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部门精细化管理实施方案1. 背景介绍在现代企业管理中，部门的精细化管理是提高组织效率和管理效果的关键因素之一。
通过精细化管理，可以加强部门的协同作业能力、提高工作效率、降低本钱，并增强部门的整体竞争力。
本文将介绍部门精细化管理实施方案的具体内容，以帮助企业实现高效、优质的管理。
2. 实施目标本部门精细化管理实施方案的目标包括：•提高部门工作效率和质量•优化工作流程，降低沟通本钱•提高部门的协同作业能力•加强对部门绩效的监控和评估•实现部门目标的快速响应和适应能力3. 实施步骤3.1 梳理工作流程首先，需要对部门的工作流程进行梳理和优化。
通过对工作流程的清晰定义，可以明确每个环节的职责和工作内容，提高工作效率和减少出错的可能性。
同时，可以通过流程图等方式对工作流程进行可视化，方便后续的工作分析和改良。
3.2 制定工作标准和指南在梳理工作流程的根底上，制定相应的工作标准和指南。
工作标准是对工作流程中各个环节的具体要求和标准的描述，可以帮助员工明确自己的工作职责和工作标准。
而工作指南那么是对如何完成具体工作任务的指导，包括工作步骤、工作方法、工作考前须知等。
通过制定工作标准和指南，可以提高员工的工作准确性和一致性，进一步提高部门的工作效率和质量。
3.3 引入协同工具和技术为了提高部门的协同作业能力，可以引入协同工具和技术。
协同工具可以帮助员工之间更好地协同工作，共享信息和资源，提高工作效率。
常见的协同工具包括团队通信工具、工程管理软件、文档共享平台等。
根据部门的实际需求，选择适合的协同工具，并对员工进行培训和指导，以确保协同工具的有效使用。
3.4 建立绩效评估体系为了加强对部门绩效的监控和评估，可以建立绩效评估体系。
绩效评估体系可以帮助管理层了解部门的工作情况和绩效表现，及时发现和解决问题，促进绩效的持续改良。
绩效评估体系应包括明确的评估指标和评估方法，通过定期的绩效评估，对员工进行鼓励和考核，提高整个部门的绩效水平。
关于推进精细化管理工作实施方案随着市场经济的发展，企业面临着越来越复杂的内部和外部环境。
要在这样的环境下生存和发展，企业必须不断创新，提高管理水平，实现精细化管理。
随着社会需求的改变，企业对于产品质量、效率、服务和成本等各项指标也有了更高要求。
而如何实现高效、优质、精细的管理就成为了所有企业亟需解决的问题。
一、精准的定位首先，企业需要对自身进行精准的定位。
不同的定位意味着不同的方式和策略。
定位错误，将浪费大量资源和时间，做出的努力也难以取得成效。
因此，企业需要全面了解自己的产品、市场、竞争以及目标客户等，实现科学地定位。
二、制定精细化管理计划其次，企业需要制定实施精细化管理的具体计划。
制定计划是有针对性的工作，需要根据实际情况进行具体分析，找出问题，并制定对应的改进方案，同时制定科学的管理指标，达到精细化管理的效果。
同时，企业还需要搭建完善的管理系统，建立流程标准化和一体化的管理机制，确保管理工作落到实处。
三、采用高效的管理工具接下来，企业需要采用适合自身的管理工具，提高工作效率。
如现代化的管理软件、智能化的管理系统、远程协作的办公软件等，可以让企业各项工作有序展开，简化管理流程，提高效率。
四、加强管理人员培训除此之外，企业还需要加强在线人员的能力培训。
管理人员的能力和素质决定着管理水平的高低，有效的员工培训可以帮助员工的思维习惯、工作方法和服务意识等方面不断改善和提高，促进整个企业的管理水平提高。
五、持续改进和优化最后，企业还需要持续改进和优化工作机制。
管理工作不是一次性的，而是需要不断地进行改进和优化，才能适应市场的变化，不断提升管理水平和企业竞争力。
总之，实施精细化管理是现代企业的必然选择，是企业生存和发展的重要保障。
推进精细化管理工作需要制定科学计划、建立管理机制、采用高效管理工具、加强员工培训和持续改进和优化工作机制等多方面的综合配合。
希望企业深入探索，找到适合自身的方法和方案，开展精准高效的管理工作，实现可持续发展。
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第一篇：精细化管理实施方案精细化管理工作是集团公司在基础管理达标、管理提升活动之后推动的又一项重要工作，是当前和未来一段时间内推行的管理方向。
推行精细化管理的核心是夯实企业管理基础，不断提升管理水平和核心竞争力，使管理工作更加标准化、规范化、专业化、程序化和系统化。
为了确保精细化管理工作有序推进，取得成效，特制定本实施方案。
一、指导思想紧密围绕集团公司“建设世界一流矿业公司”愿景目标，通过夯实基础工作，细化工作流程，实现目标激励，运用体系管理工具，实现制度化、流程化，通过信息载体，以制度检查、考核为切入点，强力推进精细化管理，切实提高企业执行力。
二、工作主题公司开展精细化管理的主题是定位精确、流程明晰、程序具体、持续改进、细化责任、创建一流。
三、基本原则按照集团公司精细化实施方案精神，公司在推动精细化管理过程中要坚持五项原则：一是转变观念，坚持长期推动。
精细化管理工作的核心是“精、准、细、实”。
要想使企业精细化工作达到集团公司精细化管理要求，必须运用精细化管理理念和管理技术，通过提升员工素质，加强企业内部控制，强化协作管理，坚持长期推动，持续改进，方可在整体上提升企业整体效益，从而达到“精、准、细、实”。
二是关注细节，把握核心内涵。
精细化管理的本质在于对战略和目标进行分解细化和责任落实，这就要求我们能够准确把握宋鑫总经理在精细化管理启动视频会讲话中提出的“五精四细”精细化管理核心内涵，深化理解并用以指导工作。
通过精细化管理工作的开展最终实现企业的战略规划能有效地贯彻到每个细节、环节并发挥作用，成为提升企业整体执行力的一个重要途径。
三是夯实基础，保障效益提升。
精细化管理是一种管理理念和管理技术，不断梳理管理流程，夯实企业管理基础，通过制度建设的系统化和细化，坚持标准化、数据化和信息化的原则，使企业组织机构能够精确、高效、协同和持续运行，最终确保企业效益得到稳步提升。
经营部管理工作细则实施方案2010年10月前言晋中分公司成立于2007年10月，由原来中化二建集团公司介休项目部骨干组建而成，年轻的晋中分公司在短时间内，已经发展成为年产值1亿元以上的分公司。
但由于年轻，管理制度还不完善，为了贯彻落实集团公司经营工作会议和三届三次职代会精神，中化二建集团晋中分公司届时组织并胜利召开了“学习台塑与精细化管理”的研讨会，根据会议精神的要求，还根据晋中分公司这几年的发展历程及目前分公司存在的种种不足，分公司经营部严格按照集团公司走“新”、“特”、“精”的发展理念，“和谐共赢，塑造精品”的经营理念及三个体系程序文件的相关规定，拟制定分公司经营部实施方案及细则，重点实施程序化、表格化的管理制度。
本实施方案将分五大部分来说明晋中分公司经营部的职责，精细化管理的具体实施内容及建议。
本方案中有些规定制度各级领导、各部室、各项目部都应该严格遵守，使精细化管理真正的落到实处，使晋中分公司不断的发展壮大，在这里还需领导的正确指导及每位职工的共同努力，使晋中分公司真正成为集团公司的五大区域分公司之一。
本方案如果有遗漏或者不完善的地方，请分公司领导及每位职工提出好的建议及要求。
第一部分：分公司经营部的职责与各级领导、各部室、各个项目部的关系分公司经营部是一个施工技术和施工经济相结合的综合性质的职能部门，主要是对各个项目部在经营工作方面进行监督、检查、抽查、审核的职责，监督、检查、审查、审核各项目部的经营管理工作和经营经济指标完成情况。
监督、检查职能包括：1、统计台账是否建立或及时统计；2、施工月报表、施工计划报表、施工周报等的完成情况；3、结算依据资料的完善和与预算定额合理对应关系；4、对甲方合同、分包合同的及时签订与合同评审情况；抽查、审核职能包括：1、对甲方进度预算、工程竣工结算编制及报出情况；2、分包队每月进度报量、年终预结算，已竣工工程的分包结算等。
其次，配合财务部门、物资部门、市场开发部门、技术部门、质安部门等各职能部门的工作安排，其中包括各项目建安成本核算，物资材料年终盘点及竣工后材料盘点，组织招、投标活动，进行商务标的编制及整理等，及时传达集团公司及分公司领导安排的各项经营工作安排。
企业精细化管理实行方案篇一：企业精细化管理实行方案进入20xx年以来, 欧债危机持续发酵, 蝴蝶效应显现, 拖累国内经济持续低迷, 使投资、消费、出口增速放缓, 保增长任务艰巨。
医药行业, 中药材价格上涨、人工成本上升、药物降价频频、产品同质化严重、行业竞争白热化、医改政策尚不明朗等, 医药企业面临前所未有旳挑战。
为了实现集团旳年度目旳任务, 保障企业战略目旳旳顺利实现, 企业必须实行精细化管理, 以实现管理增效及企业又好又快发展。
一、工作原则（一）全面覆盖, 突出重点企业旳精细化管理以人、财、物为对象。
企业旳人、财、物分布在那里, 精细化管理就延伸到那里, 力争管理全覆盖、不留死角；部门工作旳微弱点、要点在那里, 精细化工作旳重点就跟到那里, 攻坚克难。
（二）循序渐进, 实现突破精心布署精细化工作, 循序渐进推进精细化工作上台阶、见效益、成习惯。
逐渐形成制度、流程, 职责、目旳、监督、考核、奖惩、鼓励旳有机结合。
（三）动态管理, 力争创新在精细化工作推进过程中, 只有重视工作事前规划、事中监控和信息反馈, 才能增进工作到达预期目旳。
即在工作中加强管理, 寓管理于平常行为, 在管理中实现目旳任务。
（四）机制护航, 持久开展企业成立精细化工作领导小组, 为精细化工作持续推进提供组织保障。
通过对国内外形势旳剖析、判断, 认清实行精细化管理旳紧迫性和必要性, 为精细化工作持久开展统一认识。
二、工作目旳中型企业发展靠制度, 因此企业必须首先健全各项管理制度。
以企业制度规范工作流程、工作流程规范职工行为、职工行为保障决策贯彻、绩效考核激发工作热情, 使精细化管理成为企业主流文化, 形成良性互动。
使企业各部门精确、高效、协同和持续运行, 企业获得更高效率、更多利益、更强竞争力和凝聚力。
逐渐实现制度原则化、流程规范化、组织体系系统化、目旳任务精细化、监控长期化、信息反馈及时化、重大决策科学化、绩效考核全面化、部门协调机制化、平常工作条理化、风险防止可控化, 在产品质量上精益求精, 发明产品质量领先旳差异化竞争优势, 在技术创新上占据行业制高点。
门店运营精细化管理方案一、概述门店运营精细化管理是指通过对门店的各项业务活动进行细致化、精细化的管理，以提高门店的运营效率和盈利能力。
随着市场竞争的日益激烈和消费者需求的不断变化，门店运营精细化管理已经成为了必然的趋势，也是门店持续发展的关键之一。
本文针对门店运营精细化管理的重要性，介绍了门店运营精细化管理的重要内容和方法。
二、门店运营精细化管理的重要性1、提高管理效率门店运营精细化管理可以使门店的各项业务活动更加规范、有序，从而提高管理效率。
通过将各项业务活动进行细致化管理，可以更好地掌握门店的运营情况，及时发现和解决存在的问题，从而提高门店的管理效率。
2、提高服务质量门店运营精细化管理可以使门店对服务质量进行更加精细化管理，提高服务水平。
通过对门店各项服务活动进行细致化管理，可以更好地了解顾客的需求，提供更加个性化、精准的服务，从而提高服务质量。
3、提高盈利能力门店运营精细化管理可以降低门店的运营成本，提高盈利能力。
通过对门店各项业务活动进行细致化管理，可以实现资源的有效利用，降低运营成本，提高盈利能力。
三、门店运营精细化管理的重要内容1、人员管理门店运营精细化管理的重要内容之一是人员管理。
通过对门店员工进行细致化的管理，可以更加有效地调动员工的积极性，提高员工的工作效率和服务质量。
具体措施包括加强员工培训，建立绩效考核制度，制定详细的工作流程和规范等。
2、供应链管理门店运营精细化管理的重要内容之二是供应链管理。
通过对门店的供应链进行细致化管理，可以更好地控制门店的货品质量、进货渠道和库存成本，提高门店的运营效率和盈利能力。
具体措施包括建立完善的供应链体系，加强与供应商的合作，优化库存管理等。
3、销售管理门店运营精细化管理的重要内容之三是销售管理。
通过对门店的销售活动进行细致化管理，可以更好地掌握顾客的需求，提高销售效率。
具体措施包括优化产品结构，提高产品附加值，改进销售流程等。
4、财务管理门店运营精细化管理的重要内容之四是财务管理。
企业精细化管理实施方案企业精细化管理实施方案篇1一、指导思想和目标指导思想：以“”为指导，以集团公司创立“三化一型”大企业集团为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益为动身点，围绕分公司中心工作，运用科学恰当的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进分公司的可持续发展。
目标要求：以“精”为目标，以“细”为手段，用1X2年时间，把精细化理念贯彻到运营管理的整个过程，以“精细化的规划，精细化的分析，精细化的掌握，精细化的操作，精细化的核算”，完成企业管理从时机型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从外延式到内涵式、从粗放型到精细化的转变。
完成分公司发展思路明晰化、组织体系科学化、绩效考核全面化，使员工执行力、服务质量大幅提高。
二、活动内容（一）精细化管理实施精细化管理，是针对分公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。
以抓好关键环节、重点详情为着力点，提高整体管理水平。
1、精细化管理的核心理念、突破口和根本方法精细化管理的核心理念：精、准、细、严。
精是做精、做好，精益求精；准是精确、准时，信息与决策精确无误；细是操作细化、管理细化，重视详情；严是严格执行制度标准和程序规定，严格掌握偏差。
精细化管理的突破口：完善制度与标准流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。
精细化管理的`根本方法：细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。
2、精细化管理的主要内容一是制定并细化落实发展战略和任务目标。
6月底前，完成分公司“十二五”发展规划（草案）编制工作，并报集团公司；10月底前，依据集团公司“十二五”发展规划，完善分公司的发展规划，对有关任务目标进行细化、落实。
二是完善细化规章制度。
对现行规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。
4月底前，将现有制度汇编以及修订方案报送集团公司；6月底前，将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；审核后，在分公司内网公布。
超市“精细化”治理实施细则为真正把“精细化”治理深入落实在思想上、行动上，确实发挥它的实效，做到不断完善进展，坚决贯彻落实，使“精细化”治理工作全员化、全方位化和全过程化，制定本实施细则。
一、指导思想：严格按照公司职代会精神，执行“精细化”治理工作要求，加大执行力，强化各项工作的贯彻落实，杜绝工作中薄弱环节，增强职员的业务素养和责任心，提高各项工作的治理水平，顺利完成上级下达的各项工作指标。
二、“精细化”治理小组：组长：xxx成员：xxx、xxx、xxx、xxx、xxx三、“精细化”治理小组工作职责：精细化治理小组依照超市工作需要，制定不同岗位工作工作标准和工作流程及考核监督方法，让“精细化”治理落实到日常工作中，落实到全方位，让职员自觉去执行，并进行监督考核。
四、“精细化”治理内容：（拟定）“四精”为：服务上要精神经营上要精明业务上要精通治理上要精心“六细”为；货要点细质要细看服务认真投诉细问帐要细算单要细签五、“精细化”治理具体内容：（一）服务方面：一、营业员营业前工作营业前的预备早会（或班前会）职员着装、考勤后，参加早会（或班前会），早会由经理或治理员主持。
早会内容包括：前一天的工作信息或超市新策、布置当天的工作和有关注意事项，并鼓舞职员。
检查过夜商品营业员开完早会进入营业场地，首先要对自己负责的柜台、货架上的商品进行检查或清点。
对重点有要求的清点数量（包括周转仓的商品），如发觉异常，应及时向领导汇报，查明情况。
清洁卫生清洁、拖洗地面，擦抹柜台、货架、商品及有关设施，做到洁净、整洁、无尘土。
整理商品对货架上摆放的或以各种形式陈列的商品进行归类、整理，做到整齐、丰满、美观大方，不得有空位。
检查商品价格标签1、营业员检查商品价格，要逐个商品检查，要求做到货价相符，标签齐全，货签对一般商品要做到一货一签。
对花色品种较复杂、选择性较大的商品，应做到一件一签，以防止在销售时发生价格差错。
2、标签要与商品的货号、品名、产地、规格、单位、单价相符；如有不符，要重新制作，货签不对位，要立即更改；没有标签的，要及时补上。
经营部管理工作细则实施方案2010年10月前言晋中分公司成立于2007年10月，由原来中化二建集团公司介休项目部骨干组建而成，年轻的晋中分公司在短时间内，已经发展成为年产值1亿元以上的分公司。
但由于年轻，管理制度还不完善，为了贯彻落实集团公司经营工作会议和三届三次职代会精神，中化二建集团晋中分公司届时组织并胜利召开了“学习台塑与精细化管理”的研讨会，根据会议精神的要求，还根据晋中分公司这几年的发展历程及目前分公司存在的种种不足，分公司经营部严格按照集团公司走“新”、“特”、“精”的发展理念，“和谐共赢，塑造精品”的经营理念及三个体系程序文件的相关规定，拟制定分公司经营部实施方案及细则，重点实施程序化、表格化的管理制度。
本实施方案将分五大部分来说明晋中分公司经营部的职责，精细化管理的具体实施内容及建议。
本方案中有些规定制度各级领导、各部室、各项目部都应该严格遵守，使精细化管理真正的落到实处，使晋中分公司不断的发展壮大，在这里还需领导的正确指导及每位职工的共同努力，使晋中分公司真正成为集团公司的五大区域分公司之一。
本方案如果有遗漏或者不完善的地方，请分公司领导及每位职工提出好的建议及要求。
第一部分：分公司经营部的职责与各级领导、各部室、各个项目部的关系分公司经营部是一个施工技术和施工经济相结合的综合性质的职能部门，主要是对各个项目部在经营工作方面进行监督、检查、抽查、审核的职责，监督、检查、审查、审核各项目部的经营管理工作和经营经济指标完成情况。
监督、检查职能包括：1、统计台账是否建立或及时统计；2、施工月报表、施工计划报表、施工周报等的完成情况；3、结算依据资料的完善和与预算定额合理对应关系；4、对甲方合同、分包合同的及时签订与合同评审情况；抽查、审核职能包括：1、对甲方进度预算、工程竣工结算编制及报出情况；2、分包队每月进度报量、年终预结算，已竣工工程的分包结算等。
其次，配合财务部门、物资部门、市场开发部门、技术部门、质安部门等各职能部门的工作安排，其中包括各项目建安成本核算，物资材料年终盘点及竣工后材料盘点，组织招、投标活动，进行商务标的编制及整理等，及时传达集团公司及分公司领导安排的各项经营工作安排。
在监督、检查、抽查、审核过程中，提早、及时的解决施工过程中存在的经营方面的问题，不仅要提高经营工作效率和工作质量，促使项目经理管制制度逐步完善，更要提高各个项目部经营工作管理水品，最主要是降低施工成本，争取利润最大化。
第二部分：建安合同签订建议及合同管理的实施细则随着市场经济的发展，合同已成为所有经营管理的最重要依据，是施工管理和竣工结算的最主要依据，合同条款是否合理，直接影响到了工程的经济利益，所以，合同中必须明确各种条款：包括工程承包范围、合同工期、合同价款、费用标准、付款方式、双方责任与权利、材料供应等各种因素。
建安合同分为两种：一种是对业主（甲方）的施工合同；一种是分包队伍的施工合同。
1、对甲合同签订的建议：在与甲方（业主）签订合同前，必须对对方的资信情况、履约能力、信誉程度等进行考查，凡采取非法手段以及不按本办法对外签订合同，视造成损失情况对经办人及项目主管追究责任。
在签订合同时，尽量使用最新的定额，以便于今后各种政策性文件的出台以及各种费用的调整跟的上新定额的标准，如山西省05定额人工费调整的相关文件、清单计价规范修正本等。
合同文本必须使用国家或者地方性的建安合同的最新标准文本，这不仅降低了合同签订中的风险，而且政策性的条款是业主也不好讨价还价，同时也维护了我们的利益。
对合同中签订的内容字句组合要严谨，多斟酌斟酌后在确定，防止以后出现打官司的可能，并为以后的结算打下良好的基础。
项目经理要多阅读合同的内容，并且组织相关技术人员学习合同，毕竟一个人的思维毕竟有限，大家集思广益共同研究，为项目部及分公司创造利益。
合同签订后难免有些误差，有些合同只能是在实施过程中，不断的发现问题，解决问题，及时增加相应的对我们有利文件或补充协议。
进入外省施工时，一定要与当地建设主管部门取得联系，以便及时了解当地法律法规及政策性文件的出台。
仔细研究当地定额，明白其价格构成。
合同签订过程中注意当地定额、政策性文件的特殊之处。
如果当地有我们中化二建施工的项目，要跟项目经理取得联系，以了解当地的市场行情，材料价格等信息。
为后续工程的分包做好充分的准备工作。
对甲方合同流程2、对分包队合同签订的要求：分包合同的签订建立在对甲方合同的基础上，根据对甲方合同的内容来签订分包合同。
分包合同均由各项目经理组织签订，经营部主要监督、检查合同价款的合理性及合同条款是否完善。
分包合同必须采用集团公司下发的《建筑施工合同》标准文本，以避免不必要的纠纷，特殊情况可根据工程实际情况自行起草，但必须经营部审核才能使用，在签订外包合同时，分包队伍必须具备相应的施工资质，包括：营业执照证书、施工资质证书、安全生产许可证、法定代表人证书或者法定代表人委托书，委托人身份证复印件，以上证件必须齐全。
分包合同中还应明确施工的范围，计价依据，质量等级，合同中包括的费用等，分包合同必须符合对甲合同的各项要求，不得超出其范围。
分公司领导或项目部合同谈判 分公司评审、签订 集团公司评审、盖章 甲方盖章 分公司经营部备案 现场开工 项目部组织合同学习 现场准备开工分发公司财务部所有的对甲合同与分包合同都必须按照公司三个体系的要求建立合同台账（见附表一），并由专职人员负责对甲放与分包合同的保管，尤其是对甲合同具有保密性，不得使分包队借阅，在合同履行过程中项目经理应组织交底并对施工合同进行学习，让参与项目管理的人员熟悉合同中的各种条款，在施工中应该注意的各种事项，对分包队伍合同流程3、工程承包合同的评审：合同评审的目的主要是规范合同条款，找出合同中存在的不利因素，降低施工中存在的风险。
合同签订后，由分公司经营部组织分公司各职能部门及分公司各级领导进行评审，对不规范的内容和条款要提出整改意见，待合同签订通过后，由分公司经营部派专职人员回集团公司办理相关手续，办理完毕后，由经营部备案，并下发给财务部，履行合同的项目部，分包合同则给签订合同的分包队。
在合同执行过程中，如需变更或解除合同必须依法进行。
提出书面申请或建议，写出修改内容，需解决的问题，报本单位经营管理部门，由经营管理部甲方大合同签订 项目部选择合格分包商 项目部洽谈、拟订分公司评审、签订 分公司经营部备案 集团公司评审、盖章 分发财务部 现场开工准备 现场开工 项目部组织相关人员学习合同 分发项目部门与相关部门研究提出修改方案，报原合同审批人进行审批后，再经合同对方签字确认方为有效。
修改部分应通知有关部门，合同修改应进行记录。
第三部分：工程施工预、结算管理的办法工程施工预、结算编制是一项是一项很繁琐而又很细致的技术与经济工作，不仅要求编审人员具有一定的专业技术知识，如施工技术等一系列系统的建筑工程知识，而且还要有较高的预算业务水平和良好的职业道德，同时要有较强的工作责任感。
分公司经营部根据晋中分公司现状，加强项目经理责任制的管理制度，制定了工程施工预、结算相关的管理办法及实施流程，包括,1、对甲方报施工预算进度管理办法及实施流程;2、对甲方工程竣工结算管理办法及实施流程;3、对分包队进度管理办法及实施流程;4、对分包队竣工结算管理办法及实施流程等四个方面来阐述工程施工预、结算的重要性,1、对甲方报施工预算进度管理办法及实施细则1.1、新开工程，对甲施工图预算编制由项目经理组织，根据合同签订的内容、图纸到场时间进行安排，要求技术员从图纸到场之日起15天时间编制完整的施工图预算。
（后附具体实施流程）15天 存在问题，提出问题反馈合同签订报甲方进行施工图预算审批经营部抽查 项目部备案 发放施工图纸到工地 编制施工图预算分公司经营部备案 分公司财务部1.2、根据与不同业主（甲方）签订的合同要求及对上报甲方进度预算资料的要求，应及时编制进度预算上报甲方。
对于审批回的进度预算资料，应该由各项目部专职的经营管理人员存档，该资料具有保密性，并及时返回分公司经营部备案（后附具体实施流程）依据合同中的相关规定依据甲方对时间及格式的要求2、对甲方工程竣工结算管理办法及实施流程2.1、对甲竣工结算由项目经理组织，根据合同约定结算方法进行编制。
2.2、上报甲方的竣工结算文件应包括以下内容：a 、以单位工程装订成册。
b 、按照合同、定额规定的计算规则计算已完工程的工程量计算书。
c 、结算书封面，结算书封面要统一，施工单位方名称完整，施工单位方编制人签字、经营主管审核签字、项目经理签字，签字要工整，并加盖总公司公章。
d 、结算书编制说明，结算书编制说明内容包括：工程概况、工程量计算依据、采用的图号、计价依据、采用的定额、地区材料预算价格及市场动态调整的依据、取费依据、采用的费用定额、施工预算中遗留问题及其他应说明问题。
e 、单位工程费用表。
f 、单位工程预（结）算表。
g 、措施项目计价表。
对甲合同签订 项目部进度预算编制项目部备案（原件） 报甲方审批 分公司财务部（原件）分公司经营部备案（原件）h 、单位工程人材机汇总表。
i 、单位工程人材机价差表。
k 、单位工程甲供材表。
l 、相关技术联系单、洽商单、现场签证等。
2.3、上报甲方竣工结算文件后要积极及时进行对量审核，审核完成的竣工结算文件交经营部存档备查，并由经营部送财务部门。
存在问题，提出问题反馈二、对乙进度结算和竣工结算管理办法：1、对乙进度结算：1&1、对乙进度结算由项目经理组织，根据合同约定结算周期、日期和方法进行编制。
1&2、施工队（乙）上报的进度结算文件应包括以下内容：a 、结算本周期已完工程部位形象进度表。
b 、按照合同、定额规定的计算规则计算的本周期已完工程的工程量计算书。
c 、结算书封面，结算书封面要统一，施工单位方名称完整，施工单位方编制人签字、审核人签字、项目负责签字，签字要工整，并加盖施工单位公章。
d 、结算书编制说明，结算书编制说明内容包括：工程概况、工程量计算依据、采用的图号、计价依据、采用的定额、地区材料预算价格及市场动态调整项目部编制竣工结算报甲方竣工结算 分公司经营部审查 公司经营部备案 分公司财务积极与甲方交涉完成结算 总公司备案 竣工验收合格的依据、取费依据、采用的费用定额、施工预算中遗留问题及其他应说明问题。
e、单位工程费用表。
f、单位工程预（结）算表。
g、措施项目计价表。
h、单位工程人材机汇总表。
i、单位工程人材机价差表。
k、单位工程甲供材表。
l、相关技术联系单、洽商单、现场签证等。
1&3、施工队结算审核办法：a、施工队结算进度必须是已完成的合格工程范围。
b、施工队结算所附签证、技术联系单必须是原件，复印件不予结算。
