奇瑞汽车 数字中心与信息中心副总监

奇瑞汽车电子商务发展调研一、概况奇瑞公司从2001年起陆续开展电子商务建设，公司从一开始定位非常明确，即利用互联网和信息技术，整合供应、生产、销售、物流、售后服务等整个经营过程和经营活动，提高效率，降低成本，扩大客户。

基于此战略，奇瑞电子商务是以ERP系统为基础，集成客户关系管理(CRM)、供应链管理(SCM)、知识管理(KM)以及财务等内部控制系统，构成“以客户管理为中心”的企业内部信息化完整平台，以实现企业的供销存、人力、财务等管理业务的信息化；通过EPS系统，将企业与企业所有者、经营者、合作伙伴、分销商及客户联系在一起，以实现不同角色信息的共享。

奇瑞电子商务涵盖了B2B、B2E 、B2C等电子商务的类型，其中B2B主要是实现企业与供应商、分销商及合作伙伴(主要是第三方物流公司)间的信息共享及经营业务；B2E主要实现企业与员工、管理者之间的信息共享与人力资源管理业务；B2C主要实现企业与最终客户之间的互动。

由于汽车消费属于宗产品消费，实现网上直接销售还存在很多障碍，因此，目前奇瑞B2C 电子商务主要是为客户提供一个客户与企业之间、客户与客户之间的信息交流平台，并与企业内部的CRM集成，以提高客户的满意度.奇瑞的电子商务项目为企业带来了明显的经济效益和社会效益，仅2005年为企业带来直接经济效益超过1亿多元，电子商务的应用同时提高了客户的满意度和企业知名度，促进了企业产品销售，为企业创造了巨大的间接经济效益和社会效益。

二、背景熟悉中国汽车工业的人大都记得那段传奇：一家企业刚刚成立两年就跻身全国轿车八强，又在此后数年内形成30多万辆整车年生产能力。

然而随着中国加入WTO和市场化进程的进一步加快，奇瑞作为传统型制造企业在应对全球化竞争格局，加快市场化进程方面存在着巨大的挑战。

通过“信息化带动工业化”，积极开展管理变革和信息化建设，实现可持续发展，是奇瑞汽车面临的第二次创业。

2001年奇瑞组织自身的技术力量并吸收了几个外来的专家后成立了企业的信息部，开始对整个公司普及信息化。

5。

1第I阶段计划与项目确定阶段本阶段CHERY公司开展的主要质量活动:-—确定潜在的供应商——定义奇瑞公司的要求，并提交样件或数字定义以及所需的文件及资料——确认供应商产品开发计划和质量保证计划--与供应商签订《汽车零部件开发协议》5。

1。

1潜在供应商选择过程5.1.1.1项目开发小组在项目的策划过程中,依据该项目产品的结构特点，提出零部件的内、外部加工方案，小组讨论后取得项目经理的批准，编制开发零件清单5.1.1。

2如果开发零件产品定义完全，项目采购科采购工程师根据“开发零件清单" 组织采购质量、产品工程师依据该方案对外部加工的每一种制件（包括原材料）确定潜在的供应商（1～2家），由项目采购工程师编制“供应商开发计划",以此作为选择供应商的切入点.或在日常采购管理中根据成本需要增加B点供应商，由批量采购科采购工程师编制“开发零件清单”确定潜在供应商,并形成“供应商开发计划”5。

1。

1.3如果开发零件产品定义不具备，则根据样件特点选择开发供应商，由开发供应商进行前期开发策划，供应商提出开发费用报价，经奇瑞公司同意后签定开发合同，供应商进入前期同步开发阶段。

当供应商完成产品开发，明确产品定义并经过奇瑞公司验收后，双方完成开发合同所赋予的内容,开发供应商承担100%的开发责任。

开发合同完成后，奇瑞公司可以重新进行招投标选择供应商量产零件。

5。

1。

1。

4潜在供应商的确定原则：●关键件/重要件已通过ISO/TS16949：2002的第三方认证，一般件至少通过ISO9001：2000质量管理体系●具备上海大众、一汽大众、神龙公司、天津丰田和上海通用等国内主要轿车主机厂“B”级（或等同）以上供应商资格优先考虑；●在奇瑞公司的供应商质量档案中，无二次以上(含二次）的停供记录；●经过初步考察和论证，具备拟供应零部件所需的充分的开发能力;●具备从事相同或相似零部件开发、生产、供应的经验;●优先考虑奇瑞配套体系内供应商5。

《汽车纵横》：在汽车行业里，采购体系对企业整体战略发展非常重要，采购管理能力是整车企业的核心能力之一。

奇瑞在采购战略方面制定了怎样的目标？肖曙明：奇瑞2013年开始做专业采购管理，计划到2019年建成国内最佳供应链和最有能力的采购体系。

这一战略目标分三个阶段实现，第一阶段是全面项目开发的供应链，建起新的采购专业管理组织；第二阶段，形成强有力和独立的供应链，建立最优最新的项目管理流程，建立专业的采购管理方法。

第三个阶段是建立最适应奇瑞的采购管理方式。

《汽车纵横》：目前供应商已经越来越全面地参与到整车厂研发、生产、销售与服务中，有机整合和系统集成供应商的能力成为主机厂关键能力之一。

奇瑞采购体系在供应商管理方面有哪些具体要求？肖曙明：供应商管理总的要求是以采购战略和品类采购策略作为输入，以供应商分类为基础，包括从准入到退出的全生命周期管理。

在供应商质量的管理原则上，按零部件全生命周期完整实施质量管理的流程，聚焦重点新项目及车型，投入足够的资源。

同时根据供应商零部件实物质量表现，逐步完善对供应商的输入过程、输出质量管理的完整性、准确性和一致性。

《汽车纵横》：刚才提到采购要以“项目采购管理为基石”，奇瑞的采购工作在这方面将如何优化？肖曙明：在限期采购方面，第一是优化定量管理，引入PMT协同及总结会议决策机制，明确定点启动的基本条件，制定通用化的原则。

为此首先立项批准，其次是产品开发分析完成，再就是制造路线的确定。

根据定点通用原则的要求，供应商选择的范围要符合资源规划，已经签订主合同、属于A级和B级供应商，边缘化的供应商和C级供应商不入选。

其他的原则还包括：基地新的项目定点应选择是本地化的供应商；子项目定点则是在满足质量成本前提下实现批量供应商优先。

再一个就是三化范围内的零部件沿用。

PMT协同及总结会议决策机制是由技术、采购和研发以及质检等部门共同决策。

第二，完善零部件开发过程与整车开发过程的匹配，促进供应商参与同步开发，平衡开发过程中的质量成本以及进度，落实零部件的PVC和2TP审核，确保新车型如期上市 。

奇瑞任命三位副总经理
佚名
【期刊名称】《汽车纵横》
【年(卷),期】2016(000)005
【摘要】近日．奇瑞在其刚刚结束的奇瑞2016年度董事会上．正式通过三项人事任命．张国忠、朱国华两位70后干部以及前泛亚技术中心总经理自雷蒙（Raymond Bierzynskl）同时被任命为奇瑞汽车副总经理。

其中．张国忠负责品质管理和采购事务．朱国华负责战略规划和合资公司业务．白雷蒙则分管奇瑞汽车研究院．负责产品研发工作。

【总页数】1页(P16-16)
【正文语种】中文
【中图分类】F273.1
【相关文献】
1.奇瑞汽车实现弯道超车——访奇瑞汽车股份有限公司副总经理、奇瑞发动机事业部总经理冯武堂先生 [J],
2.安徽奇瑞汽车有限公司副总经理许敏:自立自强创新创业--奇瑞的自主创新之路[J],
3.品质为本，扎实成就精品——访奇瑞商用车（安徽）有限公司河南分公司副总经理潘兴旺先生 [J], 郭嘉;
4.领军人物奖奇瑞控股集团副总经理、捷途总经理鲍思语 [J], ;
5.新能源汽车是大势，营销更应有创新——专访奇瑞汽车北京销售分公司副总经理张厚禄 [J], 孙畅
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只要对的，不要贵的商玉贵，长城汽车销售公司副总经理、新闻中心主任兼新闻发言人，人们都习惯叫他老商。

老商是长城汽车地道的“老人”，自1996年从政府机关岗位退下来即加入长城汽车，他见证了长城汽车这些年的快速发展，更清楚一路走来的艰辛。

他现在也是魏建军身边为数不多的核心人才、左膀右臂。

据他讲，媒体对长城汽车人才观的质疑，魏建军并不认同。

他说，长城汽车的人才机制并非不开放，也并不是不引进海归等高端人才，关键是引进什么样的人才，怎么用。

其实，曾经有很多海外专业技术人员在长城汽车工作过，最多时，同时在职的海归达到100多人，只是由于他们大多在技术岗位上，不担任公司行政职务，很少在公开场合或媒体面前露面，没什么名气，所以，让人感觉长城汽车很少外来人才。

另外，随着时间的推移和长城汽车的发展，有的合约到期，也有的因不适应长城汽车的企业文化或无法满足企业的发展需要，或不再是所需的专业人才而选择离去。

事实上，长城汽车也曾不乏韩志玉、王瑞平、李军等来自跨国汽车企业的海归。

外来海归有的水土不服，有的难以融于长城汽车的企业文化，是不了解长城汽车的传统。

老商举了个例子。

比如要上个项目，按照国有大企业的规划、预算，可能要一下子投入上千万、数百万元，但按照魏建军的思路，一切为办事，是能省则省的原则，能自己做的就自己做。

另外，与老板懂车也不无关系。

作为汽车企业中为数不多懂车的企业老总，魏建军的眼睛里可不揉沙子，任何事都蒙不了他。

魏建军对汽车、对技术的内行源于他与生俱来对汽车的痴迷。

从二十五六岁就开始玩车、拆车的他，20多年来，一直未改变这种嗜好。

据悉，至今在长城汽车总部大楼的地下车库，还有数十辆供他拆解、研究的各种车型，其中不乏劳斯莱斯这样的豪车。

他买来各种豪车，把它们一一拆解、研究，因此，他对汽车技术非常在行，长城汽车什么阶段需要什么样的人才、什么人更适用于长城汽车、能不能胜任等等，他心里很清楚，不会做赔本的买卖。

按需招聘，能者上，庸者下，不同岗位引入不同类型、不同层次的人才。

奇瑞捷豹路虎：树立汽车行业精益物流标杆王玉;江宏【期刊名称】《物流技术与应用》【年(卷),期】2016(021)009【总页数】7页(P86-92)【作者】王玉;江宏【作者单位】【正文语种】中文奇瑞捷豹路虎是国内首家中英合资的高端汽车企业，也是中国审批建设的最后一个内燃机汽车企业。

位于常熟的制造工厂是世界最先进、最高效的汽车生产基地之一，被捷豹路虎公司誉为“全球样板工厂”，其先进精益智能绿色的物流体系同样树立了行业新标杆。

当前，在全球经济增速下滑的市场环境下，很多汽车企业都在减量生产，奇瑞捷豹路虎汽车有限公司（以下简称“奇瑞捷豹路虎”）却保持着高速增长：2015年正式投产，产销量为2.7万辆，实现了当年投产当年盈利的骄人成绩；2016年产销量计划为6.5万辆，是上年的2倍多。

此外，奇瑞捷豹路虎投产以来，每年都有一款新车上市，路虎揽胜极光、路虎发现神行和捷豹XF都赢得了消费者的喜爱，未来公司还将生产并销售路虎、捷豹品牌的其他车型，以及为中国市场量身定制的自主品牌车型。

奇瑞捷豹路虎作为一个年轻的汽车企业，发展势头良好。

为了深入了解这个全球样板工厂的供应链及物流管理运作，本刊记者采访了奇瑞捷豹路虎制造部物流总监朱瑞，并参观了工厂特别是整套物流系统。

可以说，先进精益的供应链体系、高效智能的物流系统、持续改善的运营管理，为奇瑞捷豹路虎打造高度自动化、柔性化、智能化的汽车工厂奠定了坚实的基础。

奇瑞捷豹路虎汽车有限公司成立于2012年11月，由中国奇瑞汽车股份有限公司和英国捷豹路虎汽车公司共同出资组建，总投资额109亿元人民币，合资双方股比为50：50。

奇瑞捷豹路虎公司总部位于上海，生产基地位于常熟市沿江经济技术开发区，距离上海仅一个小时左右车程，占地面积约1平方公里。

1.工厂概况奇瑞捷豹路虎常熟工厂拟分两期建设，已投入运营的一期项目占地面积84.5公顷，规划整车年产能13万辆。

目前，常熟工厂拥有冲压、焊装、涂装、总装四大工艺车间，均按照全球最先进的汽车工厂建造标准建设。

Company蜕变，尹同跃新塑奇瑞本刊记者 张艳1997年成立,2010年转型，多品牌战略实施以及大刀阔斧内部组织体制改革，到如今5年时间过去，没有到该总结的时候，但我们可以梳理出多年奔跑下来的奇瑞创新之路。

18年前从一汽-大众“请辞”，一路南下尹同跃来到芜湖创立奇瑞汽车股份有限公司（以下简称“奇瑞”），那时的他年轻，充满激情；如今53岁的他经过在奇瑞的淬炼，早已变得从容不迫。

从“茅草屋”时代的艰苦创业，到奇瑞连续多年蝉联自主品牌销量冠军，并一度以“超英赶美”的速度在销量上逼近老牌的南北大众，尹同跃和早年的奇瑞享受过做自主品牌汽车的“峥嵘岁月”，现在他更清楚未来奇瑞走向哪里。

前不久，奇瑞汽车董事长兼总经理尹同跃出席中国汽车工业协会定期举办的信息发布会，就奇瑞转型发展情况与大家进行交流，以当前国内的情况而言，自主品牌车企大多都在进行战略转型，自2011年起，自主品牌汽车市场份额持续下降，2014年更是出现连续12个月市场份额下降。

奇瑞属于居安思危，并非是在看到这样的情况下才开始转型，而是从2010年开始，也就是在奇瑞汽车处于销售巅峰的时候，就深刻地意识到，中国汽车一路狂飙的时代已经过去。

也就是从2010年开始，奇瑞开始了艰苦卓著的转型之路。

5年前的尹同跃已经认识到，“奇瑞汽车要生存发展，不能再以低价取胜，必须进行战略转型，大打技术战、品牌战、服务战，以先进技术、高品质产品和一流服务取胜。

这才是中国自主品牌汽车的发展之道。

” 现在的奇瑞到底有什么样的变化，尹同跃接受本刊记者专访，从中国汽车产业现状以及奇瑞转型等多方面多角度展开讨论。

面对阵痛练好内功“经销商若不能盈利，是奇瑞的耻辱，是奇瑞的无能。

”面对车市销量下滑、奇瑞经销商盈利下滑，尹同跃表示，“由于今年上半年产品上市结构没有安排好，对经销商造成一定影响，现阶段虽不能达到奇瑞每家经销商都能盈利，但经销商盈利率达到70%以上是可以保证的。

”虽然今天的奇瑞已经蜕去成立之初的稚嫩，但发展的道路仍然布满荆棘。

李学用风云A8领跑混动市场奇瑞汽车股份有限公司副总经理、奇瑞汽车营销公司总经理 李学用文 / 张恒不久前，奇瑞汽车在深圳发布了超能混动家轿——风云A8，这是一款以全球标准打造的混动A+级轿车，共推出四个版本，售价11.99万-14.99万元，致力于打造混动市场的价值标签。

作为风云序列的首款车型，风云A8是奇瑞汽车在混动赛道上的重要力作，也是鲲鹏超能混动技术的首搭车型。

在风云A8全球上市前夕，奇瑞汽车还开启了“芜湖至深圳1400公里续航验证”，邀请了媒体和全球用户共同见证了风云A8在20小时不间断的长测中，以实测满油满电1624公里的综合续航里程、最低馈电油耗3.48L/100km，验证了风云A8续航“反向虚标”的硬实力。

发布会后，包括《汽车人》在内多家媒体采访了奇瑞汽车几位高层领导，他们从不同的角度，介绍了奇瑞在2024年的发展规划、风云系列的品牌定位、鲲鹏超能混动技术的技术优势，以及奇瑞与合资品牌的竞争策略等话题。

四条赛道并进新能源领跑行业2023年奇瑞集团实现销量“十二连涨”，累计销售汽车达到历史性的1881316辆，同比增长52.6%。

奇瑞汽车股份有限公司副总经理、奇瑞汽车营销公司总经理李学用表示，奇瑞集团2024年的目标是“远高于行业增速”，不仅要在整个集团销操盘 ／ EXECUTIVE量上做到增速第一，更要在新能源销量上做到增速第一。

这是董事长尹同跃定下的最低要求。

在路线上，奇瑞一直坚持四条赛道并进的战略，分别是国际赛道、燃油车赛道、混动赛道和纯电赛道。

在国际赛道上，奇瑞要继续保持出口领先，2023年出口93.7万辆，2024年有望继续增长。

在燃油车赛道上，奇瑞要进一步巩固优势，因为中国市场对燃油车的需求依然很大，奇瑞要做到燃油车市场的绝对领先，2023年奇瑞燃油车增幅超过50%，2024年要保持增长。

在混动赛道上，奇瑞以风云系列和捷途山海为主力产品，打造高性能、高节能、高智能、高安全的混动系统，成为国内最主流的混动品牌。

奇瑞汽车成长在路上曾经几次的战略失败，也让奇瑞汽车的市场份额连年下滑。

尽管有过低谷，但是奇瑞并没有一蹶不振，而是多方尝试，从失败中吸取经验，努力创新，挑战问题，让自己有所成长。

2022年开年，奇瑞汽车继2022年销量连刷单月新高之后，继续保持奔跑“加速度”，在2022年1月实销汽车97060辆，同比增长80.2%，成功实现“开门红”。

官方数据显示，奇瑞集团从2022年3月开始，连续10个月实现环比增长，并且在2022年10月、11月、12月连续创下单月销量新高，整个第四季度的平均同比增速高达28%。

其中，奇瑞自主板块的表现非常亮眼，奇瑞汽车2022年销量为44.9万辆，同比增长8.6%;奇瑞控股捷途也再次突破年销10万辆大关，到达了12.7万辆;而出口销量那么为11.4万辆，连续18年位居中国品牌乘用车出口第一。

即便新冠肺炎疫情对整个汽车市场的供给、生产、销售等环节都造成了较大的影响，但奇瑞在过去一年交出了一份令人满意的答卷。

其实，奇瑞汽车并非总是这样一帆风顺。

曾经几次的战略失败，也让奇瑞汽车的市场份额连年下滑。

尽管有过低谷，但是奇瑞并没有一蹶不振，而是多方尝试，从失败中吸取经验，努力创新，挑战问题，让自己有所成长。

多方尝试说起奇瑞汽车，不得不提的便是“多品牌战略”。

奇瑞第一次开启多品牌战略是在2022年。

凭借当时国家实施购置税优惠和汽车下乡等利好政策的东风，奇瑞销量同比增加40.5%，年销量成功突破自主品牌50万辆关口，连续9年蝉联自主品牌销量冠军。

奇瑞汽车也成为了自主品牌中“多品牌多渠道”战略的带头品牌。

这一年，奇瑞将汽车品牌一分为四，打造奇瑞、开瑞、瑞麒、威麟四个品牌。

其中，原有的奇瑞品牌，未来将作为中低端乘用车出现;开瑞品牌定位在中低端商用车领域;威麟主攻中高端多功能车MPV和运动型多用途车SUV，以及轻型客车;瑞麒那么是奇瑞的中高端轿车品牌，同时是拓展海外市场的主力。

但由于当时各种原因，瑞麒、威麟均折戟沉沙;奇瑞汽车整体也开始走下坡路。