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管理学郝云宏第一章管理基础１.1管理的作用１.2管理的本质：管理的本质在于实践1.2.1管理的本质离不开对环境的关注和解读1.2.2管理的本质不同于单纯管理工具的运用1.2.3管理的本质直接表现为对组织使命的追求管理的含义１.3管理者的认知1.3.1管理者的价值1.3.2管理者的活动1.3.3管理者的角色：管理者承担着多样性的角色2012.31.3.4管理者的分类１.4管理者的职能2007１.5管理者的技能2012 .1 20101.概念技能2.人际技能3.技术技能第二章管理环境２.1组织环境2.1.1组织环境的定义2.1.2组织环境的构成1.宏观环境|总体环境2.中观环境|行业环境3.微观环境2.1.3组织环境的特点及关系1.组织环境的特点2.组织内外环境间的关系2.1.4外部环境分析1.扫描2.监测3.预测4.评估2.1.5企业文化1.企业文化的概念及分析维度2.企业文化类型3.企业文化结构4.企业文化功能２.2组织环境的新变化及组织的应对方式2.2.1组织环境的新变化1.全球经济一体化2.知识经济3.企业社会责任4.信息技术浪潮2.2.2 组织应对环境变化的举措1.学习型组织20132.柔性组织2.2.3 环境管理1.环境与组织的关系2.组织环境的定位3.企业如何管理环境4.企业管理环境的一般方法2.2.4 企业环境信息的搜集、加工和管理第三章决策2007 保证正确决策的举措3.1决策的概述3.1.1决策的含义1.决策的含义2.决策的要素3.评价决策有效性的标准3.1.2 决策的特征3.1.3决策的类型1.程序化决策和非程序化决策2.战略决策和战术决策3.个人决策和群体决策20124.确定性决策、风险性决策和不确定型决策5.单项决策和序贯决策3.2决策的过程及影响3.2.1 决策过程1.提出问题2.确定目标3.科学预测4.拟定方案5.方案评价6.选定方案7.检验决策8.实施决策3.2.2 决策的影响因素1.环境2.决策者的个人因素3.组织文化4.以往决策5.决策的时间紧迫性3.3决策方法 3.3.1定型决策方法1.头脑风暴法2.德尔菲法3.3.2 定量决策法1.盈亏平衡法2.决策树法3.不确定型决策方法第四章目标设置4.1企业的目标体系4.1.1目标的含义与功能20121.目标的导向功能2.目标的激励功能3.目标的考核功能4.目标的凝聚功能4.1.2目标体系与分类1.终极目标2.中长期目标3.短期目标4.1.3 宗旨、使命与愿景1.宗旨2.使命3.愿景4.1.4 经营层面的目标1.市场地位2.创新3.生产率4.实物资源和金融资源5.利润率6.管理者绩效和培训管理者7.员工绩效和工作态度8.企业社会责任4.2目标设置和分解4.2.1目标设置的原则20071.合理性2.挑战性3.平衡性4.2.2 组织目标的设置1.组织使命与愿景的陈述2.战略目标4.2.3 目标分解：从战略目标开始1.指令是分解2.协议式分解4.3目标管理2012x4.3.1 目标管理的含义1.以目标为中心2.形成一个目标体系3.自主管理与自我控制4.3.2 目标管理的基本内容20081.目标的制定与展开2.实施目标3.评价效果4.3.3目标管理的优点与缺点1目标管理优点2.目标管理缺点第五章计划工作5.1计划工作的概述5.1.1计划的含义和特征1.计划的涵义2.计划的特征5.1.2 计划的作用2011 20101.指引方向，指导工作2.降低风险，掌握主动3.减少浪费，提高效益4.提供控制标准，计划工作建立的目标和指标是控制的依据和尺度5.1.3 计划的类型1.正式计划和非正式计划2.长期计划、中期计划和短期计划3.战略计划和战术计划4.指令性计划和指导性计划5.综合计划和专业性计划5.1.4 影响计划有效性的因素1.组织所处环境的不确定性2.组织滋生的规模和制定计划者本身所处的管理层次3.组织的产品所处的具体生命周期阶段不同，不同类型计划的有效性不同5.2计划的编制和执行5.2.1 确定计划的基本前提条件5.2.2确定目标谈谈目标管理的基本思想和主要特点？1.确定目标的内容和顺序2.确定是党的目标时间3.科学合理地表述目标5.2.3 发掘备选方案5.2.4 评估及确定目标5.2.5 拟定具体计划5.2.6 编制预算，使计划数字化5.3计划编制的方法1.网络计划技术2. 投入产出发3.甘特图5.4战略规划5.4.1 战略的含义与特征5.4.2 战略管理的基本过程1.战略的含义2.战略管理过程5.4.3 企业战略类型1.公司层战略2.业务层战略3.职能层战略5.4.4 企业战略评价与选择1战略评价常用方法2.战略选择的影响因素3.常见战略选择误区5.4.5 战略实施与控制1.战略控制的概念和作用2.战略控制的方式2007x3.战略控制的有效条件谈谈目标管理的基本思想和主要特点？第六章组织结构和组织设计6.1常见的组织结构形式6.1.1 组织结构与组织设计1.组织结构的概念2.组织设计的概念6.1.2常见的组织结构形式1.直线制组织结构2.职能制组织结构3.直线职能制组织结构4.事业部制组织结构2007x5.矩阵制组织结构2006 20086.委员会6.2组织结构设计6.2.1 组织结构设计的基本原则1.遵循环境要求的原则2.客户满意原则3.资源制约原则4.权力分配原则5.管理跨度原则20126.2.2 组织结构设计的影响因素1.企业战略波特2011 2012 2006 2008x2.外部环境3.科技条件4.组织规模5.企业文化6.2.3 组织结构设计的关键技术1.工作专门化2.部门化3.命令链4.控制跨度5.集权与分权6.正规化6.2.4 常见组织设计方案1.职能设计2.地域设计3.项目设计4.矩阵设计5.跨国设计6.网络设计7.虚拟组织6.3组织中的权力配置6.3.1 职权的概念6.3.2 职权的分类2010x1.直线职权2.参谋职权3.职能职权4.正确发挥参谋的作用6.3.3 集权与分权20111.集权与分权的相对性2.影响集权与分权的主要因素3.集权与分权程度的衡量标志6.3.4授权1.授权的概念和内涵2.授权的原则2013第七章人员配备7.1招聘与甄选7.1.1 人员配备的重要性7.1.2 招聘的途径1.内外招聘的优点和缺点2.企业常用的外部招聘方法7.1.3 招聘与甄选的基本方法介绍1.心理测试2.笔试3.面试7.1.4 评价中心技术1.评价中心的特点2.测评过程常采用的评价方法简介3.评价中心技术的优点与缺点7.2绩效管理20107.2.1 绩效管理定义7.2.2 绩效管理流程7.2.3 绩效管理的有效运行1.实施计划2.绩效管理工作程序的确定3.绩效考评者的选择与培训4.确定改进工作绩效的策略7.2.4 绩效管理中的冲突管理7.2.5 绩效评估的一般方法7.2.6绩效管理常用的方法介绍20101.关键绩效指标2.平衡计分卡20123.360度考评7.3培训与职业发展7.3.1 培训1.技能的类型2.培训的目的3.管理人员与员工培训的方法4.培训评估（kirkpatrick四级评估模型）7.3.2 职业发展1.职业生涯发展理论萨柏2.职业选择理论霍兰德7.3.3 个人与组织职业生涯管理7.3.4 生涯规划1.组织的职业生涯管理2.个人与组织职业生涯的关系第八章组织变革2012 2011 20108.1基本概念8.1.1 组织发展的S形曲线8.1.2 组织发展与组织变革8.1.3 组织变革的主要内容20131.战略变革2.组织结构变革3.组织文化4.业务流程再造5.人力资源变革8.2组织变革的影响因素8.2.1组织变革的诱因1.企业经营环境的变化2.企业内部条件的变化8.2.2 艾迪斯的企业生命周期理论8.2.3 格雷纳的企业成长阶段模型1.第一阶段：通过创造力来成长2.第二阶段：通过指导来成长3.第三阶段：通过授权来成长4.第四阶段：通过协调来成长5.第五阶段：通过合作来成长8.3组织变革的策略与方法8.3.1 组织变革的阻力1.来自个体的变的阻力2.来自组织的变革阻力8.3.2 组织变革理论1.温勒变革模型2.科特组织变革模型3.卡斯特的组织变革过程模型8.3.3 组织变革的五大工具1.沟通与教育2.参与3.谈判4.强迫5.高层经理的支持第九章领导2011论述做好领导工作的要求9.1领导与领导者9.1.1 领导与领导者的含义9.1.2 管理与领导的区别（联系）20139.1.3 领导的影响力1.领导影响力的来源2.组织中权利的运用9.1.4 领导的素质1.领导特质理论2.领导素质的评价9.2领导行为9.2.1 勒温领导行为理论9.2.2 利克特的领导系统模式1.专制权威型2.开明权威型3.协商民主型4.参与命主型9.2.3 领导行为四分图理论9.2.4 管理方格图理论20079.3领导艺术9.3.1 管理行为连续统理论1.领导者做出决定并宣布实施2.领导者提出计划并征求意见3.领导者说服下属执行决策4.领导者提出可修改的计划5.领导者提出问题，征求建议做决策6.领导者界定范围，集体决策7.领导者允许下属在规定范围内发挥作用9.3.2 菲德勒的领导权变模型20069.3.3 路径-目标理论20099.3.4 成熟-不成熟理论9.3.5情景领导模式概念第十章激励200910.1需要动机与行为10.1.1 需要10.1.2 动机10.1.3 行为10.1.4 动机与行为关系的复杂性10.1.5 人的行为一般规律10.1.6挫折行为10.2激励理论201010.2.1内容型激励理论1.马斯洛的需求层次理论2011 20082.奥尔德弗的ERG理论3.麦克利兰的三种需求理论4.赫茨伯格的双因素理论2006 2008 2009x5.目标设定理论10.2.2 过程型激励理论1.期望理论2009x2.公平理论2009x3.强化理论2009x10.2.3 激励理论综合10.3激励实务10.3.1 激励的指导原则200710.3.2 常见激励手段1. 目标激励2. 工作激励20113.成果激励第十一章沟通2012.111.1沟通基础11.1.1 沟通的概念及模式11.1.2 沟通的重要性1.信息交流2.与外部环境建立联系3.改善企业内部的人际关系4.激励员工提高绩效5.创新11.1.3 沟通的方式11.1.4 有效沟通原则20071.准确性原则2.完整性原则3.及时性原则4. 非正式组织策略性运用原则11.2人际沟通11.2.1 人际间有效沟通的障碍1.主观方面的障碍20112.客观方面的障碍11.2.2 克服人际间有效沟通的障碍1.简化语言表达准确2.注意非语言提示3.积极倾听4.抑制情绪11.2.3 选择合适的沟通风格11.3组织沟通11.3.1 沟通类型2010网络x1.正式沟通2.非正式沟通2012 20063.其他沟通方式11.3.2组织沟通中存在的障碍1.地位差别2.信息传递链3.团队规模4.空间约束5.利益的影响11.3.3选择正确的组织共同方式1.沟通的性质2.沟通人员的特点3.人际关系的协调程度4.沟通渠道的性质11.3.4 冲突1.冲突的起源2.关于冲突的观点3.冲突处理第十二章控制基础12.1控制概述12.1.1控制的含义及必要性1.控制的含义2.控制的必要性12.1.2 控制与计划的关系12.1.3 控制类型的划分1.前馈控制、现场控制和反馈控制2012.5 20082.直接控制和间接控制3.预防性控制与纠正性控制4.集中控制，分散控制和分层控制12.2控制的基本过程2011 2007x12.2.1 制定控制标准1.控制目标和控制标准2.确定标准的方法3.控制标准的类型4.制定控制标准的要求12.2.2 对照标准衡量绩效12.2.3 采取纠偏行动12.3有效控制的原则2010 2009如何做好企业管理控制1.控制应该同计划与组织相适应2.突出重点，强调例外3.具有灵活性、及时性和经济性4.避免出现目标扭曲的问题5.适度性原则第十三章控制方法13.1预算控制13.1.1 预算的性质和作用13.1.2 预算的划分及类别1.经营性预算、资本预算和财务预算2010x2.短期预算和长期预算3.部门预算和整体预算13.1.3预算编制的基本方法1.弹性预算2.零基预算13.1.4 预算控制的步骤13.2非预算控制13.2.1 行政控制13.2.2 比率分析13.2.3 盈亏平衡分析13.3质量控制13.3.1 质量与质量控制1.质量2.质量控制3.有效质量控制的特征13.3.2全面质量管理1.质量管理及其发展历程2.全面质量管理的含义及特征20133.全面质量管理的工作程序4.全面质量管理的内容13.3.3 IS9001族标准1. IS9001族标准的产生2. IS9001族标准的指导思想3. IS9001的基本内容13.3.4质量控制方法1.管理控制图2.变化特性分析图3.六格西玛管理方法200613.4管理信息系统13.4.1 管理信息1.信息2.管理信息13.4.2 管理信息系统1.系统2.信息系统3.管理信息系统4.管理信息系统的特点5.管理信息系统的主要功能13.4.3 典型的企业管理信息系统1.面向通信的生产信息控制系统2.物料需求计划与制造资料计划3.企业资源计划4.供应链管理5.知识型企业人力资源管理系统6.知识型企业人力资源管理系统7.客户关系管理第十四章创新管理2008 201314.1创新的概述14.1.1 创新的含义14.1.2 创新的特征1.新颖性（首创性）2.创造性3.高收益性4.风险性5.系统性6.时间性7.相对性8.动态性9.知识密集型14.1.3 创新的基本类型1.渐进性创新和根本性创新2.自主创新、模仿创新与合作创新3.局部创新和整体创新4.自发创新和有组织的创新5.主动创新与被动创新14.1.4 创新的主体14.1.5 创新的内容1.观念创新2.战略创新3.产品创新4.组织结构创新5.制度创新6.管理创新7.技术创新8.市场创新9.环境创新14.2创新的动力、过程与管理14.2.1创新的动力1.市场需要2.市场竞争3.技术推动4.政府行为5.企业家偏好6.路径依赖14.2.2 创新的过程1.准备阶段2.寻找创新的机会和时机3. 提出构想4.迅速行动5.不断完善构想6.形成模式14.2.3 创新的管理1.寻找组织抵制创新的因素2.激发创新的过程3.创新活动的领导14.3企业技术创新与组织创新14.3.1 企业技术创新1.技术创新的内容2.技术创新的作用3.技术创新机遇的来源4.技术创新战略的选择14.3.2 企业组织创新1.企业组织创新的含义2.组织创新的时机3.组织创新的障碍4.组织创新的过程附录西方管理理论发展历程1.古典管理理论历史背景管理困境1.1 泰勒的科学管理理论2012.4 2011. 2010 2007 20081.2 法约尔的一般管理理论20081.3 韦伯的官僚组织理论20081.4 人际关系学说20081.5以他重要人物及观点20081.6 小结2.现代管理理论历史背景管理困境2.1行为科学学派20112.2管理过程学派2.3 管理科学学派2.4 社会系统学派2007x2.5 决策理论学派2.6 系统管理学派2.7 经验主义学派2.8经理角色学派2.9 权变理论学派2.10 小结3.当代管理思潮历史背景管理困境3.1核心能力理论3.2企业再造理论3.3 学习型组织3.4知识管理3.5 创新管理3.6 企业文化理论3.7 领导理论4.8 其他管理理论思想介绍4.8.1 电子商务管理4.8.2 供应链管理4.8.3 客户关系管理4.8.4 全面质量管理4.9 当代管理理论发展趋势。
00054管理学原理重点整理2024版管理学原理是管理学的基础课程，它系统地介绍了管理学的基本理论和原则，对于培养学生的管理思维和能力具有重要意义。
以下是2024年版管理学原理的重点整理。
1.管理的本质和特点：管理是规划、组织、领导和控制一系列活动，以实现组织目标的过程。
管理的特点包括目标导向、系统性、创新性、复杂性和动态性。
2.管理的基本功能：规划：确定组织的目标和制定实现这些目标的策略和计划。
组织：配置和组织各种资源，确保各项工作有序进行。
领导：激励和指导员工，使他们实现组织的目标。
控制：监控和评估实际绩效，纠正偏差，确保目标的实现。
3.管理的基本原则：协调一致原则：组织中各个部分应相互协调，追求整体最佳效果。
分权原则：将权力和责任下放到最低的有效层次。
全面性原则：管理应该全面关注组织的各个方面和环节。
灵活性原则：管理应该适应环境的变化和内外部因素的要求。
效率原则：管理应该追求资源的最优配置和最大效益。
4.管理过程：计划：确定目标并设定实现目标的具体方案。
组织：分配资源和建立组织结构，确保各项工作有序进行。
领导：激励和指导员工，使其能够达到组织的期望。
控制：监控绩效和纠正偏差，确保目标的实现。
5.组织结构和设计：组织结构是组织中各个部门和人员之间的关系和分工。
常见的组织结构包括功能性、部门化、矩阵式和网络式等。
组织设计是指根据组织的目标和环境特点，确定组织的结构、制度和流程，以提高效率和适应性。
6.领导和管理能力：领导是指通过激励和指导影响他人，使其实现组织的目标。
领导的主要能力包括沟通、决策、团队建设和变革管理等。
7.团队和团队管理：团队是由一群共同追求目标的人组成，通过合作和互动实现协同效应。
团队管理的关键包括目标设定、角色分配、沟通协调和激励奖励等。
8.决策和决策模型：决策是选择在不同方案之间进行的过程。
常见的决策模型包括理性决策、满意决策和集体决策等。
9.组织文化和企业文化：组织文化是组织中共享的核心价值观、信念和行为准则。
如何制定管理学课程学习计划一、前言管理学是商科中的一门重要学科，涵盖了组织、领导、决策、沟通、团队合作、项目管理等方面的知识和技能。
在当今竞争激烈的商业环境中，拥有良好的管理能力对于个人的职业发展和企业的成功至关重要。
因此，制定一份合理的管理学课程学习计划对于提升个人的管理能力和职业竞争力具有重要意义。
二、制定学习目标在制定管理学课程学习计划之前，首先需要明确自己的学习目标。
管理学课程既有理论知识又有实践技能，因此学习目标可以分为知识目标和能力目标两个方面。
1. 知识目标：包括了解管理学的基本概念、理论框架和管理实践的案例等方面的知识。
2. 能力目标：包括提升领导能力、团队协作能力、决策能力、沟通能力和问题解决能力等方面的能力。
根据自己的职业发展和兴趣偏好，可以更具体地制定管理学课程学习目标。
比如，如果是从事项目管理工作的人士，可以重点关注项目管理方面的知识和技能；如果是准备成为企业经理人的人士，可以重点关注领导和决策方面的知识和技能。
三、选择适合的学习资源管理学课程学习资源丰富多样，包括教材、课件、网络资料、案例分析、课堂讨论等多种形式。
在选择学习资源时，可以根据自己的学习方式和时间安排考虑以下几点：1. 教材和课件：管理学是一个系统的学科，通常有一些经典的教材和课件可以作为学习的主要参考资料，可以在书店或者网络上购买相关教材和课件。
2. 网络资料：互联网上有大量的管理学学习资源，包括论文、博客、视频课程、在线课堂等，可以通过搜索引擎找到相关的学习资源。
3. 案例分析：管理实践案例是学习管理学的重要资源，可以通过阅读案例或者参加案例分析讨论班等方式获取案例分析资源。
根据自己的学习目标和学习方法，可以有针对性地选择合适的学习资源。
四、制定学习计划制定管理学课程学习计划是一个很重要的环节，它直接影响到学习的效果和学习的质量。
在制定学习计划时，可以参考以下几点：1. 制定学习时间表：首先需要明确自己的学习时间，包括每天的学习时间和每周的学习时间，然后根据自己的学习目标和学习资源安排学习时间表。
2014年浙江工商大学第一章管理基础1、管理就是界定组织的使命,并激励和组织人力资源及其他资源去实现这个使命的过程。
界定使命是组织者的任务,而激励与组织人力资源属于领导力范畴，两者结合就是管理。
2、管理的本质：一种追求组织使命的实践活动，3、管理者的价值在于创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活动整体,他把投入其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的成果。
4、管理者的基本五项作业：制定目标、组织工作、激励和信息交流、衡量考核、培养人员5、管理者分类根据层次:高层、中层、基层管理者；按领域：综合管理人员、专业管理人员6、一切管理活动最基本的职能：计划、组织、领导、控制、创新1.计划：制定目标并确定为达到这些目标所必须的行动。
组织中所有的管理者都必须从事计划活动。
2.组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位,通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个无岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有寄的组织结构，是整个组织协调运转。
组织目标决定这组织的具体形式和特点。
3.领导：指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解,统一人们的思想行动，激励每个成员自觉地位实现组织目标而共同努力.4.控制:控制的实质就是使实践活动符合计划，计划就是控制的标准。
5.创新：创新只能与上述各项管理职能不同,它本身并没有某种特有的表现形式,它重视在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。
7、管理的技能：技术技能、人际技能、概念技能1.技术职能:指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。
2.人际技能:指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。
3.概念技能：指综观全局、认清为什么要做某事的能力,也就是洞察企业与环境相互影响之间复杂性的能力。
8、管理的表现形式多样性;核心:协调;产生原因：欲望的无限与资源有限间的矛盾；功能：以科学方法提高资源利用率，以有限的资源实现尽可能多的目标；有效管理要求讲究效率和效益;第二章管理环境1、企业环境定义：影响组织生存与发展的各种内、外因素的结合.2、企业环境的特点：客观性、动态性、变异性、系统性3、企业环境3个层次1.宏观环境：自然、政治、经济、科技、社会文化环境2.中观环境：直接影响企业的产业环境(产业的生命周期、结构、内部战略群体)3.微观环境：企业可自控的各种内部条件(物理、心理、组织文化环境)4、企业文化是企业内部环境的一种重要表现形式。
学习目标设定技巧如何设定具体可行的学习目标在这个新的学年开始之际，学习目标的设定成为了学生们必不可少的一项技巧。
设定具体可行的学习目标可以帮助我们更加明确自己的学习方向，提高学习效率，实现学业上的突破。
本文将介绍一些学习目标设定的技巧，帮助读者更好地规划自己的学习计划。
首先，设定学习目标应该具体明确。
目标的具体性可以帮助我们更加清楚地了解自己要实现什么样的成果。
例如，我们可以设定“通过努力提高数学成绩，争取在期末考试中取得85分以上的成绩”这样的目标，而不是“提高数学成绩”。
具体的目标更容易量化和实现，同时也能让我们更加有动力去完成。
其次，学习目标应该是可行的。
我们要根据自己的实际情况来设定目标，不要过高或者过低。
如果一个目标过高，超出了我们的能力范围，可能会让我们失去信心或者无法完成。
相反，如果一个目标过低，可能会让我们没有挑战性，缺乏进步的动力。
因此，在设定学习目标时要结合自己的能力和潜力，确保目标的可行性。
第三，学习目标应该是具有挑战性的。
挑战性的目标可以激发我们努力奋斗的动力，让我们更加专注和投入到学习中。
我们可以设定一些具体的小目标，逐步实现大目标。
例如，如果我们的大目标是通过艰苦训练提高英语口语能力，我们可以设定一些小目标，比如每周参加英语角活动并积极发言，每天背诵一篇英语文章等等。
通过逐步实现小目标，我们可以更好地提高自己的能力。
此外，设定学习目标还需要考虑时间因素。
我们需要明确目标的完成时间，以便更好地分配学习时间，避免拖延和浪费时间。
在设定时间时，我们要考虑到目标的难易程度和个人的时间安排，确保目标的合理性和可行性。
最后，设定学习目标还需要制定相应的计划和行动步骤。
我们可以按照目标的先后顺序，将目标分解为几个具体的步骤，然后为每个步骤设定相应的计划。
例如，在提高数学成绩的目标下，我们可以设定每天做一套数学题，每周复习一次已学的知识等等。
通过制定详细的计划和行动步骤，我们可以更好地实现学习目标。
