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郝云宏管理学组织变革PPT课件

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组织变革ppt课件

组织变革ppt课件
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3、组织变革的程序
（1）通过诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划 （4）评价变革效果，及时进行反馈
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四、解决组织老化的对策
1、组织老化的预兆
（1）模式僵化 （2）机构臃肿 （3）反映迟钝 （4）决策不当或失误 （5）部门工作无效率 （6）缺乏创新
“是我学武历程的结束，”徒弟不假思索地回答： “是我辛苦练功应该得到的奖励。”武学宗师等了一 会儿，他显然不满意徒弟的回答，最后他开口了： “你还没有到拿到 黑带的时候，一年后再来。”
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一年后，徒弟再度跪在武学宗师面前。“黑 带的真义是什么？”宗师问。
“是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒 弟说。武学宗师等着，过了好几分钟都没有说话， 显然他并不满意，最后他说道：“ 你还没有到拿 到黑带的时候，一年后再来。” 一年后，徒弟又 跪在武学宗师面前。
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三、变革过程
变革过程的两种不同观点 “静水行船”观
解冻
变革
再冻结
“激流泛舟”观
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“静水行船”观的变革的流程
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组织变革的过程：
1）解冻： ◦ 是实施变革的前奏。
1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造 危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，
2、采取措施克服变革阻力；
3、同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革 的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织 变革方案。
平稳）和革命性变革 b.按照组织所处的环境状况不同分为：主动
性变革和被动性变革 c.按照工作对象不同分为：以组织结构为重
点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点 的变革
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2、组织变革的目标

管理学组织变革与组织文化ppt课件

管理学组织变革与组织文化ppt课件
组织变革的过程：解冻-变革-再冻结 组织变革的步骤： 1.通过组织诊断,发现变革征兆 2.分析变革因素,制定改革方案 3.选择正确方案,实施变革计划 4.评价变革效果,及时进行反馈
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卡斯特（E. Kast）的模式
a.对组织的反省和批评：对组织环境进行深入分析 b.觉察问题：认识到组织变革的必要性 c.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距 d.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对
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c. 伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范
组织成员的行为
d. 组织素养：包括组织中各层级员工的基本思 想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精 力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理 哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德 修养等就越深厚
e. 组织形象：社会公众和组织成员对组织、组 织行为和组织的各种活动成果的总体印象和
b.表层的制度系统 制度层。各种规章制度、道德规范、行为准 则的总和，也包括内部协作关系的组织结构
c.显现层的组织文化载体 物质层。组织物质和精神的活动过程、组织 行为、产品；文化设施、工作环境—最直观 的部分，也是最易感知的部分
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结构 层次
表现 形态
表层文化
物化文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境
其进行评价，并研究如何实施以及成果的测定方 式，最后作出选择。 e.实施变革：根据所选择的方法及行动方案实施变革 f.反馈阶段：根据组织变革的效果，实施反馈，评定变
革效果与计划的差异。
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10.2.2 组织变革的阻力及其管理
1.个体阻力
a. 习惯；
b. 安全； 心理上的影响
e. 选择性信息加工；
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2.团体阻力

郝云宏管理学-8-组织变革

郝云宏管理学-8-组织变革

2、变革战略
• -革命性的、彻底的变革，如business process reen gineering（业务流程重组） • -渐进式的、递增的变革，如Kaizen(改善)
变革相关者
• 变革的极力反对者，不仅对变革持反对态度，而且付 诸行动阻挠变革，以免变革伤害到其个人利益。需要 通过感知与信仰管理，尽可能地改变他们对待改革的 思想认知。
• Wilfried Kruger’s Change Management Iceberg（变革管理 冰山）
应对变革障碍所需采取的 变革管理方式取决于两个因素 1、变革种类 • -对待“坚硬的”挑战（如信息系统、组织流程）， 需要放开手脚大刀阔斧地废旧换新 • -对待“绵软的”挑战（如价值、情绪、能力），应 对方法则复杂得多
• 该理论认为：组织就像所有的生物体一样，具有生命 周期：出生、成长、老化、死亡。企业随着生命周期 不断演变，将展现出可以预测的行为模式。 经历孕 育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、贵族期、 官僚期、死亡期等几个时期。
孕育期
• 在孕育期，整个企业只作 为概念或构想存在。孕育 期所要强调的是创业的意 图和未来所要能够提供的 可能性。孕育期的一项重 要工作就是创业者确定要 承担起责任。只有创业者 愿意承担责任，企业才会 有生命，否则就会胎死腹 中。如果刚一碰到困难， 责任心就烟消云散，企业 的生命也不会长久。
3、组织变革的诱因
• （1）企业经营环境的变化 • 企业经营环境的变化区分为宏观和中观环境，前者主 要是在全球、国家的层次上，主要包括政治、经济、 社会、技术（PEST）等方面的变化，后者则主要是指 行业的层次上，一般包括同行竞争、原材料变化、新 技术出现、需求变化等因素。
• （2）企业内部条件的变化 • 企业在经营规模的增长、业务结构的多元化、主业的 战略转移或战略的重大转型。

第9章 组织变革 (《管理学》PPT课件)

第9章 组织变革 (《管理学》PPT课件)
的收益会大大超过成本。
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第1节 组织变革概述
四.营造促进变革的文化
要使变革取得成功，还必须注意以下方面: 1) 变革不会一蹴而就 2) 变革必须齐头并进,综合进行 3) 要使人们认识并体会到变革的收获
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第2节 面向过程的组织变革
一. 职能碉堡的局限 二. 从过程的视角看组织 三. 管理跨职能过程的挑战 四. 对过程的描述 五. 业务过程再造
–这种认识更适合于当今以变化为主要特征的时 代。
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第1节 组织变革概述
组织变革的领域：
– 结构 – 技术 – 人员
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第1节 组织变革概述
二.应对变革中的抵制和阻力
人们抵制变革的原因：
–对于不确定性的恐惧 –对于可能失去个人利益的恐惧 –不认为变革符合组织的最佳利益
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第1节 组织变革概述
力场分析 10
第1节 组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
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第1节 组织变革概述
直接与阻力打交道的方式：
–采用劝说的方式 –提供某种补偿以换取支持 –修改方案以满足特定的要求 –改变社会氛围使人们更容易接受变革 –有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功
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第1节 组织变革概述
打破僵局的系统化方法：
–明确对抗双方的“同”和“异”，分歧到底是 什么
–双方就为什么“存异”达成一致 –决定为了解决“异见”必须做些什么

管理学(第二版)组织变革与组织文化ppt课件

管理学(第二版)组织变革与组织文化ppt课件

三、组织变革的目标
• 1.使组织更具环境适应性
• 2.使管理者更具环境适应性 • 3.使员工更具环境适应性
四、组织变革的内容
• 对人员的变革
– 员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变
• 对结构的变革
– 包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再 设计等其他结构参数的变化
• 对技术和任务的变革
• 教育与沟通
• 参与：参与能降低阻力、取得支持，同时提高变 革决策的质量。 • 促进与支持：提供一系列的支持性措施，如员工 心理咨询、新技能培训等。
• 谈判：在阻力来自少数有影响力的人物时是必要 的措施。
• 挑选接受变革的员工
变革的推动力量与阻力
变革的推动力量 技术不断进步 知识爆炸 产品很快淘汰 劳动力性质不断变 化 劳动生活质量 生活方式
思考题
• 1.试述组织变革的动因。 • 2.你认为未来的组织会有什么特点？
未来组织的特征
• 1.高速度 能从不断变化的顾客机会中和难以预测的市 场环境中迅速调整、果断决策、赢得竞争，最大特征 表现为市场、技术、创新、决策和人才的快速反应机 制。 • 2.组织结构扁平化 减少中间层次，加快信息传递的速 度，直接控制是一个基本的趋势。 • 3.组织运行柔性化 是指组织结构的可调整性和对环境、 战略调整的适应能力。 • 4.组织协作团队化
可能产生骄傲情绪失去继续奋斗的意志3强化了组织内部的协作组织更为关心成员的心理需求4组织成员易满足和舒畅忽略自身的不足面神经麻痹的病理变化早期主要为面神经水肿髓鞘和轴突有不同程度的变性以在茎乳突孔和面神经管内的部分尤为显著3更关心工作任务及其完成而忽略员工的心理需求4成员以往的自信心受到打击面神经麻痹的病理变化早期主要为面神经水肿髓鞘和轴突有不同程度的变性以在茎乳突孔和面神经管内的部分尤为显著建设性冲突和破坏性冲突无论是竞争胜利还是竞争失败组织冲突都会存在两种截然不同的结果建设性冲突和破坏性冲突

组织变革PPT课件

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学习型组织--------
一个不断开发适应与变革能力的组织
2021/6/24
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学习型组织的基本特征
• 有一个人人赞同的共同构想
• 在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式 和常规程序。
• 作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的 组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进
行思考。
• 人们之间坦率地相互沟通（跨越垂直和水平界 线），不必担心受到批评和惩罚。
• 积极开展员工的培训和开发
• 招聘有创新思维的员工
• 员工工作保障
（4）在领导方面
• 变革型领导： 预见技能 想象技能 价值观综合技能
2021/6/24
授权技能 自知或反省技能
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（二）学习型组织
1990年，美国麻省理工学院的管理学家 彼特·圣吉（Peter M. Senge）教授出版了一 本轰动全球的著作：
推动变革的环境因素 • 技术进步 • 竞争压力 • 劳动力性质变化 • 环境保护意识增强 • 经济冲击 • 政治、法律、社会文化因素
2021/6/24
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推动组织变革的内部因素格雷纳模型
第一阶段第二阶段大来自——进化 变革第三阶段
第四阶段
4. 官 僚 作 风的危机
第五阶段
5. 其 他 危 机？
组
织
的
1. 领 导 权
2021/6/24
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渐进式变革和剧列式变革
渐进式变革 持续性进步
剧烈式变革 突破性变革
维持平衡 影响组织局部
达到新平衡 变革整个组织
贯穿于运行的结 构与管理过程
结构重组
2021/6/24
新技术 产品改进
突破性技术

管理学第十章组织变革与组织文化精品PPT课件

管理学第十章组织变革与组织文化精品PPT课件
第十章 组织变革与组织文化
L/O/G/O
组织在完成了结构设计、人员配备之后，管 理任务并没有结束。因为，内外环境随时都在变 化，组织必须适时进行变革才能应对未来的挑战 。
本章将围绕变革的一般规律以及变革中的冲 突、压力等一些具体问题进行讨论，同时还将讨 论组织文化以及文化对组织的影响等问题，从中 总结出管理变革和文化的具体对策。
• 启示：管理者应有一根敏感的神经， 应对外部环境的变化非常敏感，能较早地 发现变革的导火线并采取相应的行动。 同时，管理者要有系统的观念，在实施
变革时不能忽略工作流程的调整，从而发 现哪些工作已经不再需要，或者工作流程 的哪些环节已发生了变化。
2、组织变革的目标--提高组织的适应能力
• 使组织更具环境适应性 • 使管理者更具环境适应性 • 使员工更具环境适应性
第一节 组织变革的一般规律
组织变革的动因 组织变革的类型和目标 组织变革的内容
组织变革的概念:
• 组织变革是指组织为了适应外部环境和 内部条件的变化，以改善和提高组织效能 为目的，对组织结构、组织关系、职权层 次、指挥和信息系统所进行的调整和改变 。
• 组织变革的根本目的是为了提高组织的 效能。
【管理小故事】钓螃蟹的故事
• 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹 ，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要 有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的 身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去 。
• 启示：组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文 化”。企业里常有一些人，不喜欢看别人的成就 与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不 予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制 、毫无生产力的螃蟹。
阶段三：规范化阶段
此阶段的特点为： • 沟通虽不频繁但更为规范。 • 企业已有相当的规模，增加了许多生产经营单

管理组织变革PPT资料(正式版)

管理组织变革PPT资料(正式版)
将革之命忽 式略變。革要求织內部一2致0性年内会失败，因而说明组织变革的必要 与重要性。 難以數清，主要為組織結構之範疇，包含組織策略、規模、環境與權力變革
基本定义(续)
组织结构的变革: 本章探讨组织理论，着重在组织结构变革 的剖析，包括职权型态、信息取得、报酬 分配、科技变革等等，人的变革为行为理 论，暂时将之忽略。
執行程序(續)
將新狀態結凍以保持之
為使組織在新狀態能穩定，對於報酬分配系統、 發起者支持、傳遞期望得知的資訊、群體力量、 員工承諾變革、參與單位之廣度需視為關鍵影 響要素，可利用的方法如廢除打卡制度、對表 現佳的員工慷慨加薪等
執行技術
介入
推動者強調變革理由，對無效率者成立任務編組，推動 者並對任務擁有否決權
基本定义
為使組織在新狀態能穩定，對於報酬分配系統、發起者支持、傳遞期望得知的資訊、群體力量、員工承諾變革、參與單位之廣度需視 為關鍵影響要素，可利用的方法如廢除打卡制度、對表現佳的員工慷慨加薪等
组织变革是指从现在的状态转变到期望的 (3)許多組織本身能夠管理環境，因而多認為不需因環境因素而加以變革
組織結構或行政程序的變革
未来状态，以增进组织效能的过程。 本章探讨组织理论，着重在组织结构变革的剖析，包括职权型态、信息取得、报酬分配、科技变革等等，人的变革为行为理论，暂时
将之忽略。 今天组织正面临前所未有快速变化的环 境，为求生存与提高效率，面对种种冲击，组织必须了解问题后主动进行变革。
有计划的变革: 組織變革的實務面(續)
參與
推動者全權委託受影響成員組成任務編組並決策
說服
由內部或外部專家提出構想，由受影響成員選擇
命令
推動者不經溝通，單獨決定
研究指出採用各執行技術的比例如下

管理学原理组织变革PPT课件

管理学原理组织变革PPT课件

组织外部环境 组织内部条件
科技因素
组织战略
经济因素
组织成长
环境因素
组织文化
政治因素
人员素质
顾客因素
管理因素
第3页/共16页
组织 变革
2、组织需要变革的征 兆➢ 组织结构有缺陷，机构重复或不健全，决策效率低或经常出现决策失误；
➢ 组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，员工士气低落，不满情绪增加，
部门协调不力等；
➢ 组织缺乏创新； ➢ 组织职能难以正常发挥。
第4页/共16页
3、组织变革的程 序
（1）发现并诊断发现的问题；
（2）制定变革方针；
（3）制定变革的具体计划、实 施步骤；
（4）实施制定的变革；
（5）评价计划实施效果。
第5页/共16页
三、组织变革的动力与阻力
（一）组织变革的动力： （二）组织变革的
二组织变革的影响因素二组织变革的影响因素组织外部环境组织内部条件科技因素经济因素环境因素政治因素顾客因素组织战略组织成长组织文化人员素质管理因素组组织织变变革革组织沟通渠道阻塞信息丌灵人际关系混乱员工士气低落丌满情绪增加部门协调丌力等
3、组织变革 的类型
组织变革意图
➢计划性变革 ➢自发性变革 ➢演进性变革
组织变革的范 围和时间
➢积累性变革 ➢根本性变革 ➢熔补性变革 ➢速修性变革
组织变革的发 ➢自上而下的变革
动者
➢自下而上的变革
组织变革可预 见性
第1页/共16页
➢主动性变革 ➢被动性变革
4、组织变革的目的
提高组织的适应能力； 增强组织的竞争实力； 改善组织的工作环境；
第2页/共16页
二、组织变革的影响因素
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精品课件
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三、组织变革 （Organizational Change）
1、概念界定
• 组织变革是指为了提高组织成效而对组织进行改造的 过程，这种改造涉及组织的方方面面，并将影响组织 成员的职权、职责，以及组织内部的信息沟通。实际 上，组织变革就是根据变化了的环境对组织结构进行 的一次重新设计。
精品课件
精品课件
8
• （2）企业内部条件的变化 • 企业在经营规模的增长、业务结构的多元化、主业的
战略转移或战略的重大转型。
• 例如，当某一企业的产品单一且规模较小时，它往往 实行的是集权型的直线职能制的组织结构；当产品品 种增多、市场变化加快，且生产批量急剧扩大时，直 线职能制就显然不适应了，这时必须建立分权型的事 业部制，这是结构上的一种质的改变。
金和经营活动达到了稳定水平时，
企业就会脱离婴儿期进入生命周期
的下一个阶段。
精品课件
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学步期
• 学步期。当企业不仅生存下
来了，而且还呈现出兴旺发
达的景象，这样的成功足以
让创业者和企业自大起来。
我们称此时企业步入了学步
期。这个时期创业者会觉得
自己是无所不能的，很容易
地涉足新的业务，学步期的
企业就会陷入麻烦。以往的
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孕育期
• 在孕育期，整个企业只作
为概念或构想存在。孕育
期所要强调的是创业的意
图和未来所要能够提供的
可能性。孕育期的一项重
要工作就是创业者确定要
承担起责任。只有创业者
愿意承担责任，企业才会
有生命，否则就会胎死腹
中。如果刚一碰到困难，
责任心就烟消云散，企业
的生命也不会长久。 精品课件
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婴儿期
精品课件
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盛年期
• 盛年期。这是企业生命周期中 最为理想的状态，这个阶段是 企业的自控力和灵活性达到平 衡的阶段。处在盛年期阶段的 企业，其价值观、组织结构、 办事程序、规章制度和领导机 制已经准备齐全。经过青春期 的企业培养了效率导向和成本 控制的能力，到了盛年期，企 业才能做到既有效率又有效果。 这时候他们才能将边际收入和 边际利润提高到最佳水平。
通过协调来成长
• 第五阶段 合作阶段
精品课件 通过合作来成长
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六、组织变革的阻力及克服
• Kotter和Schlesinger的Six Change Approaches （六变革法）模型旨在预防、减少和弱化组织内部的 变革阻力。
• 1、变革阻力产生的原因
• 根据Kotter和Schlesinger的研究（1979） 导致某些人阻碍变革的原因主要有四种：
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2、组织变革的主要内容
战略变革
组织结构变革
文化变革
业务流程再造
人力资源变革
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3、组织变革的诱因
• （1）企业经营环境的变化 • 企业经营环境的变化区分为宏观和中观环境，前者主
要是在全球、国家的层次上，主要包括政治、经济、 社会、技术（PEST）等方面的变化，后者则主要是 指行业的层次上，一般包括同行竞争、原材料变化、 新技术出现、需求变化等因素。
• 两个关键的概念：演变与变革。
•
“演变”反映企业的平稳成长过程；
•
“变革”反映企业组织的动荡过程。他强调组织
的成长阶段，把组织成长分为五个阶段。
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企业成长的五个阶段
• 第一阶段 创业阶段
通过创新来成长
• 第二阶段 集体化阶段
通过指导来成长
• 第三阶段 规范化阶段
通过授权来成长
• 第四阶段 精细化阶段
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贵族期、官僚期、死亡期
• 贵族期：企业在盛年期后期很容易进入到不断老化的 轨道，除非有大的变革，重新启动一次新的发展曲线。 贵族期是企业老化的第一个阶段。
• 官僚期：在市场份额、收入和利润持续下降的绝望中， 贵族期的企业进入了官僚化早期。
• 死亡期：无论企业从任何地方都不能再获取资源，而 人们不愿意在为他承担风险的时候，企业就进入了死 亡期。
历史越是成功，他越会信任
自己，独断专行，不会倾听
别人的意见。
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青春期
• 青春期。青春期是再生和成 熟的生命周期阶段。从孕育 期到婴儿的转化，是企业实 体的诞生，而青春期则是感 情意义上的再生：企业摆脱 了创业者或任何像创业者那 样行事的管理者，而在精神 意义上独立了。与婴儿期实 体意义上的诞生相比，再生 充满了痛苦，而且时间也拖 长了。
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五、葛雷纳的企业成长阶段模型
• 拉瑞·葛雷纳(Larry E. Greiner)提出的五阶段模型主 要描述企业成长过程中的演变与变革的辨证关系，解 释了企业的成长，进而成为研究企业成长的基础。
• 利用五个关键性概念(组织年龄、组织规模、演变的 各个阶段、变革的各个阶段、产业成长率)建立了组 织的发展模型。
第八章 组织发展和组织变革
精品课件
1
本章要点
• 组织发展与组织变革 • 组织变革的内容 • 组织生命周期理论 • 组织变革的阻力及克服 • 组织变革的理论
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2
一、组织发展的S型曲线
精品课件
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• S形曲线告诉我们，无论曾经经历多快的发展速度， 最终都会进入到下滑的轨道。出路在哪里？
• 出路就是尽早地启动第二条S曲线。根据汉迪的观点， 开始第二条曲线的最好机会就是在A点。
• 现实中的组织，往往要等到组织发展到B点时，才会 考虑采取变革措施。
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二、组织发展 （Organizational Development，OD）
概念界定 • 在最初一般意义上指对组织某些部分和某些方面进行
变革和修正，以后发展到对全部组织进行有计划的、 系统的、长远的变革和开发，并形成了一整套开发和 变革的战略、措施和方法。
精品课件
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四、企业生命周期理论--爱迪兹
伊查克·爱迪兹 (Ichak·Adizes)
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• 该理论认为：组织就像所有的生物体一样，具有生命 周期：出生、成长、老化、死亡。企业随着生命周期 不断演变，将展现出可以预测的行为模式。 经历孕 育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、贵族期、 官僚期、死亡期等几个时期。
• 婴儿期的企业多以产品为导向，但
其实更重要的问题是如何把产品销
售出去。创业者不再是梦想家，而
必须以结果为导向。在生命周期的
这一早期阶段，企业跟新生的婴儿
一样，要经常给它们喂奶，对企业
来说，资金就是“奶水”。企业必
须能够从某些地方得到融资来支付
经营开支。健康的婴儿期企业在成
长和资金获得方面是均衡的。当现