浅析格兰仕的定价策略

作为国内家电行业的一支生力军，格兰仕一直吸引着众多的眼球。

其一贯坚持的“价格战”也在业内形成了深远的影响。

或许，在大多数市场竞争者和消费者眼中，格兰仕唯一的救命稻草就是“价格战”了。

从某种意义上说，这种观点不无道理。

然而，事情真是这么简单吗？其实，格兰仕的成功之路绝非如此简单，除了最擅长的“价格战”外，其在市场和品牌上也倾注了大量的心血，而且运作极为成功。

可以说，价格战、品牌和市场在格兰仕的发展战略中如三驾马车，并驾齐驱，带着格兰仕在市场中迅猛前行。

格兰仕的历史可追溯至成立于1978年的广东桂洲羽绒制品厂，随着公司的发展和转型，目前已形成了以微波炉和空调为主导产业，豪华小饭煲为辅助产业，并兼带电热水器、燃器具、消毒柜和抽油烟机等小家电的多元化经营格局，成为国内外家电行业的主导厂商。

自1993年试产微波炉以来，格兰仕一路高歌猛进，2002年微波炉销量已逾1300万台，2000年10月才开始进军空调业，2002年便已实现产销180万台，其中出口比例甚至高达2/3。

据某权威机构的评估，格兰仕品牌无形资产达到101.74亿元人民币。

一、市场切入——探测器1992年，微波炉在中国刚开始出现，生产厂家只有四家，而在全球范围内，除了发达国家以外的其它市场也与中国市场处于同一水平，而且市场主要为几大国外品牌所垄断。

正是看准了微波炉这个巨大的市场空间，格兰仕很快上了大规模的生产线，并迅速占领了国内相当的市场份额。

经过几年迅猛扩张之后，当其竞争者还在犹豫和试探时，格兰仕已经形成了自己的规模优势，组建了发达的营销网络，并已通过广告宣传和产品品质使其品牌深入人心。

在市场进入方面，格兰仕起了个大早，也杀了竞争对手个措手不及。

以下，我们简单回顾一下格兰仕的发展历程：1993年试产微波炉1万台；1999年产销微波炉600万台，电饭煲210万只；2001年产销微波炉1200万台；2000年进入空调业；2002年空调产能达300万台；2001年出口创汇突破2亿；1995年起一直蝉联中国微波炉市场产销量和占有率第一位。

格兰仕的降价策略格兰仕公司前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，带着让中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。

同年10月公司投资300万美元从日本引进松下公司具有90代国际先进水平的微波炉生产流水线及生产技术,开始生产微波炉产品。

十年来，格兰仕实现了经济效率的连年持续增长。

1993年，格兰仕试产微波炉1万台…1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位…1996年第一次利用规模化、专业化优势刮起“普及风暴”，让65万台微波炉进入中国寻常百姓家…1999年，产销突破600万台，并启动1200万台年产规模的微波炉生产基地，跃升为全球最大专业化微波炉制造商…2001年，产销量飙升到1200万台，并让国人开始全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。

至2003年，格兰仕已经连续9年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，市场份额节节攀升，占有全国七成左右的市场份额。

从全国最大做到全球最大，格兰仕微波炉规模扩张背后更惊人的是其全球市场的迅猛发展，特别是1998年全面启动全球市场战略以来，内销、出口发展势如破竹。

至2003年，格兰仕微波炉年产销1600万台，内外销比例约为3：7，全球市场占有率44.4%，其中欧洲市场占有率近50%，在南美、非洲更占70%以上的市场份额。

至此，格兰仕微波炉已经连续6年夺得出口销量和创汇双冠，畅行欧、美、亚、非、大洋等五大洲的近200个国家和地区，“全球制造”享誉世界。

2004年，格兰仕微波炉的全球产销目标是2000万台。

广东格兰仕企业(集团)公司成立于1992年6月,它的前身是桂洲羽绒制品厂,是一个从事羽绒制品的乡镇企业。

当时它只是一个名不见经传的小公司,没有谁会想到,几年之后,格兰仕集团竟会一跃而成中国家电市场上微波炉产品的垄断性企业。

最新数据表明,格兰仕微波炉目前在大部分一类地区的市场份额均已高达 70% 以上,有些甚至达到80%之多,如此高的市场占有率在整个家电行业都是极为罕见的。

阅读10格兰仕微波炉的价格策略格兰仕企业(集团)公司原本是个乡镇企业，它能迅速地由小到大，由弱变强，把自己的品牌打出去，大份额地占有全国市场，原因到底在哪里?这决不是用一句话就能回答的，其中有企业体制方面的原因、企业领导人素质方面的原因和企业经营战略决策方面的原因等。

特别是价格策略运用上的独到之处，揭示了其成功的奥秘。

一、背景资料格兰仕原来从事的是毛纺、羽绒被、羽绒服装等劳动生产密集型产业。

1991年，公司总经理梁庆德等人经过历时一年的市场调查研究，发现微波炉市场有诱人的发展前景。

于是，经过一番艰苦而周密详细的准备，1992年9月，通过与日本东芝集团进行技术合作，并从该公司引进具有20世纪90年代先进水平的自动生产线，开始试产微波炉。

微波炉的最大特点是省时、省力、节能、干净，可根据不同的烹调习惯选择蒸、煮、焖、炸、炖等多种方式，做出的饭菜能保持食品的色、香、味，营养成分也不会被破坏。

此外，微波炉还具有很强的杀菌能力。

而当时的市场价格，大致符合正实现小康生活标准的上班族的购买力。

在“九五”计划期间，有可能在城镇中达到10％～30％的普及率，在2010年前达到在城镇中基本普及的水平。

可以说，微波炉是适合人们小康生活需要的产品。

并且在国际市场中大有开发余地，据有关部门统计，家用微波炉在美国与日本虽已基本普及，但在多数发达国家与地区，普及率还只有10％一60％，在发展中国家与地区的普及率就更为低下。

而根据国家统计—局中怡康经济咨询有限公司1998年5月对全国600家商场微波炉销售情况的调查资料，看到了如下的结果：(1)全国零售量冠军是格兰仕，全国总销量市场占有率最高者是格兰仕，且高达73．85％，与第二名LG相比(7．18％)，高出了近67个百分点(见表1)。

表1全国600家商场微波炉各品牌销售量排名(1998年5月)(2)当月微波炉十大畅销型号：格兰仕占了除第七名以外的所有名次(见表2)。

表2微波炉十大畅销型号(1998年5月).1(1)1996年当月，69．1％。

由格兰仕微波炉的降价策略来分析企业降价因素格兰仕微波炉的降价策略有三场。

第一场是在1996年8月，格兰仕推进“40％大幅度降价”的策略以抢占市场，确立市场领先者地位。

第二场是在1997年春节后发起了微波炉市场的“第二大战役“——阵地巩固战。

第三场是在1997年10月，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，，发动了微波炉市场的“第三大战役”——品牌歼灭战。

可以看出每一场价格战目标都不同。

从确立到巩固再到歼灭无不昭者格兰仕的层层进步。

那么，格兰仕微波炉的价格策略成功的原因在哪？对于企业降价因素分析我们可以从这几个方面考虑。

一市场，二产品，三企业，四消费者。

首先来对市场进行分析。

看一看是不是市场还处在空缺状态或是无强大市场领先者等等。

格兰仕微波炉在进行第一次的“40％大幅度降价”的价格策略之前就对市场进行了全面的分析与解读。

，中国微波炉人均不足1台，可见中国的微波炉市场的潜力十分巨大。

并且在国际市场中大有开发余地。

其次是对产品的分析。

企业应对所推出产品做出详尽分析，以求能够一飞冲天。

在格兰仕微波炉案例中，微波炉的最大特点是省时、省力、节能、干净，可根据不同的烹调习惯选择蒸、煮、焖、炸、炖等多种方式，做出的饭菜能保持食品的色、香、味，营养成分也不会被破坏。

此外，微波炉还具有很强的杀菌能力。

另外，微波炉是适合人们小康生活需要的产品。

再来是对企业的分析。

既然是实行降价策略，那么这个企业就要有一定的实力，能够抗的住早期的亏损。

还有是有降价不降质的决心。

而格兰仕就充分认识到这一点。

即便是价格一降再降格兰仕始终没有放松对质量的严格要求。

而且格兰仕在进行价格战的同时对格兰仕技术研发与品牌塑造作了大量基础性工作，不仅为国内微波炉市场开辟了重要的传播平台，而且实现了市场与销售的双丰收。

以成本为基准定价，扩大生产规模，降低生产成本，以规模经济和成本领先作为竞争手段。

最后是对消费者的准确分析。

无论哪种策略都不能忽视消费者。

格兰仕微波炉的价格策略格兰仕企业(集团)公司原本是个乡镇企业，它能迅速地由小到大，由弱变强，把自己的品牌打出去，大份额地占有全国市场，原因到底在哪里?这决不是用一句话就能回答的，其中有企业体制方面的原因、企业领导人素质方面的原因和企业经营战略决策方面的原因等。

特别是价格策略运用上的独到之处，揭示了其成功的奥秘。

一、背景资料格兰仕原来从事的是毛纺、羽绒被、羽绒服装等劳动生产密集型产业。

1991年，公司总经理梁庆德等人经过历时一年的市场调查研究，发现微波炉市场有诱人的发展前景。

于是，经过一番艰苦而周密详细的准备，1992年9月，通过与日本东芝集团进行技术合作，并从该公司引进具有20世纪90年代先进水平的自动生产线，开始试产微波炉。

微波炉当时的市场价格，大致符合正实现小康生活标准的上班族的购买力。

据有关部门统计，家用微波炉在美国与日本虽已基本普及，但在多数发达国家与地区，普及率还只有10％一60％，在发展中国家与地区的普及率就更为低下。

而根据国家统计—局中怡康经济咨询有限公司1998年5月对全国600家商场微波炉销售情况的调查资料，看到了如下的结果：(1)全国零售量冠军是格兰仕，全国总销量市场占有率最高者是格兰仕，且高达73．85％，与第二名LG相比(7．18％)，高出了近67个百分点(见表1)。

表1 全国600家商场微波炉各品牌销售量排名(1998年5月)(2)当月微波炉十大畅销型号：格兰仕占了除第七名以外的所有名次(见表2)。

表2 微波炉十大畅销型号(1998年5月)从上述数据可以看出，格兰仕取得了很大的成功，其成功的秘诀就是---价格策略。

二、格兰仕的价格策略价格战可以说是格兰仕最为成功的营销策略之一，也是格兰仕走向成功的关键因素。

1、格兰仕实施价格策略的基本过程在微波炉市场的发展过程中，格兰仕成功地运用价格因素，经历“三大战役”，在市场中确立起霸主地位。

(1)1996年8月，格兰仕首先在上海，继而在全国范围内强力推进“40％大幅度降价”的策略以抢占市场，确立市场领先者地位。

案例分析11格兰仕的价格领先策略1.案例介绍1)现有营销战略分析无战略，则无策略。

公司要选择合适的营销策略，应考虑多种因素，其核心因素为核心竞争力。

分析格兰仕公司在微波炉市场的十年激战历程，可定义其核心竞争力为：制造成本领先优势。

格兰仕公司通过整合国际资源，切入微波炉国际价值链中的生产环节，成为微波炉市场的领导者。

在保持优势价格的前提下，格兰仕公司同时注重质量和服务，从而稳步扩大市场份额，在2001年取得了微波炉国内市场占有率70％、国际市场占有率35％的业绩。

由此可分析出，格兰仕公司现有的营销战略可用六个字概括“低价格、高质量”。

沃尔玛对大量品种商品低价销售，同时提供杰出的服务和保证。

它成为了世界上最大的零售商。

美国西南航空公司的机票价格是竞争对手的1／3，提供同样舒适的飞行和出色的服务，它成为美国唯一盈利的航空公司。

格兰仕公司杀进了空调市场，但是核心竞争力非一朝一夕可以建立，短期内不可能发生变化。

格兰仕公司唯有在现有的营销战略上进行营销策略的调整，以适应空调市场竞争的不同特点。

仅仅做营销策略调整是否能适应空调市场的竞争呢，下面分析中将展开论述。

2)新营销策略分析(1)空调市场及竞争分析对比当格兰仕公司切人微波炉市场时与切入空调市场时的不同市场特征，可见前者处于市场开发期而后者处于市场成熟期。

看一下2000年空调产量比例的情况，空调市场品牌众多，但是各自占有份额相差不大，无一家超过20％。

这一方面说明没有行业巨鳄，另一方面说明市场竞争激烈。

(2)空调消费者行为分析根据麦肯锡公司对中国空调市场消费者的调查分析，得出如下结论：在格兰仕公司的整体营销策略模型中，它必须以价格领先策略为核心，其他策略紧紧围绕并支持核心策略展开的价格战。

3)新旧营销策略实施比较(1)价格领先策略核心策略为价格领先策略。

其本质为：始终通过降价保持与竞争者的价格优势，同时保持认知价值。

其直接后果为：市场份额扩大，短期利润下降。

格兰仕“价格战”分析发动“价格战”是企业在市场竞争中惯用的手段，同时，“价格战”也非常容易造成两败俱伤，使竞争双方都陷入无利可图甚至付出惨痛代价的局面。

而格兰仕的“价格战”却成为其夺取市场份额和获得利润的关键武器。

格兰仕降价呈现两个特点：一是降价频率高，从1996至今已连续15次以上降价；二是降价幅度大，最低降幅25%，最高70%。

这种狂轰滥炸的大规模降价方式使得微波炉的利润急速下降，规模较小的企业被迅速挤出市场，而格兰仕微波炉在国内所占的市场份额已超过70%，在欧美市场达到30%以上。

其“价格战”的成功当然是由诸多方面的因素决定的。

一、把握价格敏感期格兰仕的降价都是在价格需求弹性最大，即消费者对价格最为敏感的时候进行的。

当时家电产品的价格是普通工薪家庭一个月的收入，这时候它的价格敏感性处于一个较高的水平，在微波炉降价到后来的七八百的时候，市场就产生了突破效应。

格兰仕准确把握这一敏感期，既实现了降价目标，又规避了价格战可能导致的诸多风险，不至于让消费者怀疑其质量。

另外，格兰仕能够敏锐地抓住价格敏感期，先发制人，抢占先机，在全球竞争市场中，保证其自身生存安全，每一次降价都有明确的战略目标，产生了轰动效应，迅速实现市场扩张。

二、发挥低成本制造优势格兰仕本来没有自己的变压器生产线，但是它利用了自身廉价的生产能力，先后以每台8美元和5美元的成本将美国30多美元和日本20多美元的变压器生产线搬过来，在保证向美国和日本供货需求后，剩余时间为自己供货。

这样，格兰仕相当于与具有先进生产线的美国和日本建立了战略伙伴关系，为其打“价格战”奠定了坚实的成本基础。

格兰仕之所以能将变压器的成本缩小4倍左右，得益于以下几方面的原因：首先格兰仕把生产线搬过来之后，将生产线的开工工时扩大了6-7倍；其次，国内劳动力成本只有美国或日本的5%左右；第三，格兰仕甘于做加工厂，甘于贴牌生产，成为大规模的制造商。

因此，格兰仕开工率高，规模大，使得单位产品的固定成本大大降低，充分发挥了其低成本制造的比较优势。