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美世国际岗位评估系统第二版（International Position Evaluation，IPE）美世人力管理咨询公司，简称美世咨询，成立于1937年，是全球最大的人力资源管理咨询公司，是全球500强威达信集团的主要运营实体之一。
公司总部设在纽约，目前拥有15000多名员工，分布在41个国家和地区的152个城市。
美世咨询开发的国际职位评估（IPE，International Position Evaluation）体系在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，已由最原始的基本方法发展成为现在易于运用的系统，包括了对各行业各职位进行比较的必要因素。
这套评估体系由与美世咨询有合作关系的用户不断加以发展和完善，也因为如此它拥有众多版本。
在此为您介绍的第二版IPE工具不但可以用于比较全球不同行业不同规模的企业中的职位，还可用于对大型集团企业中各个分（子）公司中的职位进行比较。
它一共包括7个评价因素：对企业的影响、管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件，这七个因素又可分为16个纬度，评估者要根据具体情况从以上七个方面为某一岗位打分，总分为1200分，评估的结果可以将各个不同岗位划分为46个级别。
当评估结束后，使用者可以根据自己的不同需求来利用评价结果。
在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的运用。
其原因在于：应用系统性的职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同部门或企业当中真实和一致地比较所有职位的判别。
使用职位评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展规划、绩效评估、人员升降、工作调整、公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。
美世咨询的国际职位评估（ＩＰＥ）体系是一个不断更新的职位评估方法，并由与美世合作的用户发展和完善。
在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统，包括了对各行业各种职位进行比较的必要因素。
ＩＰＥ职位评估的原则：评价的是岗位，而不是人本身。
一、什么是美世国际岗位价值评估法IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE 系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团， Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分，每级间隔25分，评估的结果可以分成48个级别。
（见图一）其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
WORD 格式可编辑密级：机密 编号：美世国际职位评估体系专业技术资料整理WORD 格式可编辑专业技术资料整理WORD 格式可编辑 职责大小岗位评估要素1 对组织的影响2 管理对组织的影响组织规模下属人数下属的种类 职责范围3 职责范围工作独立性 工作多样性4 沟通业务知识频率能力内、外部联系 工作复杂性5教任育背职景资格工作经验专业技术6 问题解决 资料整理创造力 7 环境条件操作性风险环境WORD 格式可编辑组织规模表 （人民币 000，000）程度1 2 3 4 5表A 销售/生产 （高附加值的）销售额181836367272143143287表B销售/特殊服务/装配加工（中附加值的）销售额454590901791793583587176287573717 1,4337573 1,147 1,433 2,86681,147 2,006 2,866 5,01692,006 3,511 5,016 8,77810 3,511 6,145 8,778 15,36211 6,145 10,753 15,362 26,883 12 10,753 18,818 26,883 47,045 13 18,818 28,227 47,045 70,567 14 28,227 42,340 70,567 105,851 15 42,340 63,510 105,851 158,77616 63,510 95,266 158,776 238,164 17 95,266 142,898 238,164 357,246 18 142,898 214,347 357,246 535,869专业技术资料整理表C表D表E表F销售或贸易资产管理公司保险公司（低附加值的）销售额72 143 287 57372 143 287 573 1,1471,147 2,293 4,586 8,026 14,0452,293 4,586 8,026 14,045 24,578总资产358 717 1,433 2,866358 717 1,433 2,866 5,7335,733 11,465 22,930 40,128 70,22411,465 22,930 40,128 70,224 122,892保费收入组织员工总数45104590102590179255017935850 100358717 100 200717 1,433 2,866 5,016 8,7781,433 2,866 5,016 8,778 15,362200 400 800 1,400 2,500400 800 1,400 2,500 4,00024,578 43,012 75,272 112,907 169,36143,012 75,272 112,907 169,361 254,041122,892 215,061 376,358 564,536 846,805215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,20715,362 26,883 47,045 70,567 105,85126,883 4,000 47,045 7,000 70,567 12,000 105,851 18,000 158,776 27,0007,000 12,000 18,000 27,000 40,000254,041 381,062 571,593381,062 571,593 857,3901,270,207 1,905,310 2,857,9651,905,310 2,857,965 4,286,948158,776 238,164 357,246238,164 40,000 60,000 357,246 60,000 100,000 535,869 100,000 150,000WORD 格式可编辑19 214,347 321,521 535,869 803,803 857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,00020 321,521803,8031,286,0846,430,422803,803225,000组织规模核对表根据组织规模表 F 栏（员工人数）根据 表 A—E 得到 的 组织 规模1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 201112233- - - - - - - - - - - - -22223344- - - - - - - - - - - -32 3 3 3 4 455 - - - - - - - - - - - 43 3 4 4 4 556677 - - - - - - - - 53 4 4 5 5 566778 8 - - - - - - - 64 4 5 5 6 667788 9 9 - - - - - - 7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - - - - 8 5 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 - - - - -9 5 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 - - - 10 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 - - 11 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 14 - 12 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 15 15 13 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 15 16 16 14 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 17 15 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 17 17 16 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 17 18 17 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 18 18 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 18 19 19 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 19 20 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 20 20专业技术资料整理WORD 格式可编辑对组织的影响（1）程 度1234567-组织的首脑（A-级岗位）8-9-10 11 -12 - 受其他组织强烈影响的组织首脑13 -受其他组织部分影响的组织首脑 14 - 组织首脑 15 - 组织首脑及董事会主席对整个组织有影响（B-级岗位）对职能部门/业务单位 有影响（C-级岗位）对工作领域有影响（D-级岗位及以下）--- 极小的可以忽略的影响--- 小（边缘/边界）影响--- 有限影响---一些影响--- 重要影响-- 有限影响- 主要影响-- 一些影响---重要影响--有限影响-主要影响--一些影响---重要影响--- 主要影响或担任组织副 --首脑---------专家影响- 某一领域有一些影响 -某一领域有重要影响 -某一领域有主要影响 - 对某一职能部门/业务单位 有一些影响 -对某一职能部门/业务单位 有重要影响 -对某一职能部门/业务单位 有主要影响 - 对组织的业绩有一些影响 -对组织的业绩有重要/主要 影响 --程度1 2 3 4 5 6 78910 111213 14 15影响力的定义有限主要是协调性质一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献重要较显著，常具有一线或主导性质主要对完成主要业绩起到重要/显著作用 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的贡献* 小于 10% 10 - 20% 20 - 30% 大于 30%专业技术资料整理WORD 格式可编辑程度1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工 作被主管仔细但非持续地控制。
职位评估（ IPE 系统）指导手册为何要进行职位评估？随着企业规模扩大，分工与协作要求，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相比，究竟哪个岗位对企业的价值更大，哪个岗位应该获得更好的报酬。
那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估.职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation ，或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。
它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具胡的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。
很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。
而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。
职位评估的具体作用：1、确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。
有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。
举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。
同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。
2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。
当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。
国际化的职位评估体系（如 HAY系统、 IPE 系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。
职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的贡献，它使员工认识和确认职位的差异。
密级： 编号：点因素法岗位评估体系岗位评估要素 职责大小岗位评估要素1 对组织的影响对组织的影响组织规模2 管理下属人数下属的种类 职责范围 工作复杂性 5 任职资格3 职责范围工作独立性工作多样性业务知识6 问题解决4 沟通频率 内、外部联系能力7 环境条件教育背景工作经验创造力操作性风险环境岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模表 （人民币 000，000）程度1 2 3 4 5表A 销售/生产 （高附加值的）销售额181836367272143143287表B销售/特殊服务/装配加工（中附加值的）销售额45459090179179358358717表C 销售或贸易 （低附加值的）销售额72 143 287 57372 143 287 573 1,147表D 资产管理公司总资产358 717 1,433 2,866358 717 1,433 2,866 5,733表E表F保险公司保费收入组织员工总数45104590102590179255017935850100358717 1002006287573717 1,4331,1472,2935,73311,465717 1,433 2004007573 1,147 1,433 2,8662,2934,58611,46522,930 1,433 2,866 40080081,147 2,006 2,866 5,0164,5868,02622,93040,128 2,866 5,016 800 1,40092,006 3,511 5,016 8,7788,02614,04540,12870,224 5,016 8,778 1,400 2,500103,511 6,145 8,778 15,36214,04524,57870,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,000116,145 10,753 15,362 26,88324,57843,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,00012 10,753 18,818 26,883 47,04543,01275,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,00013 18,818 28,227 47,045 70,56775,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,00014 28,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,00015 42,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158,776 27,000 40,00016 63,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,062 1,270,207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,00017 95,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593 1,905,310 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,00018 142,898 214,347 357,246 535,869 571,593 857,390 2,857,965 4,286,948 357,246 535,869 100,000 150,00019 214,347 321,521 535,869 803,803 857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,00020 321,521803,8031,286,0846,430,422803,803225,000岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模核对表根据组织规模表 F 栏（员工人数）根据 表 A—E 得到 的 组织 规模1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 171112233--- - - - - - -- 22223344-- - - - - - - - 3 2 3 3 3 4 455- - - - - - - - 4 3 3 4 4 4 55667 7 - - - - - 5 3 4 4 5 5 56677 8 8 - - - - 6 4 4 5 5 6 66778 8 99 - - - 7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - 8 5 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 - -9 5 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 10 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 11 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 12 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 13 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 14 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 15 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 19 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 20 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 1918 19 20- -- -- -- -- -- -- -- --- -- -14 - 15 15 15 16 16 16 16 17 16 17 17 17 17 18 17 18 18 18 18 19 19 19 19 19 20 20岗位评估要素 1：对组织的影响（1）对组织的影响（1）程 度1234567-组织的首脑（A-级岗位）8-9-10 11 -12 - 受其他组织强烈影响的组织首脑13 -受其他组织部分影响的组织首脑 14 - 组织首脑 15 - 组织首脑及董事会主席对整个组织有影响（B-级岗位）对职能部门/业务单位 有影响（C-级岗位）对工作领域有影响（D-级岗位及以下）--- 极小的可以忽略的影响--- 小（边缘/边界）影响--- 有限影响---一些影响--- 重要影响-- 有限影响- 主要影响-- 一些影响---重要影响--有限影响-主要影响--一些影响---重要影响--- 主要影响或担任组织副 --首脑---------专家影响- 某一领域有一些影响 -某一领域有重要影响 -某一领域有主要影响 - 对某一职能部门/业务单位 有一些影响 -对某一职能部门/业务单位 有重要影响 -对某一职能部门/业务单位 有主要影响 - 对组织的业绩有一些影响 -对组织的业绩有重要/主要 影响 --程度1 2 3 4 5 6 78910 111213 14 15影响力的定义有限主要是协调性质一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献重要较显著，常具有一线或主导性质主要对完成主要业绩起到重要/显著作用 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的贡献* 小于 10%10 - 20%20 - 30% 大于 30%岗位评估要素 1：对组织的影响（2）程度1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工 作被主管仔细但非持续地控制。
美世岗位价值评估表3.0一、什么是美世国际岗位价值评估法IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE 系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团， Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分，每级间隔25分，评估的结果可以分成48个级别。
（见图一）其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
美世岗位价值评估表3.0一、什么是美世国际岗位价值评估法IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE 系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团， Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分，每级间隔25分，评估的结果可以分成48个级别。
（见图一）其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
美世岗位价值评估教材精编W O R D版IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】一、什么是美世国际岗位价值评估法IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE 系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分，每级间隔25分，评估的结果可以分成48个级别。
（见图一）其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
（见图二）这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。
在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。
但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。
美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。
它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。
美世的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。
筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。
这些因素的选择考虑到:（1）因素的取向反映出企业的经营价值导向;（2）因素在一定程度上适用于所有岗位；（3）因素反映出岗位价值的本质；（4）因素之间有联系但是保持独立。
表一：美世岗位价值评估结果分级表美世四个因素及十个维度美世岗位价值评估必须保证对象组织必须包含至少一个业务部门，如生产、市场销售、研发；两个支持部门，如财务、人事、信息、计划等。
二、影响因素影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。
并以贡献作为修正。
该因素主要考虑以下三个维度：（1）组织规模??（2）职位在组织内部的影响（3）职位的贡献大小1.组织规模组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。
此规模数在准备阶段已经确定。
组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估。
为了确定组织规模的级别，需要：（1）确定本身属于哪一类型的组织；（2）用组织类型旁的倍数（见表二）乘以组织的销售额、资产或成本/预算，根据结果结合机构规模表（见表三）内表A确定程度水平；（3）根据机构规模表内表B员工数目选择程度水平；（4）将以上两个程度水平相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。
如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜，通过经济规模级别和员工人数级别来计算组织规模时，经济规模级别占有更大的比重。
注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。
机构规模表尽量客观，参照当地数据。
表二：机构类型倍数表表三：机构规模表例如：有一家保险公司其一年销售收入为1亿5千万，公司共有员工1000人，确定其规模水平步骤如下：从表二看出保险行业的倍数为8倍，因此元×比重向经济规模倾斜因此程度水平为5。
2.影响层次影响层次分为交付性（产出性）、操作性、战术性、战略性和远见性五个层次。
影响属性：3.贡献（贡献度）贡献分为有限、部分、直接、显着和首要五个层级：有限：对于运作结果，仅有难以辨别的贡献；部分：对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献；直接：对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地影响；显着：对于结果的取得，具有显着的或根本的影响；首要：对于结果的取得起着决定性的作用；计算影响的方式:（1）排序比较法：在确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度，排序比较时，遵循下列步骤：（a）将同一层级的岗位一同比较；（b）首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序；（2）百分比法：对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为100%.分明．根据权重，确定影响的层次战略影响层次分析根据影响和贡献两个纬度的分值在下表中的交叉点得到对这两个纬度评估的最终结果影响贡献程度12345有限部分直接重要主要1产出12345 2操作45678 3战术上7891011 4策略上1011121314注：此因素评估职位的影响和贡献水平，首先确定职位影响的本质，然后确定贡献水平是有限、部分、直接、重要还是主要。
4.影响因素打分根据以下表格可得出影响分三、沟通沟通因素着眼于职位所需要的沟通技巧。
首先，决定任职者所需的沟通类型（也称沟通性质、沟通方式），然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定（沟通情景、沟通架构）。
沟通因素主要考虑以下两个维度：职位的沟通方式；组织构架。
1.沟通性质在确定此维度时，需要注意（1）评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通类型；（2）这一难度最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生；（3）判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对沟通的要求。
2.沟通架构（沟通情景）沟通架构是考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、意愿是一致的还是分歧的。
在确定这个维度时，首先确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还是分歧的。
在确定此维度时，需要注意：内部：是指一个组织的内部外部：是指一个组织的外部共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识分歧：符合两个情景：一方没有沟通的意愿；或者，一方持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方的利益出发点是否一致)3.沟通因素打分四、创新创新因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。
明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。
创新因素主要考虑以下两个维度：职位的创新能力（创新要求、创新程度）；职位的复杂性。
1.创新要求创新要求是指岗位要履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改、创造的能力。
在确定此维度时，需要注意：（1）创新要求是对岗位长期稳定的要求；（2）判断此维度时请注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对创新的要求。
创新六个层级关系创新的程度2.创新的复杂性创新的复杂性指岗位任职者创新的时候，需要自己解决的问题的复杂程度。
问题可能是简单的问题，也可能涉及多个不同方面。
在确定此维度时，需要注意：（1）本维度是指创新过程中的复杂程度；（2）多维度问题的含义是指问题的解决需要涉及和调整三种资源：运营、财务和人力资源。
运营包含流程和技术两个方面。
创新的复杂性3.创新打分五、知识知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验，首先指定应用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队经理，最后确定应用知识的区域。
本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。
知识因素主要测量以下三个纬度：确定知识水平（知识要求）确定团队角色确定应用宽度1.知识要求知识要求是指履行岗位职责所需要的必备的知识。
知识的获得可通过正式的教育/或工作经验获得。
在确定此维度时，需要注意：（1）知识维度同时兼顾不同的岗位，知识要求可能侧重于深度或宽度；（2）此处知识的概念包括技术性、专业性的知识、也包含管理性的知识（3）岗位的知识要求是岗位的必备任职要求，不是最高要求以下解释中使用的学历或经验文字，只说明这个岗位通常需要任职者经历何种过程可能达到胜任水平，判断此维度时可以参考岗位说明书中对知识的要求。
2.团队角色团队角色是指岗位要求以何种方式应用知识：将知识运用到自己的工作中，通过领导一个团队来运用知识，还是通过领导多个团队来运用知识。
3.应用宽度应用宽度是指岗位要求运用知识的宽度或环境，反映了岗位知识运用所覆盖的地理范围。
4.知识打分。
