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汽车零部件供应物流运作模式选择作者：王凌艳来源：《物流科技》2013年第10期摘要：文章首先分析了汽车零部件自营物流的弊端，然后对比分析了第三方物流外包的优势，最后根据汽车零部件特点以及运输距离远近提出了三种零部件物流的运作模式，即Milk-Run取货、直接法和集货法。
关键词：汽车零部件物流；物流外包；Milk-Run；集货中图分类号：F273 文献标识码：A汽车零部件供应物流是指供应商按照汽车制造商传递的需求信息以不同的物流服务方式进入指定物流配送中心及生产线的物流过程。
零部件供应物流的主要功能是零部件的供应与交货，并按照制造商的生产计划，以最小的成本准时准量运送到生产线，满足生产需求。
汽车制造厂所需的零部件上万种，汽车制造厂为了满足顾客个性化的需求，同时生产多种车型，管理的零部件种类多，各种物流数据信息量也十分巨大。
根据中国汽车工业协会统计信息网的数据，2012年我国汽车产量为1 927.18万辆，比上一年增长4.6%。
可见，在如此庞大的生产规模下，汽车零部件的物流总量十分巨大。
汽车零部件物流可选择自营与第三方物流运外包两种方式。
1 自营物流弊端目前，我国大多数汽车制造厂采用“整车制造厂导向型”供应物流模式。
汽车制造商为了实现零库存，要求零部件供应商按其生产节奏和生产需求量进行供货。
汽车零部件运输大多由供应商自行负责，每个供应商单独供货，自行安排工具运输。
为了满足整车厂的零库存及JIT生产要求，零部件供应商不得不在整车厂附近设立较高的安全库存，以保证生产线上的供应。
远距离的零部件供应商通过在整车厂附近自建仓库、租用其他厂商仓库等方式，占用了大量的人力和物力资源，加重了零部件供应商的负担。
这种供应商自营的供应物流模式具有一定的弊端。
1.1 物流成本增加尽管汽车整车制造厂从表面上实现了JIT供应，实现了库存的下降、成本的下降及利润的增长，却导致零部件供应商需长期应对整车制造厂不断更改的生产计划，造成运输和仓储成本大大增加。
KPI指标系统：监控物流服务质量在第三方物流企业的物流项目运作中，为了能够正常运行物流项目、更好的提供物流服务，科学、全面地分析和评价物流服务质量就成为一个非常重要的问题。
在我国，对物流活动的绩效进行考核还不多，考核的方法也较少。
本文从第三方物流企业项目运作出发，来制订考评供应链运行绩效的ＫＰＩ（关键业绩指标）体系。
可以将与第三方物流企业物流项目运作相关的ＫＰＩ绩效指标系统分为５大块。
一、运输计划需求满足率：客户的物流需求（包括一些额外的物流需求，比如不常见路线的运输、零星的货物运输、增值服务要求等）能够及时满足的比率。
需求满足率＝需求得到满足的次数／总的需求的次数。
二、运输过程１．货物及时发送率：一定时期内第三方物流企业接到客户订单后，及时将货物发送出去的次数与总订单次数的百分比来表示。
设时段Ｔ内，及时发货次数为Ｎｉ，总的订单次数为Ｎｔ，则及时发货率为：Ｐｉ＝Ｎｉ／Ｎｔ。
２．货物准时送达率：按照客户的要求在规定的时间内将产品安全准确地送达目的地。
设时段Ｔ内，准时送达次数为Ｎｄ，总的订单次数为Ｎｔ，则准时送达率为：Ｐｄ＝Ｎｄ／Ｎｔ。
３．货物完好送达率：按照客户的要求在规定的时间内将客户订购的产品无损坏的送达客户手上。
设时段Ｔ内，完好送达的次数为Ｎｗ，总的订单次数为Ｎｔ，则完好送达率为：Ｐｗ＝Ｎｗ／Ｎｔ。
对这个指标应该是很高的，应该达到１００％。
４．运输信息及时跟踪率：每一笔货物运输出去以后，第三方物流企业向客户反馈运输信息的比率。
该数据的计算可以根据在时段Ｔ内，跟踪了运输信息的次数为Ｎｎ，总的订单次数为Ｎｔ，则运输信息及时跟踪率为：Ｐｎ＝Ｎｎ／Ｎｔ。
这个指标要求也比较高，应该是１００％。
三、库存过程１．库存完好率：某段时间内仓库货物保存完好的比率。
具体计算为Ｔ时间内，完好库存为ｎ，总库存数为Ｎ，则库存完好率＝ｎ／Ｎ×１００％。
２．库存周报表准确率：每周的库存周报表的准确率也是物流服务绩效的ＫＰＩ指标之一。
![汽车零部件物流解决方案[1]](https://uimg.taocdn.com/21335b4f5e0e7cd184254b35eefdc8d376ee142b.webp)
物流管理部绩效考核指标KPI绩效指标物流管理部是企业中非常重要的一个部门，其职能是负责企业的物流管理工作，确保商品及时、准确地配送给客户，保证企业的运转顺利。
对于物流管理部门来说，一个科学、合理且有效的绩效考核指标是非常必要的。
因此，设计KPI绩效指标，可以使物流管理部门有的放矢地进行工作，提高绩效效果，达到企业目标的实现。
KPI绩效指标的设计方案：1、配送效率指标配送效率是指物流管理部门完成配送的时间与企业目标时间的比较，包括配送车辆总数量、配送行程、配送耗时等指标。
配送效率越高，客户的满意度就越高，企业的信誉度也会提高。
我们可以从以下几个角度去考虑与设计配送效率指标：(1)配送周转率该指标是指每辆车日均完成的配送数量，配送周转率越高，全年的配送效率就越高。
公式：日均完成配送数量/配送车辆总数(2)配送行程指标该指标是指每个配送点的距离与总配送距离之比。
它的数值越小，表示物流管理部门的配送效率越高。
公式：每个配送点的距离总和/总配送距离(3)配送耗时指标该指标是指整个配送过程所需的时间。
它的数值越短表示配送效率越高。
公式：配送所需时间/配送目标时限2、成本管理指标成本管理指标是指物流管理部门运营过程中所涉及到的成本，物流管理部门需要根据成本指标来评估企业经营效果。
成本管理指标多数分为成本支出，运作总成本，和成本占比三个方面。
可以从以下几个角度去考虑与设计成本管理指标：(1)运作成本指标该指标是指物流管理部门日常的营业成本，如车辆维护、配送员薪资、燃油费用等。
这些成本将影响企业的盈利。
公式：车辆维修、保险、税费、员工薪资、燃油费用、办公费用等(2)运转总成本指标该指标是指物流管理部门营业成本加运营成本，包括采购成本和配送成本。
该指标能够综合反映企业营运成本的状况。
公式：采购成本+配送成本+营业成本(3)成本占比指标该指标是指成本占总营业额的百分比。
成本越高，企业整体利润就会越低。
公式：成本总和/总营业额3、满意度指标满意度指标是指基于客户的反馈信息，评价物流管理部的表现。
2017年汽车零部件物流行业分析报告2017年6月目录一、行业主管部门、监管体制、主要法律法规及政策 (4)1、行业主管部门 (4)2、行业协会 (4)3、行业主要产业政策 (5)二、汽车零部件物流行业基本情况 (7)1、汽车物流概况 (7)（1）物流的概念 (7)（2）汽车物流简介 (8)2、汽车零部件物流行业的发展历程 (10)3、我国汽车零部件物流行业的市场需求情况 (12)（1）汽车零部件物流需求随国内汽车行业的发展而平稳增加 (12)（2）从地域分布来看，中西部地区已成为我国汽车零部件物流行业新的增长点 (13)（3）从实施主体来看，第三方物流企业的市场份额将显著提升 (16)三、行业竞争情况 (17)1、大型汽车厂商附属的物流公司 (18)2、规模化的第三方物流企业 (19)3、从事某一物流环节的中小型运输企业 (20)四、进入本行业的主要障碍 (20)1、客户资源壁垒 (20)2、物流网络壁垒 (21)3、信息技术壁垒 (22)4、人才壁垒 (22)五、行业利润水平的变动趋势及变动原因 (23)六、影响行业发展的因素 (23)1、有利因素 (23)（1）国家产业政策的支持 (23)（2）物流信息技术水平不断提高 (24)（3）物流行业标准建立促进行业规范化发展 (24)2、不利因素 (25)（1）行业成本上升压力较大 (25)（2）专业人才缺乏 (25)七、行业技术水平、经营模式、周期性、区域性或季节性特征 (26)1、行业技术水平及技术特点 (26)2、行业经营模式 (27)3、行业周期性及季节性 (28)八、行业上下游之间的关系 (29)1、上游行业发展状况对本行业的影响 (29)2、下游行业发展状况对本行业的影响 (30)一、行业主管部门、监管体制、主要法律法规及政策1、行业主管部门道路运输业涉及的主管部门主要有国家发改委、交通运输部、民航总局、工信部和商务部等多个政府部门。
简议汽车零部件入厂物流循环取货路径优化的模型及算法本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！1背景随着汽车工业的迅速发展，零部件入厂的效率和成本问题日益引起关注。
根据国外先进汽车企业的经验，将入厂物流外包给第三方物流企业，以循环取货(Milk-run)模式设计优化的运输路线进行零部件配送，可以有效地解决库存减少与运输成本升高之间的矛盾，有效地降低运输费用和包装费用，从而降低整个供应链的成本。
循环取货的关键目标之一就是降低企业物流的成本，而合理的路径规划是决定企业能否实现以最小的成本在规定的时间内将零部件送到企业的组装车间的关键。
B汽车制造企业的物流主要外包给了一家名为Z 的第三方物流企业，由其负责主机厂的循环取货。
Z 物流公司负责按照预先设定的取货路径和取货时间分别去各供应商处轮流取货，取货完成之后再通过JIT 配送将零部件送往主机厂线边。
在该过程中，最关键的环节在于制定合理的循环取货方案。
循环取货的一个主要特征就是定线、定时地完成取货操作。
由于主机厂的生产计划排程提前期一般在一个月左右，理想状态下，B公司的循环取货应该按照事先排定好的模版直接执行。
目前B公司和Z物流公司已经有专门的MIS系统协助进行Milk-run的调度安排和监控，但尚没有实现软件制订路线模版，而是靠传统的手工排定来确定循环取货的路径方案。
因此B公司急需一个科学的模型和合理的算法来帮助其进行循环取货的路径规划，从而使开发软件进行路径选择变为可能。
针对循环取货路径规划这样一个经典的车辆路径问题(VRP)，国内外学者进行了许多研究，一是根据实际应用中的情况，为VRP设定不同的约束条件和优化目标，从而衍生出许多特定的VRP;另一个是运用不同的算法以求更好更快地求解VRP。
2循环取货路径优化模型根据B汽车企业循环取货的实际运作模式，本文将传统的车辆路径问题抽象为:在一个存在供需关系的大系统中，以配送中心为需求点，多台取货车辆从配送中心出发，分别到不同供应商处取货。
2011•全国汽车物流行业年会•深圳中物联汽车物流分会 《汽车零部件物流KPI构成》课题研究报告课题组：章信开 组 长技术中心主任 高级经济师2011年11月28日·深圳2011•全国汽车物流行业年会•深圳提纲22011•全国汽车物流行业年会•深圳课题背景课题基础信息 课题名称：汽车零部件物流KPI构成 课题来源：中国物流与采购联合会汽车物流分会 2010年重点课题研究 立项时间：2010年7月29日32011•全国汽车物流行业年会•深圳课题背景研究目的42011•全国汽车物流行业年会•深圳课题背景研究意义52011•全国汽车物流行业年会•深圳课题组介绍62011•全国汽车物流行业年会•深圳课题推进2010/06/06 2010/06/11 2010/07/29 2010/08/18 2010/03/20 2011/03/22 2011/07/20㈠立项 调研㈡课题 立项㈢课题 开题㈣展开 调研㈤课题 研讨㈥课题 结题72011•全国汽车物流行业年会•深圳主要成果㈠立项调研_行程(2010/06/06-12,长春、天津、上海)中物联汽车物流分会《汽车入厂物流KPI指标体系》课题调研行程82011•全国汽车物流行业年会•深圳主要成果㈠立项调研_调研提纲92011•全国汽车物流行业年会•深圳主要成果㈠立项调研_调研报告10主要成果㈠立项调研_调研图片11主要成果㈡课题立项●课题名称：汽车零部件物流KPI构成●课题立项时间：2010年7月29日●课题组成单位(共7家)：①汽车物流分会(组长)②广州风神物流有限公司(组长)③深圳新合程供应链股份有限公司(副组长)④长春一汽国际物流中心⑤东风日产乘用车公司⑥一汽轿车股份有限公司⑦奇瑞汽车股份有限公司12主要成果㈢课题开题●时间/地点：2010年08月18日/上海●达成成果：①课题对入厂物流范围界定：扩展至从供应商到生产线包括采购物流、生产物流及进口(KD)件物流，考虑国内目前汽车厂的实情情况，KD物流只把从国内港口到装配线过程纳入此范围。
某物流公司KPI考核表KPI绩效考核表收货员岗位责任管理关系：上级：线路主管、监装下属：无工作职责作业要求负责到货的清点、计量、杠号工作1、货物的数量必须清点无误；2、计量必须准确，不得随意估量。
如抽查发现计量不准确，方量、重重允许2%误差，超过2%按无计量考核。
3、每票货物必须杠号准确。
如一票货物包装不同，通知开票人在货单上备注说明。
便于货物查找。
负责货物的检查1、识别入库货物是否是易燃易爆等违规运输的危险品。
2、对入库货物外包装的检查，发现外箱破损、湿损及打包带断裂等要及时处理。
负责到货外包装破损的检查、修复4. 发现货物送到时外包装坏损或者货物坏损，应立即报告主管，联系发货人作出处理；如果只是外包装稍有损坏，应该及时用包装带、胶纸等将包装破损的货物重新包装好。
合理、规范的堆放货物1、按发货线路、货物的属性合理安排货物的堆放，2、做好货物的隔离，提高仓库利用率。
3、货物的码放必须规范、整齐，做到码放稳固、留有通道、横看成行、竖看成列、大不压小、重不压轻、好不压坏、杠号朝外，并按包装箱上标识的箭头方向正放，严禁倒置；货运标签朝外，便于查看。
4、装卸货物要做到安全第一、轻拿轻放，不得抛接货物，不得将货物在地面上拖行。
粗暴扔、抛、摔货物造成货物外包装或货物损坏的按相应的价值另外赔偿。
仓库、货场的管理1、加强仓库和货物的安全管理，保持仓库环境干净、整齐，并做好防火、防盗、防潮等工作。
完成领导交办的其它工作事项。
物流有限公司收货员KPI考核表指标及任务基本目标期望目标权重加减分描述完成情况简述数据来源评分部门经理评分人力资源部评分 KPI 1 货物数量、规格、重量计量95% 99%X＜95% 95%≤X＜99% X≥99% 主管及相关部门监督20分每减少0.5%，扣2分每超过0.2%，奖励2分 2 货物放置到指定货位 100% 100% 每发现一扣2分，扣完为止经理、主管及相关人员 3 货物码放规范、整齐100% 100%每发现一处扣2分，扣完为止经理、主管及相关人员 4 货物异常报告及扑救措施 100% 100%每发现一处扣2分，扣完为止经理、主管及相关人员 5 粗暴卸车造成外包装或者货物损坏无无外包装稍有破损，经及时扑救无妨碍的，可以不扣分；已造成外包装无法使用或货物损坏的按外包装或货物价值赔偿经理、主管及相关人员 6 装卸货物数量财务部门合计 / KPI之外其它特殊事项的加分评价及扣分评价（加分与扣分不得超过20分）加/扣分事项理由描述加/扣分签名 1 如果本岗位主动提出KPI考核指标，经审批执行奖1-10分/项；如果上级领导或者其他部门提出对该岗位的KPI考核指标，经审批执行扣1-10分/项。
汽车配件行业概述、企业管理关键流程业务体系与KPI主要管理指标综述汽车配件行业概述、企业管理关键流程业务体系与KPI主要管理指标综述目录第一章汽配行业综述 (3)1.1汽配行业发展趋势 (3)1.2汽配行业定义与分类 (4)第二章销售管理管理实践 (5)2.1寄售业务 (5)2.1.1业务需求描述 (5)2.1.2业务业务流程 (5)第三章计划管理管理实践 (7)3.1协同计划管理 (7)3.1.1业务需求描述 (7)3.1.2业务业务流程 (8)第四章采购管理管理实践 (10)4.1供应商管理库存（VMI）业务 (10)4.1.1业务需求描述 (10)4.1.2业务业务流程 (10)4.2供应商配额管理业务 (11)4.2.1业务需求描述 (11)4.2.2业务业务流程 (11)第五章生产管理管理实践 (12)5.1生产领料管理业务 (12)5.1.1业务需求描述 (12)5.1.2业务业务流程 (12)第六章仓库管理管理实践 (14)6.1物料批序号管理业务 (14)6.1.1业务需求描述 (14)6.1.2业务业务流程 (14)第七章条码管理实践 (16)7.1条码管理业务 (16)7.1.1业务需求描述 (16)7.1.2业务业务流程 (16)7.1.2.2.1 原材料采购入库作业流程 (16)7.1.2.2.2 原材料的领料作业流程 (17)7.1.2.2.3 半成品的生产入库作业流程 (17)7.1.2.2.4 成品入库作业 (17)7.1.2.2.5 销售出库作业 (17)7.1.2.2.6 其他出入库作业 (17)第八章KPI指标体系 (18)市场营销KPI指标体系 (18)产品研发KPI指标体系 (19)采购管理KPI指标体系 (20)生产管理KPI指标体系 (20)财务管理KPI指标体系 (21)人力资源KPI指标体系 (22)行政管理KPI指标体系 (23)综合管理KPI指标体系 (24)第一章汽配行业综述1.1汽配行业发展趋势2009年，我国汽车总销量已突破1300万量，超过美国成为世界汽车消费第一大国。
神龙汽车零件供应第三方物流关键绩效管理
王磊
【期刊名称】《汽车工业研究》
【年(卷),期】2016(000)009
【摘要】在神龙汽车有限公司的零件供应物流环节中,第三方物流公司受供应商委托向神龙公司武汉工厂供货.基于绩效管理过程和供应链一体化管理原则,分析比较和吸收现有的以客户满意为导向的关键绩效管理(CTP)、平衡计分卡(BSC)法、关键绩效指标(KPI)管理方法和思想,识别供应物流的主要流程,构建具有神龙公司自身特点、实现客户满意的第三方物流关键绩效管理体系.经多年对该管理体系的应用实践,第三方物流的关键绩效指标取得良好的改善成效,实现神龙公司、供应商及第三方物流的共赢.
【总页数】5页(P29-33)
【作者】王磊
【作者单位】
【正文语种】中文
【相关文献】
1.供应链战略绩效管理实施及其关键因素分析 [J], 王佳;陈科
2.供应链战略绩效管理实施及其关键因素分析 [J], 王佳;陈科
3.结合关键指标的第三方物流供应商区间分析 [J], 商学娜;张维正
4.论第三方物流企业的绩效管理——以Y企业绩效管理实践为例 [J], 张艳华
5.第三方物流企业关键绩效管理 [J], 尤建新;林正平
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汽配行业KPI版本：V2.0EBU行业及咨询实施部起草部门：ERP咨询实施总部2010年6月文档控制更改记录审阅分发目录第一章市场营销KPI指标体系.............................................................................. 错误!未定义书签。
第二章产品研发KPI指标体系.............................................................................. 错误!未定义书签。
第三章采购管理KPI指标体系.............................................................................. 错误!未定义书签。
第四章生产管理KPI指标体系.............................................................................. 错误!未定义书签。
第五章财务管理KPI指标体系.............................................................................. 错误!未定义书签。
第六章人力资源KPI指标体系.............................................................................. 错误!未定义书签。
第七章行政管理KPI指标体系.............................................................................. 错误!未定义书签。
第八章综合管理KPI指标体系.............................................................................. 错误!未定义书签。
汽车零部件配送中心物流规划设计朱阳兵【摘要】由于汽车零部件的生产厂商分布在全国各地,为了及时给整车厂提供配套件,各零部件生产厂家需要采取多种措施来满足整车的生产需求.分析了宏观经济环境及汽车产业政策对汽车物流带来的影响,根据汽车公司的生产组织模式及发展现状,提出建设汽车零部件配送中心的物理模型构想,通过运用相应的工具与方法,描述如何根据零部件的特性对零部件配送中心进行规划设计.【期刊名称】《汽车工艺与材料》【年(卷),期】2016(000)005【总页数】6页(P36-41)【关键词】汽车;零部件;配送中心;物流规划设计【作者】朱阳兵【作者单位】安徽江淮汽车股份有限公司,合肥 230022【正文语种】中文【中图分类】TH4汽车生产企业为了减少零部件储存和配送的人力资源投入，降低管理成本，需对原材料和零部件进行统一管理，汽车厂会将部分零部件的储存和配送交由第三方物流（3PL）企业完成。
江淮汽车公司多年来一直推行TPS （Transactionprocessingsys⁃tems，事务处理系统）生产模式，逐步建立了与之相对应的JIT（JustInTime，准时制生产方式）供应系统。
由于没有高效率的配送中心和现代化的信息系统，供求双方信息交流困难，物流作业环节繁复落后，由此造成较大的库存，经济效益难以提高。
规划建设零部件配送中心，可以为汽车厂提供从原材料储存到成品储存、运送的全方位物流服务。
江淮汽车公司生产的汽车所需要的零部件配件供应通常有以下两种方式，一种是由零部件生产厂家提供，另一种是由汽车厂自身组织生产提供。
这两种供应方式通过中心库或分拨中心运送至末端的经销商或服务商处。
图1为零部件物流的运营模型图。
规划建设零部件配送中心需要考虑到配送中心的具体功能，通常规划实现下面的6大功能。
a.运输配送功能。
配送中心可以为用户提供短途运输和门到门的配送服务，根据客户的要求将货物送到客户生产线工位。
b.储存功能。
基于数据分析宝骏整车的零件物流摘要上汽通用五菱宝骏整车工厂自2012年11月投入使用，已接近运行6年，产生大量业务交易数据。
大数据正在影响着人类认知、理解社会的方式，推动社会发展和管理模式变革。
本文结合整车工厂零件物流业务，汇总宝骏整车的物料数据、物料采购、物料拉动等相关信息，分析其数据之间的差异，探寻其发展趋势，辅助业务改善。
关键词大数据；宝骏整车；零件物流前言宝骏整车工厂自2012年11月投入使用，已接近运行六年，已产生大量业务交易数据。
零件物流相关数据包括物料数据、BOM、采购数据、物料拉动数据和物料管理相关数据等。
大數据（big data）是指无法在可承受的时间范围内用常规软件工具进行捕捉、管理和处理的数据集合[1]。
在《大数据时代》中大数据指不用随机分析法（抽样调查）这样的捷径，而采用所有数据进行分析处理。
大数据的有4个特点：V olume（大量）、Velocity（高速）、Variety（多样）、Value（价值）[2]。
大数据正在影响着人类认识、理解社会的方式，推动社会发展和管理模式变革。
1 数据收集1.1 物料数据物料数据现都在SAP系统统一管理，相关的信息维护主要由TDC负责，其物料数据必须来源通用的GPDS系统。
物料数据是后续作业的基础，通过中间件系统（EAI）发送给下游系统。
物料数据主要包括物料编码、物料中文名称、物料英文名称，对应工厂，对应仓库、对应销售组织、对应采购组织，财务相关信息等。
宝骏整车现包含17390种零件。
1.2 BOM数据BOM是指物料清单，说明一辆车需要安装的零件种类及个数，主要由物料数据组成。
在宝骏整车工厂，BOM可以分为超级BOM和VSN BOM，超级BOM 主要是指一个车型对应的所有零件，宝骏整车现在用的超级BOM有8个。
VSN BOM是根据超级BOM、UPC和FNA等条件生成，代表某一种实际要生产的整车产品，宝骏整车现在用的VSN BOM超过600个。
汽车零部件物流常用术语RDC：零部件再分配中心CC：零部件集散中心3PL/TPL：第三方物流CMC：ContainerManagement Center ，空箱管理JIS：just-in-sequence，有排序供应。
是运用在制造业，特别是离散型制造业中的一种高效率的生产和组装产品的思维SPS：set partssupply，丰田汽车生产方式中的SetParts Supply（零部件供应区域）KD：knockdown，指散件组装。
KD有三种形式：CKD (Complete Knockdown)为全散件组装；SKD(Semi-Knockdown)则是半散件组装，一部分总成是现成的；DKD(Direct Knockdown) 可以翻译为直接组装或成品组装，如汽车组装生产中，车身整体进口，安装车轮后出厂。
KLT：小料箱, 对于汽车行业来说，主要在德国汽车工业中使用。
所以也主要出现在CKD的包装中，国内基本不用。
通常来说小于（600x400x280）这个尺寸的都称为KLT，可以用手搬运;而大于这个尺寸的就是GLT和SLT了，通常只能用叉车叉运；而SLT和GLT的区别就是，GLT是规则的符合某种模数要求的包装，SLT呢往往是在长宽高方面，有超长或超宽的一些非规则模数的大包装。
GLT：大料箱SLT：特大料箱汽车物流：是指汽车供应链上原材料、零部件、整车以及售后配件在各个环节之间的实体流动过程。
广义的汽车物流还包括废旧汽车的回收环节。
汽车物流在汽车产业链中起到桥梁和纽带的作用。
汽车物流是实现汽车产业价值流顺畅流动的根本保障。
汽车物流一般可分为进口sKD及cKD的入厂物流、国产件的入厂物流、厂内物流、厂际物流、整车分销物流、售后备件物流、国际采购出口零部件物流，以及相关逆向物流等主要方面。
CKD(CompletelyKnock Down)：全散装件，CKD是以全散件形式作为进口整车车型的一种专有名词术语，在当地生产的零部件以较低的关税和较低的工资，利用当地劳动力组装成整车，并以较低零售价出售。
General IntroductionKPI, or key performance indicators help organizations achieve organizational goals through the definition and measurement of progress.☞The key indicators are agreed upon by an organization and are indicators which can be measured that will reflect success factors.☞The KPI selected must reflect the organization's goals, they must be key to its success, and they must be measurable.☞Key performance indicators usually are long-term considerations for an organization.A successful logistics park should be efficient, cost-effective, (reduce costs, improve productivity and quality), reach company’s internal targets & service levels and exceed customers’ expectation.3PL’s KPI system includes 5 partsKPI for Warehouse OperationW/H operation is the basic function of a logistics park. We suggest following performances should be measured:1.Rate of Stock Safety2.Rate of Monthly Stock-taking Accuracy3.Rate of Outbound Accuracy4.Rate of Ready for Shipment1.Rate of Stock Safety :It’s a measurement for safety of cargos in stock in a certain period. The figure shows whether there’s any damage or loss of cargos in stock.Rate of Stock Safety = Stock Safety Value / Total Stock V alue * 100%- Target should be 100 %2.Rate of Stock-taking Accuracy :It’s a measurement for stock - taking accuracy in a certain period. The figure shows whether there’s any discrepancy during stock-taking.Stock-taking Accuracy Rate = Stock Accurate V alue / Total Stock-taking Value- Target should be higher than 99.5%3.Rate of Ready for Shipment:It’s a measurement for W/H outbound response efficiency in a certain period. When W/H receives customers’ order, the shipment should be picked & packed in time and ready for shipment. The figure shows whether there’s any delay.Rate of Ready for Shipment = Orders picked & packed in time / Total Orders- Target should be 100%4.Rate of Outbound Accuracy :It’s a measurement for the rate of W/H staffs’ outbound operation accord with cu stomer orders in a certain period. The figure shows whether there’s any wrong outbound.Outbound Accuracy Rate = 1 – Wrong Outbound No. / Total Outbound No.- Target should be 100%Besides of above, we strongly recommend China Gold monitor these indicators. They also show the efficiency of a W/H :☞ABC classification of articles (according to picks)☞Number of processed orders per hour (efficiency comparison)☞Orders per person per day (efficiency comparison)☞Order processing time☞Warehouse fill rate (number of rented pallet places / total pallet places)KPI of Transportation OperationTransportation operation is a key function of Logistics Park. We suggest following performances should be measured:1.Rate of Planned Shipment2.Rate of On Time Dispatch3.Rate of Dispatched Cargos in Good Condition4.Rate of Shipment Track & Trace1.Rate of Planned Shipment:It’s a measurement for the rate of planned orders with total orders. With this figure, 3PL can monitor customers’ order habit, adjust relative arrangement for unplanned order and avoid emergent dispatc h failure.Rate of Planned Shipment = Planned Orders / Total Orders- There’s no target for this rate2.Rate of On Time Dispatch:It’s a measurement for the rate of on time dispatch with total orders. The figure shows whether there’s any shipment delay.Rate of On Time Dispatch = On Time Dispatch orders / total orders- Target should be higher than 99%3.Rate of Dispatched Cargos in Good Condition:It’s a measurement for the rate of cargos condition. The figure shows whether there’s any damage or loss during transportation.Rate of Dispatched Cargos in Good Condition = Value of dispatched Cargos in Good Condition / Total value to dispatched Cargos- Target should be 100 %4.Rate of Shipment Track & TraceIt’s a measurement for the rate s of Shipment have been tracked & traced. After the shipment out-going, 3PL should track and trace all in-transit shipments till customer sign off. The information should feedback to customer in time. The figure shows whether there’s any un-clear case.Rate of Shipment Track & Trace = Shipments Tracked & Traced / Total shipments- Target should be 100 %KPI of Customer Relationship ManagementCustomer Relationship Management is a strategy used to learn more about customers' needs and behaviors in order to develop stronger relationships with them. We suggest following indicators should be measured:1.No. of customers per warehouse2.No. of rented m² per customer3.Revenue per customer- There’s no target for these ratesKPI of Customer ServiceGood customer service could help retain existing customers and discover new ones, We suggest following performances should be measured:1.Rate of Customer Complaint2.Customer Complaint Handling Time3.Rate of POD Return In Time1.Rate of Customer ComplaintIt’s a measurement for the rate of dispatch fail to meet customer’s requirement. The figure shows whether there’s any complaint from customer.Rate of Customer Complaint = Orders of Customer Complained / Total Orders- Target should be less than 0.5% or less than 3 cases / per month 2.Customer Complaint Handling TimeIt’s a measurement for Customer Complaint Handling Time. The figure shows whether there’s any delay when handling customer’s complaint.- Target should be within 2 hrs 3.Rate of POD Return In TimeIt’s a measurement for the rate of dispatched shipments’ POD return to customer site in time. The figure shows whether there’s any delay to return POD to customer, usually on monthly or weekly basis per customers’ requirement.Rate of POD Return in Time = No. of POD Returned in Time / Total Orders- Target should be higher than 98% KPI of Financial IndicatorFinance performance is the most important indicators to monitor actual and budgeted performance, highlighting business opportunities and problems to management. We suggest following performances should be measured:1.Rate of 3PL Profitable2.Rate of Damage compensation1.Rate of 3PL ProfitableIt’s a measurement for the rate of 3PL’s profit, The figure shows the operation’s profit margin.Rate of 3PL Profitable = (Revenue – Cost) / Revenue- Target should be higher than 15% 2.Rate of Damage / Loss CompensationIt’s a measurement for the rate of 3PL’s damage or loss compensation to customer due to 3PL’s fault. The figure shows whether there’s any compensation due to 3PL’s fault.Rate of Damage / Loss Compensation = Compensation value / Total Revenue- Target should be less than 0.5% 100% is the aim of every KPI, but this is, even in best organization almost impossible.Quarterly KPI review is an approach to improve service level constantly to these ideal figures.。
