第一篇构建分析供应链的战略框架

供应链战略分析框架一、前言供应链战略是企业成功的基石之一。

然而，随着消费者需求的不断变化和全球市场的竞争加剧，供应链战略的制定变得越来越重要，越来越困难。

为了帮助企业制定和实施有效的供应链战略，本文将介绍一个供应链战略分析框架，以帮助企业在竞争激烈的市场中脱颖而出。

二、供应链战略分析框架2.1、战略制定在制定供应链战略时，企业需要考虑以下几个因素：2.1.1、商业目标企业的商业目标应该是制定供应链战略的首要考虑因素。

商业目标应该描述企业想要实现的具体目标，例如，企业希望增加销售额、提高产品质量或降低成本。

2.1.2、市场情况企业应该对市场进行深入的分析，以了解市场趋势、竞争对手和消费者需求。

这样一来，企业就能够制定出符合市场需求的供应链战略。

2.1.3、产品定位在设计供应链战略时，企业应该仔细考虑产品定位。

这涉及到产品功能、品质、价格和市场定位等因素。

基于产品定位，企业可以确定其供应链战略和物流策略。

2.2、战略执行2.2.1、供应商和合作伙伴管理成功的供应链战略需要有效的供应商和合作伙伴。

因此，企业应该根据自身需求筛选供应商，并与之建立长期的合作伙伴关系。

2.2.2、物流和配送物流和配送是供应链战略的关键。

企业应该优化其物流和配送流程，以降低成本、提高效率和服务质量。

2.2.3、库存管理企业应该采取有效的库存管理策略，以在保证客户需求的同时，最大程度地降低库存成本。

2.2.4、决策支持系统企业应该建立先进的决策支持系统，以提供实时的信息和数据，帮助企业制定和实施有效的供应链战略。

三、供应链战略的制定和实施是企业获得成功的关键。

本文介绍了一个完整的供应链战略分析框架，帮助企业制定和实施有效的供应链战略，以在全球市场竞争中脱颖而出。

供应链管理的策略架构供应链管理是企业中极为重要的一项战略任务，对于企业的运作和业务发展有着重要的影响。

有效的供应链管理可以提高企业的竞争力，实现成本的控制和效率的提升。

在这篇文章中，我们将探讨供应链管理的策略架构，以及如何有效地进行供应链管理。

一、供应链管理的重要性供应链管理是指企业通过优化内部和外部资源，以实现产品和服务从原材料采购到最终消费者的流动。

它可以帮助企业降低成本、提高效率、提供更好的客户服务以及应对市场需求的变化。

在竞争激烈的市场环境中，供应链管理对企业的生存和发展至关重要。

二、供应链管理的策略架构1. 供应链战略规划：在制定供应链管理策略时，企业应该明确长期和短期目标，并根据目标来制定相应的战略规划。

这包括确定供应链网络的规模和结构、选择供应商和承运商、建立合作关系等。

2. 供应链设计与优化：供应链的设计与优化是为了提高供应链的效率和灵活性。

在设计供应链时，企业需要考虑到产品属性、市场需求的变化以及供应商和承运商的能力等因素。

同时，企业还需要优化供应链的各个环节，例如供应商管理、库存管理、物流管理等，以提高整体供应链的效率。

3. 供应链协调与合作：供应链管理不仅仅是企业内部的事务，还需要与供应商、承运商以及其他合作伙伴进行协调与合作。

通过建立良好的合作关系，分享信息、资源和风险，可以实现供应链各个环节之间的协同作战，提高整体供应链的绩效。

4. 供应链信息系统的建立与应用：信息技术在供应链管理中起着至关重要的作用。

通过建立供应链信息系统，可以实现信息的采集、处理和共享。

这将帮助企业实时掌握供应链各个环节的信息，并做出迅速的决策，提高供应链的反应速度和灵活性。

5. 供应链风险管理：供应链管理面临着各种各样的风险，包括供应商的不稳定性、运输问题、天气灾害等。

因此，企业需要制定相应的供应链风险管理策略，包括制定应急预案、建立备份供应商、保险等，以应对潜在的风险。

三、有效实施供应链管理的关键因素1. 领导层的支持和承诺：供应链管理需要全企业的共同参与和支持，而领导层的支持和承诺至关重要。

供应链战略分析框架供应链是指将原材料、零部件、组件和成品从供应商通过各个环节以达到最终消费者的过程。

供应链战略分析框架是指为了有效地管理和优化供应链而进行的战略分析。

1.环境分析首先，进行环境分析可以帮助识别供应链所面临的外部环境因素。

这些因素包括政治、经济、社会和技术等。

政治因素可能会影响到进出口政策，经济因素可能会影响到原材料和运输成本，社会因素可能会影响到消费者需求，技术因素可能会影响到生产效率等。

了解这些因素有助于制定对应的供应链战略。

2.供应链网络设计在供应链战略分析中，需要对供应链的网络进行设计。

这包括选择供应商、确定仓库和配送中心的位置、建立物流运输网络等。

供应链网络设计将直接影响到物流成本、交货时间和服务水平等。

3.产品组合和库存策略产品组合和库存策略是供应链战略中的重要方面。

可以通过分析市场需求和产品特性来确定产品组合，以满足消费者的需求。

此外，还需要制定库存策略，包括安全库存和订货点策略，以确保供应链的流畅运作。

4.供应商管理供应商管理是供应链战略中的一个关键方面。

可以通过进行供应商评估和选择来确保供应商的质量和可靠性。

同时，还需要建立供应商绩效评估体系，并与供应商进行合作，以提高整个供应链的效率和灵活性。

5.信息技术支持信息技术在供应链战略中起着至关重要的作用。

可以通过实施供应链管理系统和物流系统来优化供应链流程。

此外，还可以利用大数据和物联网技术来实时监控和分析供应链数据，以便及时做出决策。

6.性能评估和持续改进最后，供应链战略分析需要建立性能评估和持续改进的机制。

可以通过制定关键绩效指标来评估供应链的绩效，并及时采取措施进行改进。

这样可以不断优化供应链的效率和适应性，以应对变化的市场需求和竞争环境。

总之，供应链战略分析框架是一个系统的管理工具，可以帮助企业识别和解决供应链中的问题，并制定相应的战略来提高供应链的效率和竞争力。

通过对环境分析、供应链网络设计、产品组合和库存策略、供应商管理、信息技术支持以及性能评估和持续改进等方面的分析，可以制定出更加合理和可行的供应链战略。

供应链管理战略布局一、供应链管理的核心理念我的供应链管理战略布局建立在核心理念之上，即以客户需求为中心，通过高效协同和精细化管理，实现供应链的整体优化。

二、规划阶段的深度剖析在规划阶段，我注重对供应链的全面审视和深度剖析。

这不仅包括对现有供应链的详尽分析，还包括对未来市场趋势的预测和对潜在风险的预判。

1. 市场趋势分析：我通过行业报告、市场调研和客户反馈等多渠道信息，对市场趋势进行深入分析，以确保供应链的设计能够满足未来市场的需求。

2. 风险评估：我对可能影响供应链运作的风险因素进行识别和评估，包括供应风险、价格风险、运输风险等，并制定相应的风险应对策略。

3. 供应链设计：在综合分析市场趋势和风险的基础上，我设计出适应企业长期发展战略的供应链结构，包括供应商选择、物流网络设计、库存策略等。

三、实施阶段的精细化管理在实施阶段，我将战略转化为具体的操作步骤，并注重精细化管理，确保每个环节的执行都能精确到位。

1. 供应商关系管理：我通过建立供应商绩效评估体系、定期沟通机制和合作发展计划，与供应商建立长期稳定的合作关系。

2. 内部流程优化：我深入挖掘和优化内部生产、采购、销售等流程，通过精益管理和流程再造，提高流程效率和协同性。

3. 库存管理：我采用先进的库存管理方法，如经济订货量（EOQ）模型和库存再补货策略，以实现库存成本的最优化。

4. 物流配送：我设计和优化物流配送网络，通过合理的运输方式和效率导向的配送计划，降低物流成本并提高配送速度。

四、监控阶段的实时反馈和调整在监控阶段，我通过实时数据监控和绩效评估，对供应链的运行状态进行持续跟踪，确保供应链的高效运作。

1. 数据监控：我建立了一套完善的数据监控系统，实时捕捉供应链各环节的数据，为决策提供准确的数据支持。

2. 绩效评估：我定期对供应链的运行效果进行绩效评估，包括成本、质量、交期等多个维度，以确保供应链运作符合预期目标。

3. 异常处理：我对监控过程中发现的异常情况进行及时处理，通过预警机制和应急响应计划，最大程度减少异常对供应链的影响。

【构建供应链分析的战略框架】供应链概述什么是供应链？供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动。

供应链不仅包括制造商和零件/原材料供应商，也包括批发/分销商，零售商和客户本身。

在一个组织内部，供应链涵盖实现客户需求的所有职能，包括新产品开发，采购，生产，分销，财务和客户服务等等。

供应链是动态的，其中包含了信息，产品和资金在供应链各组织之间的流动，供应链的每个组织环节执行不同的流程，与供应链的其它组织相互作用。

供应链的目的是要使整个供应链产生的价值最大。

供应链的价值是指最终产品销售给客户带来的收入与供应链满足客户需求所支付的总成本之差，供应链营利(supply chain profitability)是指整个供应链各组织所共享的总利润。

在大多数商业供应链中，供应链的价值与供应链营利紧密相关，供应链营利越高，供应链也就越成功。

供应链的成功是根据供应链营利来定义的，而不是根据单个组织的利润来评测(侧重单个组织的营利通常导致整个供应链营利减少)。

任何供应链都只有唯一一个收入来源：顾客。

顾客是供应链中唯一真正的现金流入点，所有其它的现金流动只不过是发生在供应链中的资金交换(假定供应链各组织都是独立的实体)，这种现金交换增加供应链的成本。

事实上，供应链中所有信息、物料和资金的流动都会产生成本。

因此，对这些流动的有效管理是供应链成功的关键。

供应链管理就是通过对供应链各组织之间信息流、物流和资金流的管理来获得最大供应链营利。

供应链决策层次成功的供应链管理需要制定与信息、物料和资金流动相关的各种决策，这些决策，根据其频度和影响的时间跨度，可分为三个阶段：1. 供应链策略(或设计)在这个阶段，公司决定如何构造供应链，决定供应链的配置，以及供应链的每个环节(组织)执行什么样的流程。

这些决策通常也称为战略供应链决策。

公司的战略决策包括生产和仓储设施的位置和能力，在各个地点制造或存放的产品，根据不同交货行程采用的运输模式，以及将要使用的信息系统的类型。

T构建分析供应链的战略框架——理解供应链1、学习目标讨论供应链的目标，解释供应链决策对公司成功的影响识别供应链决策的三个关键阶段并解释含义描述供应链的循环观点和推/拉观点明晰公司中供应链的主要流程2、第一部分：什么是供应链a供应链的定义：供应链由直接或间接的履行顾客需求的各方组成，不仅包括制造商、供应商，而且包括运输商、仓储商、零售商，甚至包括顾客本身。

供应链包括了接受并满足顾客需求的全部功能，比如新产品开发、市场营销、生产运作、分销、财务和客户服务。

供应链是动态的，包括不同环节间的信息流、产品流、资金流的持续流动。

b 实例c 供应链的环节典型的供应链应包括以下环节：顾客、零售商、批发商/分销商、制造商、零部件/原材料供应商PS 一个供应链并不一定包括所有的环节、恰当的供应链设计不仅取决于顾客的需要，而且取决于各个环节所起的作用第二部分：供应链的目标a 供应链的目标是供应链整体价值最大化供应链所产生的价值指最终产品对顾客的价值与满足顾客需求所付出的供应链成本之间的差额b 实例第三部分：供应链决策的重要性a 实例供应链完整成败实例b 要点供应链的设计、规划和运作决策对公司的成败起重要作用第四部分：供应链的决策阶段a三个阶段：战略、规划、运作1、供应链战略或设计：在这个阶段，给定产品的营销计划和定价计划，公司决定今后若干年内供应链的结构2、供应链规划：对于这一阶段做出的决策，考虑的期限是一个季度到一年。

在战略阶段决定的供应链配置是固定的，规划应该在战略阶段给定的供应链配置内制定和执行3、供应链运作：运作阶段的时间范围是周或日，在这个阶段，公司根据个体的顾客订单作出决策。

b要点是根据决策应用的时段不同划分第五部分：供应链的流程观点a 两大观点：循环观点、推拉观点循环观点：供应链运作的流程可以分为一系列循环，每一个循环在供应链两个相邻的环节进行推/拉观点：根据是响应顾客订货还是预计顾客订货，讲供应链流程分为两种类型，拉动流程是由顾客订单驱动的，而推动流程是由预计顾客订单驱动的b 循环观点的流程及举例说明c 推拉观点的流程及举例说明d 供应链的宏观流程（P14图）客户关系管理：所有流程紧紧围绕企业与顾客之间的关系内部供应链管理：所有流程面对企业内部供应商关系管理：所有流程紧紧围绕围绕企业与其供应商之间的联系。

供应链战略分析框架第一节供应链概述一．什么是供应链？供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动。

供应链不仅包括制造商和零件/原材料供应商，也包括批发/分销商，零售商和客户本身。

在一个组织内部，供应链涵盖实现客户需求的所有职能，包括新产品开发，采购，生产，分销，财务和客户服务等等。

供应链是动态的，其中包含了信息，产品和资金在供应链各组织之间的流动，供应链的每个组织环节执行不同的流程，与供应链的其它组织相互作用。

供应链的目的是要使整个供应链产生的价值最大。

供应链的价值是指最终产品销售给客户带来的收入与供应链满足客户需求所支付的总成本之差，供应链营利(supply chain profitability)是指整个供应链各组织所共享的总利润。

在大多数商业供应链中，供应链的价值与供应链营利紧密相关，供应链营利越高，供应链也就越成功。

供应链的成功是根据供应链营利来定义的，而不是根据单个组织的利润来评测(侧重单个组织的营利通常导致整个供应链营利减少)任何供应链都只有唯一一个收入来源：顾客。

顾客是供应链中唯一真正的现金流入点，所有其它的现金流动只不过是发生在供应链中的资金交换(假定供应链各组织都是独立的实体)，这种现金交换增加供应链的成本。

事实上，供应链中所有信息、物料和资金的流动都会产生成本。

因此，对这些流动的有效管理是供应链成功的关键。

供应链管理就是通过对供应链各组织之间信息流、物流和资金流的管理来获得最大供应链营利。

二．供应链决策层次成功的供应链管理需要制定与信息、物料和资金流动相关的各种决策，这些决策，根据其频度和影响的时间跨度，可分为三个阶段：1. 供应链战略(或设计)在这个阶段，公司决定如何构造供应链，决定供应链的配置，以及供应链的每个环节(组织)执行什么样的流程。

这些决策通常也称为战略供应链决策。

公司的战略决策包括生产和仓储设施的位置和能力，在各个地点制造或存放的产品，根据不同交货行程采用的运输模式，以及将要使用的信息系统的类型。

目录第一篇构建分析供应链的战略框架第 1章理解供应链1.1 什么是供应链1.2 供应链的目标1.3 供应链决策的重要性1.4 供应链的决策阶段1.5 供应链的流程观点1.6 供应链举例1.7 学习目标小结第 2章供应链绩效:赢得战略匹配与战略范围 2.1 竞争战略与供应链战略2.2 赢得战略匹配2.3 拓展战略范围2.4 学习目标小结第 3章供应链驱动因素与衡量指标3.1 供应链绩效的驱动因素3.2 驱动因素的框架结构3.2.1 设施3.2.2 库存3.2.3 运输3.2.4 信息3.2.5 采购3.2.6 定价3.3 实现战略匹配的障碍3.4 学习目标小结第二篇设计供应链网络第 4章分销网络的设计与电子商务的应用4.1 供应链中分销的作用4.2 影响分销网络设计的因素4.3 分销网络的设计方案4.4 电子商务与分销网络4.5 分销网络的实践4.6 学习目标小结第 5章供应链的网络设计5.1 网络设计在供应链中的作用5.2 影响网络设计决策的因素5.3 网络设计决策的框架5.4 设施选址和产能分配的模型5.5 IT 在网络设计中的作用5.6 网络设计决策的实践5.7 学习目标小结第 6章不确定性环境下的网络设计6.1 不确定性对网络设计的影响6.2 贴现现金流分析法6.3 不确定性的表示法6.4 利用决策树评估网络设计决策6.5 美国铁路运输轮胎公司:不确定性环境下供应链设计决策的评估 6.6 风险管理和网络设计6.7 不确定性环境下供应链设计决策的实践6.8 学习目标小结第三篇计划供应链的需求和供给第 7章供应链的需求预测7.1 供应链中预测的作用7.2 预测的特点7.3 预测的组成及预测方法7.4 需求预测的基本步骤7.5 时间序列预测法7.6 预测误差的度量7.7 塔霍湖盐业公司的需求预测7.8 信息技术在预测中的作用7.9 预测风险管理7.10 预测的实践7.11 学习目标小结第 8章供应链的综合计划8.1 综合计划在供应链中的作用8.2 综合计划的有关问题8.3 综合计划策略8.4 利用线性规划制定综合计划8.5 使用 Excel 进行综合计划8.6 信息技术在综合计划中的作用8.7 实施综合计划的实践8.8 学习目标小结第 9章供应链的供给和需求计划:管理预计的可变性9.1 应对供应链中预计的可变性9.2 供给管理9.3 需求管理9.4 在实践中预计的可变性的解决途径 9.5 学习目标小结第四篇供应链库存的规划与管理第 10章供应链的规模经济管理:周转库存 10.1 周转库存在供应链中的作用10.2 利用固定成本获取规模经济10.3 利用数量折扣获取规模经济10.4 短期折扣:商业促销10.5 多级周转库存的管理10.6 与周转库存相关的成本估算的实践 10.7 学习目标小结第 11章供应链不确定性管理:安全库存11.1 安全库存在供应链中的作用11.2 确定合理的安全库存水平11.3 供应不确定性对安全库存的影响 11.4 聚集策略对安全库存的影响11.5 补货策略对安全库存的影响11.6 多级供应链中安全库存的管理11.7 信息技术在库存管理中的作用11.8 估计和管理安全库存的实践11.9 学习目标小结第 12章最优产品可获性水平的确定12.1 产品可获性水平的重要性12.2 最优产品可获性水平的影响因素 12.3 改善供应链盈利的管理杠杆12.4 产能约束下多种产品可获性水平的设定 12.5 实践中最优产品可获性水平的设定 12.6 学习目标小结第五篇设计和规划运输网络第 13章供应链的运输13.1 运输在供应链中的作用13.2 各种运输方式及其绩效特征13.3 运输基础设施和运输政策13.4 运输网络的设计选择13.5 运输设计的权衡13.6 剪裁式运输13.7 信息技术在运输中的作用13.8 运输中的风险管理13.9 运输决策的实践13.10 学习目标小结第六篇管理供应链的跨职能驱动因素第 14章供应链的采购决策14.1 供应链中采购的作用14.2 自制或外包14.3 第三方和第四方物流提供商14.4 供应商评分和评估14.5 供应商选择:拍卖和谈判14.6 合同和供应链绩效14.7 设计协作14.8 采购流程14.9 采购计划和分析14.10 信息技术在采购中的作用14.11 采购中的风险管理14.12 制定采购决策的实践14.13 学习目标小结第 15章供应链的定价和收入管理15.1 定价和收入管理在供应链中的作用 15.2 多种顾客细分市场的定价和收入管理 15.3 易逝产品的定价和收入管理15.4 季节性需求的定价和收入管理15.5 大宗订货和零星订货的定价和收入管理 15.6 信息技术在定价和收入管理中的作用 15.7 应用定价和收入管理的实践15.8 学习目标小结第 16章供应链的信息技术16.1 信息技术在供应链中的作用16.2 供应链信息技术的框架16.3 客户关系管理16.4 内部供应链管理16.5 供应商关系管理16.6 交易管理基础16.7 供应链中信息技术的未来16.8 信息技术的风险管理16.9 供应链信息技术的实践16.10 学习目标小结第 17章供应链的协调17.1 供应链失调和牛鞭效应17.2 失调对绩效的影响17.3 供应链协调中的障碍因素17.4 实现协调的管理杠杆17.5 在供应链中构建战略伙伴关系和信任 17.6 持续补货和供应商管理库存17.7 协作计划、预测和补货17.8 信息技术在协调中的作用17.9 实现协调的实践17.10 学习目标小结。

供应链管理的战略布局在当今全球化的商业环境中，供应链管理成为企业成功的关键要素之一。

供应链管理旨在实现从原材料采购到产品交付的无缝协同，以提高效率、降低成本并满足客户需求。

在这篇文章中，我们将探讨供应链管理的战略布局，以及企业如何通过有效的战略布局来提升竞争力和业绩。

战略布局是指企业在制定供应链管理计划时所采取的方式和方法。

一个成功的供应链战略布局必须考虑到以下几个方面：1. 渠道优化一个有效的供应链战略布局应该从优化渠道开始。

企业需要评估并选择最适合其产品和目标市场的渠道，以确保产品能够高效地流通到消费者手中。

渠道优化的关键在于平衡产品的需求和供给，减少库存积压和缺货情况。

2. 合作伙伴关系供应链管理的战略布局还涉及与供应商和合作伙伴之间的紧密合作和协作。

通过建立强大的合作伙伴关系，企业可以获得更好的资源利用和共享，从而优化供应链的效率和效益。

这也包括与供应商进行有效的谈判和合同管理，以确保供应链的稳定性和可靠性。

3. 技术应用战略布局需要将先进的技术应用于供应链管理中。

例如，企业可以利用物联网和大数据分析来实时监控供应链的状态，以便做出迅速的决策和调整。

此外，采用供应链管理软件和系统可以帮助企业更好地规划和执行供应链活动，提高效率和可见度。

4. 风险管理供应链管理战略布局的一个重要方面是风险管理。

企业需要识别和评估潜在的风险，并采取相应的预防和应对措施。

例如，制定备份计划以应对自然灾害或供应商倒闭等突发事件。

此外，企业还可以考虑多元化供应商和地理位置，以减轻单一依赖的风险。

5. 持续改进供应链管理的战略布局应该是一个持续改进的过程。

企业应该定期评估和改进供应链的各个环节，并寻找创新的机会。

这包括提升供应链的灵活性，以适应市场的变化和需求的变化，以及持续提高供应链的可持续性和环境友好性。

在实施供应链管理战略布局时，企业需要充分考虑自身的战略目标和市场环境。

每个企业的供应链布局都应该是独特的，以满足其特定的需求和优势。

构建供应链管理之战略框架供应链方略目就是谋求效率和柔性之间平衡以便获得与公司竞争方略吻合。

为此，公司必要运用四个重要供应链驱动（Drivers）——库存、运送、设施和信息。

构建供应链管理战略框架战略吻合（Strategicfit）意味着竞争和供应链方略具备相似目的，竞争方略所要满足“客户优先”和供应链方略所要建立“供应链能力”之间要保持一致。

实现战略吻合是供应链设计阶段所要考虑一种核心问题。

供应链决策成功供应链管理需要制定与信息、物料和资金流动有关各种决策。

而这些决策，又可分为供应链方略、筹划与运作三个阶段，这三个阶段决策对整个供应链营利与成功有着重大影响。

在方略制定阶段，公司决定如何构造供应链，决定供应链配备以及供应链每个环节（组织）执行什么样流程。

这些决策普通也称为“战略供应链决策”。

公司战略决策涉及生产和仓储设施位置和能力、在各个地点制造或存储产品、依照不同交货行程采用运送模式以及将要使用信息系统类型。

公司必要保证供应链配备支持其在这一阶段战略目的。

在供应链配备拟定之后，公司需要有相应“供应链筹划”，即制定一整套控制短期运作运营政策。

供应链筹划从预测市场需求开始，涉及决定哪个地点供应那些市场，筹划库存多少，与否外协制造，补货和库存政策，备货点设定及促销时间和规模等关于政策。

而“供应链运作”是依照既定供应链筹划做出详细实现客户订单关于决策，其目是以尽量好方式实行供应链筹划。

在这一阶段，公司分派订单给库存或生产部门，设定订单完毕日期，生成仓库提货清单，指定订单交付模式，设定交货时间表及发出补货订单。

由于供应链运作是短期决策，普通具备更小需求不拟定性。

因而，运作决策目就是要运用这种不定因素减少，在供应链配备和筹划政策约束下获得最优性能。

供应链流程管理在供应链运作中，由于流程清晰地区别了供应链各成员组织作用和责任，因而，“流程管理”成为供应链决策重要内容。

供应链涉及一系列流程，这些流程发生在一种组织内部或供应链中不同组织之间，它们结合在一起共同实现客户对产品需求。