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战略管理分析框架一、概论随着信息技术的快速发展，全球化竞争的加剧，企业面临着越来越严峻的竞争压力，需要制定有效的战略经营计划来应对市场变化。
在这种背景下，战略管理成为了企业成功的关键。
对于毕业生来说，选择从事战略管理研究，既是一个具有挑战性的领域，同时也是一个充满机遇的领域。
因此，在本论文中，我们将从战略管理分析框架的角度出发，分析企业在发展过程中面临的各种挑战，探讨如何通过有效的战略管理来实现企业的成功。
二、企业环境分析企业的成功与否往往与企业的外部环境紧密相关。
因此，我们需要对企业所处的环境进行全面深入的分析。
在公司管理战略中，常常使用SWOT分析法，SWOT分析法是根据企业在竞争环境中优势、劣势、机会、威胁等四个方面进行全面深入的思考，从而为企业的相关决策和战略规划提供理论基础。
本章将探讨SWOT分析法的应用，帮助企业更全面地面对外部环境，并采取相关的应对策略。
三、价值链分析价值链是企业在实现核心竞争力的过程中最为重要的一环，它是公司与供应商、顾客之间的中介。
企业只有实现价值链的积极管理，才能够更好地掌握企业的核心竞争力，提高企业的效率与竞争力。
本章将介绍价值链管理的相关知识，并且深入探讨市场营销、生产、物流等方面对于企业的重要性，为企业建立量化的管理方式提供参考。
四、战略制定企业长期的成功离不开对未来的规划。
在战略制定过程中，企业需要考虑各种可能的发展机会和威胁并确定战略目标和战略路径。
该章节将介绍企业战略的制定方法和议程，包括战略规划、竞争策略、资源分配等等，提供企业制定长期规划的模型和工具。
五、战略实施企业战略制定只是制定战略的第一步，更重要的是如何实施战略。
企业战略的实施具有复杂性与难度，是企业成功的决定性因素。
在战略实施环节，企业需要考虑管理团队的组织、资源分配、项目执行、风险评估等等。
本章将介绍如何评估企业战略的实施效果并提供相关的方法、工具和技巧。
六、组织变革管理在市场环境的不断变化中，企业需要不断调整自己的组织架构及流程等，以适应市场环境变化的需求。
战略管理案例分析框架-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII战略管理案例分析框架案例陈述的各个部分1. 简介A. 公司背景介绍B. 公司的任务C. 公司的主要目标D. 案例扩展材料(可在图书馆查阅)2. 产业分析E. 产业定义F. 产业特征G. 五种竞争力量模型H. 驱动因素3. 产业环节分析I. 战略群图J. 本环节最必须的成功因素K. 竞争最激烈和最薄弱的环节4. 公司情况分析L. 财务走势M. SWOT 分析法N. 价值链分析O. 一般战略P. 竞争优势定义(VIRO 分析法)5. 建议Q. 应遵循的战略的类型R. 战略的各个关键要点S. 实施战略的成本T. 实施战略所需资源的来源U. 列出各个主要的前提假设第一部分–介绍A. 公司背景公司背景应该包括三个到五个有利于理解公司产生和发展的特点。
这些特点是建筑在公司战略发展方向之上的。
B. 公司的任务请用一段话简要描述公司的任务。
并且应该包括以下内容：公司是谁？公司干些什么公司发展的方向是什么这些内容经常揭示了关于产品或服务的定义、关于产业和目标顾客及技术功能。
描述应该是面向未来的，不应包括具体的对象。
C. 案例扩充性知识补充的材料应该有利于了解公司的现状，并请关注对公司战略发展方向有影响的各个因素。
补充性材料包括：- Business Periodicals Index- Forbes (特别是每年的第一期，上面包括了上年度的产业调查)- Fortune- Business Week- Current U.S. Industrial Outlook (at reference desk)- The Disclosure database- Value Line Investment Survey (at reference desk)- Moody’s Industrial Manuals请注意：扩充性材料的搜集时间不要超过完成案例整体事件的15%D. 公司的主要目标这个部分应该包括对公司长期目标的描述。
战略管理的框架和实施战略管理作为企业管理的核心，是企业取得成功的关键因素之一。
它是指企业内部通过制定和实施战略，将企业跨越性地发展、成长和壮大的一种管理方式。
战略管理的核心就是制定正确的战略，并将其付诸实施，达到企业的目标。
那么，如何制定正确的战略，并将其付诸实施呢？下文将从战略管理的框架、战略制定和战略实施三个方面进行探讨。
战略管理的框架战略管理的框架主要包括战略分析、战略制定、战略实施和战略评估四个方面。
其中，战略分析阶段是战略管理的首要任务，包括对外部环境、内部资源、竞争对手等进行分析。
战略制定阶段则是根据分析的结果，制定出企业的核心战略，以满足市场和企业内部的需求。
战略实施阶段则是将制定好的战略付诸实施，通过有效的管理和执行，使得企业能够实现预期的目标。
最后，战略评估阶段则是针对战略实施的过程和结果进行评估，以调整和优化企业的战略。
战略制定战略制定是战略管理的核心任务之一，它的重点在于如何制定正确的战略。
为了制定正确的战略，首先需要对外部环境分析，包括市场的需求、政策和法律的因素等。
其次，还需要对内部资源进行分析，包括生产力、技术水平、企业文化等因素。
最后，还需要分析竞争对手的策略，进行有效的对比分析，找出差距和不足之处，并制定相应的对策。
此外，在战略制定的过程中，还需要明确企业的定位和目标。
企业的定位和目标是企业发展的基础，只有明确了企业的定位和目标，才能制定出符合实际情况的战略。
因此，在制定战略的同时，也需要考虑企业的长远发展规划和未来的市场前景。
战略实施战略实施是战略管理中最为关键的环节，它是指通过有效的管理和执行，将制定好的战略付诸实施，并达到企业的目标。
在实施战略的过程中，需要注重以下几点：一、激发内部动力。
企业的发展离不开员工的努力，因此，在实施战略的过程中，需要激发员工内部的动力和积极性。
二、加强沟通和协调。
战略实施涉及到各个部门和岗位之间的协调和配合，因此，需要加强内部沟通和协调。
战略管理分析框架引言战略管理是指组织在动态环境中制定和实施战略的过程，也是组织保持竞争优势和适应环境变化的关键。
战略管理分析框架是指用于分析和评估组织内外环境，确定机会和威胁，并制定适当战略的框架。
本文将介绍几种常用的战略管理分析框架，并分析其优缺点。
1. SWOT 分析SWOT 分析是最常用的战略管理分析工具之一，它包括对组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）以及威胁（Threats）的评估。
1.1 优势与劣势优势是指组织内部相对于竞争对手的优势，能够帮助组织在市场上获得竞争优势。
劣势是指组织内部相对于竞争对手的劣势，可能对组织的竞争力造成影响。
1.2 机会与威胁机会是指组织在外部环境中所面临的有利因素，可以为组织提供发展机会。
威胁是指组织在外部环境中所面临的不利因素，可能对组织的发展产生负面影响。
SWOT 分析可以帮助组织确定自身的优势和劣势，找到潜在的机会和威胁，并制定相应的战略来利用优势、克服劣势、利用机会、应对威胁。
2. PESTEL 分析PESTEL 分析是另一种常用的战略管理分析工具，它用于分析组织所处的宏观环境。
PESTEL 分析包括对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）、环境（Environmental）以及法律（Legal）等因素的评估。
2.1 政治因素政治因素包括政府政策、政治稳定性、政府关系等因素，这些因素可能对组织的战略和经营活动产生重大影响。
2.2 经济因素经济因素包括经济增长、就业率、通货膨胀等因素，这些因素可能对组织的市场营销策略和经济效益产生影响。
2.3 社会因素社会因素包括人口结构、社会价值观、文化因素等，这些因素可能对组织的产品需求和品牌形象产生影响。
2.4 技术因素技术因素包括技术发展、创新能力等因素，这些因素可能对组织的产品和生产过程产生影响。
精选-战略管理知识框架随着企业的不断发展和市场的不断变化，战略管理成为了企业管理中的重要一环。
而要实现良好的战略管理，就需要具备清晰的战略管理知识框架。
本文将介绍一些精选的战略管理知识框架，帮助企业更好地进行战略管理规划。
三大战略管理流派北美流派北美流派主要集中在战略规划和战略实施两个环节。
在战略规划阶段，企业需要明确自己的使命、愿景和目标，并制定相应的战略。
在战略实施阶段，企业需要加强组织变革和有效的实施管理，以便能够实现战略目标。
欧洲流派欧洲流派注重企业战略制定的过程和组织学习。
在这个流派中，战略制定不仅仅是一个计划，还是一个学习的过程。
企业需要从过去的经验中吸取教训，不断完善自己的战略。
日本流派日本流派的特色在于强调企业资源的战略意义。
企业需要不断优化自身的资源配置，对区域、市场、产品和技术等进行深度分析和规划，以获得更大的战略优势。
日本流派还强调企业文化和企业道德的重要性，认为这是企业发展的重要保证。
战争游戏理论战争游戏理论是战略管理中非常重要的一种方法，可以通过模拟战争游戏场景，进行战略规划和制定。
现在许多企业也会使用类似的方法，以帮助自己更好地制定战略和实施计划。
使用战争游戏理论，首先需要明确企业所在的市场和竞争对手，然后模拟不同的战略选择，进行演练和比较，最终确定最优的战略方案。
经验战略学经验战略学的核心是学习企业规划过程中的经验和教训，以便在未来做出更准确的决策。
经验战略学注重对现有案例的学习，包括企业的成功案例和失败案例，以及市场上的先进经验和最佳实践。
通过学习这些案例，企业可以更好地了解自己的市场优势和劣势，更好地进行规划和决策。
Blue Ocean StrategyBlue Ocean Strategy指的是企业应该开辟一个全新的市场或者创造一个全新的市场空间，以获取更大的竞争优势。
通过在市场上创建全新的市场空间，企业可以摆脱传统市场竞争中的互相厮杀，实现自身利益的最大化。
战略管理分析框架战略管理是一个组织在制定、实施和评估战略时所采用的一种方法论。
它关注的是如何将组织的愿景与目标转化为具体的行动计划，并确保组织在实施过程中能够不断调整和优化其战略。
为了正确地进行战略管理，组织需要使用一些分析框架来评估内外环境，并明确自身的优势和劣势，从而制定相应的战略方向。
以下是一些常用的战略管理分析框架。
1.SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估组织的优势、劣势、机会和威胁。
通过分析内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁，组织可以明确自身的竞争优势和潜在风险，从而形成有针对性的战略。
2.PESTEL分析PESTEL分析用于评估宏观环境对组织经营的影响。
分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素，可以帮助组织了解市场的发展趋势和潜在的机会和威胁，从而制定相应的战略。
3.五力模型五力模型是由迈克尔·波特提出的。
该模型用于分析行业内的竞争力量，包括竞争对手、潜在进入者、供应商、买家和替代品的压力。
通过了解这些竞争力量的影响，组织可以制定相应的竞争战略。
4.VRIO分析VRIO分析用于评估组织的资源和能力是否具备竞争优势。
分析价值、稀缺性、难以模仿性和组织的资源与能力是否能够组合成独特的竞争优势。
通过VRIO分析，组织可以明确自身的核心竞争力，并制定相应的战略。
5.核心竞争力分析核心竞争力分析用于评估组织在市场上具备的核心竞争力。
通过分析组织的资源、能力和价值创造链，可以了解组织相对于竞争对手的竞争优势，并制定相应的战略。
6.BCG矩阵BCG矩阵用于评估组织产品组合的竞争地位和发展潜力。
矩阵将产品分为四个象限：明星、问题标志、现金奶牛和犬。
通过分析产品在市场上的地位和潜力，组织可以决策如何配置资源和制定相应的战略。
以上这些战略管理分析框架可以帮助组织全面了解内外环境，并明确自身的优势和劣势，从而制定相应的战略方向。
然而，不同的分析框架适用于不同的情境和组织类型，组织在进行战略管理时应选择适合自身情况的分析工具，并结合实际情况进行分析和决策。
企业战略管理的框架和工具在当今快速变化的商业环境中，企业战略管理变得至关重要。
企业战略管理可以被定义为制定、执行和评估企业长期目标的决策过程。
该过程涉及对内外部环境的分析，以及制定并实施相应的策略来实现企业目标。
本文将探讨企业战略管理的框架和工具，以帮助企业在竞争激烈的市场中取得成功。
1. 环境分析企业战略管理的第一步是对内外部环境进行全面的分析。
外部环境包括市场趋势、竞争对手、经济状况和法律法规等因素。
内部环境则包括企业的资源、能力和文化等因素。
通过对环境的分析，企业可以识别出机会和威胁，并确定公司的优势和劣势。
2. 目标设定目标设定是制定企业战略的关键步骤之一。
目标应该是具体、可衡量和可达到的。
企业战略的目标可能包括市场份额增长、利润最大化或在特定市场获得领导地位等。
设定明确的目标有助于企业集中资源并指导行动。
3. 竞争战略竞争战略是企业战略管理的核心。
它涉及确定企业在市场上如何与竞争对手进行竞争以获得竞争优势。
一些常见的竞争战略包括成本领先、差异化和专注策略。
通过选择合适的竞争战略，企业可以在市场上脱颖而出并实现可持续竞争优势。
4. 实施和控制一旦制定了战略，企业必须制定并执行相应的行动计划。
这包括分配资源、设定绩效指标和制定监控机制。
企业还应该定期评估战略的实施情况，并根据需要进行调整。
通过适时进行控制，企业可以确保战略的有效实施，并及时做出相应的改变。
除了战略管理的框架，还有一些常用的工具可以帮助企业进行战略管理。
1. SWOT分析SWOT分析是企业战略管理中广泛使用的工具之一。
它通过评估企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助企业识别并利用市场机会，同时应对潜在威胁。
SWOT分析有助于企业制定战略计划，并在决策过程中提供指导。
2. 价值链分析价值链分析是一种用于分析企业内部活动和价值创造的工具。
它将企业所有的活动划分为主要和支持活动，并评估它们在价值创造过程中的作用。
通过了解企业内部活动的价值链，企业可以寻找优化和改进的机会，以提高效率和降低成本。
战略管理战略框架：清单在战略管理中，战略框架是一个重要的工具，用于帮助组织明确目标、确定策略，并对其实施进行管理和监控。
本文将介绍一种常用的战略框架清单，旨在揭示其重要组成部分和操作步骤。
1. 定义组织的使命和愿景- 使命是组织的核心目标和存在理由，它体现了组织的核心价值和宗旨。
- 愿景是组织对未来的愿景和追求，它描述了组织希望达到的理想状态。
2. 分析外部环境- 对市场、行业和竞争对手进行分析，了解外部环境的机会和威胁。
- 研究政治、经济、社会和技术因素的影响，以确定外部环境的趋势。
3. 分析内部资源和能力- 评估组织的资源和能力，包括人力资源、财务资源和技术能力。
- 确定组织的核心竞争优势和短板，为制定战略提供基础。
4. 制定战略目标- 基于分析结果，设定明确且可测量的战略目标，使其与组织的使命和愿景相一致。
- 确定关键绩效指标，用于衡量目标的实现情况。
5. 确定战略方向和手段- 选择适应外部环境的战略方向，如市场拓展、产品创新或成本领先。
- 开发相应的战略手段和行动计划，以支持战略目标的实现。
6. 实施和监控战略- 将战略转化为具体的行动计划，并进行有效的组织和资源配置。
- 设定清晰的监控和评估机制，及时调整战略实施过程中的偏差和不确定性。
通过使用这个战略框架清单，组织可以系统地分析和制定战略，确保其与组织的使命和愿景相一致，并有效地实施和监控。
这个框架可根据组织的特定需求进行个性化调整，以更好地支持战略决策和管理。
> 注意: 本文所提供的内容为一种通用的战略框架清单，具体实施过程可能因组织的特定情况而略有差异。
在实际应用中，建议结合实际情况进行灵活调整和完善。
战略管理的框架与策略在当今竞争激烈的市场上，战略管理扮演着举足轻重的角色。
战略管理是企业在面对环境变化时，有效地调整和整合企业内部资源，为企业发展提供指导和保障的过程。
本文将探讨战略管理的框架和策略。
一、战略管理的框架战略管理最基本的框架包括四个方面：定位策略、竞争策略、合作策略和创新策略。
1. 定位策略定位策略是指企业通过明确自己的核心业务、市场定位以及服务对象等，为自己在市场上开辟一片独特的营销领域。
定位策略的制定需要对市场进行深入的调查分析，了解市场需求、竞争格局、消费者心理等，以此来确定自己的市场定位并决定相应的产品和服务策略。
2. 竞争策略竞争策略是企业面对激烈竞争时，通过制定目标、选择竞争方式、利用优势资源等手段来对竞争对手发起有效的反击。
竞争策略的核心在于为企业创造有利的竞争优势，可以通过品牌知名度、产品质量、营销渠道等方面来实现。
3. 合作策略合作策略是企业在面对超越自身能力范围的业务时，通过与其他企业或组织进行战略合作来实现共赢。
合作策略的形式包括战略联盟、合作开发、收购兼并等。
在合作过程中，企业需要精确地制定合作目标和合作方式，确保双方在合作中各自获得利益的最大化。
4. 创新策略创新策略是企业通过持续创新和研发，不断开拓新的产品和服务领域，以保持竞争优势。
创新策略的实施需要企业具备强大的技术支持和创新意识，同时也需要规范的研发流程和合理的资源配置。
二、战略管理的策略根据企业的发展阶段、市场环境和竞争情况，战略管理的实施需要制定具体的策略。
下面将分析四种常用的战略类型：成本领先战略、差异化战略、集中战略和多角化战略。
1. 成本领先战略成本领先战略是企业通过提高生产运营效率、优化成本结构和降低成本等手段，实现产品价格的降低，以打入更广泛的市场份额。
成本领先战略的核心在于积极地降低成本，从而实现产品成本与市场平均价的比较优势。
2. 差异化战略差异化战略是企业通过设计、品牌、服务等方面，使产品和服务与竞争对手区分开来，从而提高消费者的认同度和忠诚度。
战略管理分析框架一、战略输入1、战略管理和竞争力✓公司利用战略管理获得竞争力和超额利润。
✓导致当今剧烈变动的竞争格局的两大因素：全球化和技术变革。
✓两个模型：1)产业组织模型：主要用来分析行业特征对战略选择的作用（外部环境）2)资源基础模型：公司所拥有的独特的资源、能力和核心竞争力（内部环境）✓利益相关者与公司战略：影响和被影响2、外部环境包括三部分：1)总体环境：社会中影响行业和公司的所有因素。
主要包括7个因素：人口、经济、政治/法律、社会文化、技术、全球化、自然环境2)行业环境：影响公司的竞争行为、反应以及行业潜在盈利能力的因素。
对公司战略行动影响更直接。
五力模型：新进入者的威胁、供方力量、买方力量、替代品、竞争者之间的竞争强度。
3)竞争者环境：分析主要竞争对手的未来目标、当前战略、假设和能力。
包括对互补公司、竞争网络和联盟的分析。
3、内部环境：资源、能力、竞争力和竞争优势二、战略规划1、业务层战略：指在具体的产品市场上，公司用来开发核心竞争力以获得竞争优势的一系列相互整合、协调的约定和行动。
✓顾客是基础：为谁、做什么、如何做✓五种业务层战略：1)成本领先战略：低成本、标准化的产品。
竞争风险：新技术的出现、未能识别顾客需求的变化、竞争对手模仿成本领先者的竞争优势2)差异化战略：有差异化特征（有价值）的产品。
竞争风险：顾客认为差异化不值得额外付费、差异化产品无法创造更高的价值、竞争对手价格更低、伪造品/价格低廉的模仿品3)聚焦成本领先战略、聚焦差异化战略：为窄细分市场提供服务。
竞争风险：竞争对手利用核心竞争力服务于一个更窄的细分市场，而使原聚焦战略不再聚焦；整个行业范围内竞争的公司决定聚焦于顾客群的特殊需求；窄细分市场和整个行业内顾客需求间的差异逐渐减小。
4)整体成本领先/差异化战略：以较低的价格提供有价值的、差异化的产品。
柔性是必要的。
风险：产品在价格和差异化方面无法为顾客创造足够的价值。
2、竞争性对抗与竞争动态✓竞争性行动：战略性与战术性。
战略管理分析框架经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划，主要是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。
战略管理是一个动态的和连续的过程，下图显示了一个完整的战略管理过程。
尽管在企业中有多种因素影响着战略管理的正规程度，但战略管理是直觉与分析的结合，即使是中小企业也能从这一分析流程中得到启发。
一、外部环境分析企业的外部环境，是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。
企业的外部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环境分析就是通过收集和处理相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。
（一）行业结构分析在行业分析阶段，我们根据迈克尔﹒波特的行业竞争的五种力量作为分析框架：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。
这五种力量决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。
（A）现有竞争对手分析1、信息收集在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信息：✓研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道✓收集竞争对手领导层的公开讲话✓收集专业机构的统计数据✓接触竞争对手的广告机构、咨询机构等✓进行一定范围的实地调查✓接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客✓收集竞争对手的公开报表✓访问竞争对手的网站2、竞争对手分析框架在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方面的研究，得到竞争对手的战略选择方向。
其分析模式可以用下面的图示加以说明。
（1）综合目标研究：我们主要通过收集的信息，分析下面几个命题，得到竞争对手综合目标的结论：✓竞争对手的财务目标这主要包括竞争对手在长期业绩与短期业绩、利润水平和收入增长、企业增长与利润分配之间的权衡✓组织结构及关键性决策的责任和权力分配这揭示了竞争对手关于各职能领域的相对状态和协作情况，并且突出了战略重点。
✓董事会、管理层的人员组成和各自背景、经历这些情况将提供关于公司发展方向、承担风险的态度甚至所偏爱的战略方法等方面的信息。
✓竞争对手的历史经营情况历史经营状况透漏了竞争对手可能的战略选择和偏好，因为在任何一个企业中都存在着发展的惯性。
企业的控制和激励系统✓企业的控制和激励系统✓竞争对手的经营宗旨、价值观（2）企业假设识别：竞争对手的假设识别主要分为两类：1、竞争者对自己的假设2、竞争者对行业和行业内其他公司的假设在识别竞争者假设时，可以着重回答下面的问题：✓竞争对手对自身在产品各主要方面的相对地位的认识✓竞争对手对某些产品、某些职能性方针政策的感情和历史偏好✓竞争对手对产业趋势和产品需求的显著性看法✓竞争对手对其竞争者们的目标和能力的看法（3）现行战略分析在分析竞争者的现行战略主要采用分析其在各个职能领域内主要的经营策略以及它如何寻求把这些职能联系起来的途径。
在这里，我们主要采用竞争战略轮盘作为分析框架。
在该竞争战略轮盘中，轮轴处是公司的总目标，辐条处是用来达到这些目标的主要经营方针。
而辐条必须互相连接表明了企业的各个职能的联系。
（4）潜在能力分析` 在分析竞争对手的潜在能力时，可以通过一份概括性框架对其在关键业务领域的强项和弱点进行初步分析，在辅以五个方面的综合问题，得到竞争对手潜在能力的总体结论。
竞争对手潜在能力分析的框架如下面的方框所示。
在分析五个方面的综合问题时，有下列一些关键因素：核心能力：✓竞争对手在各职能领域中的最强之处✓竞争对手在战略一致性检验方面的表现✓竞争对手在各职能领域能力的变化情况企业战略轮盘成长能力✓竞争对手有所成长的可能领域✓竞争对手在人员、技能和工厂能力方面壮大的前景✓利用杜邦分析考察竞争对手持续增长能力快速反应能力✓自由现金储备✓留存借贷能力✓生产设施扩展能力✓新产品开发能力竞争对手潜在能力分析框架适应变化能力✓ 竞争对手固定成本和可变成本的组成情况✓ 竞争对手适应各职能领域条件变化和做出反应的能力 ✓ 竞争对手的退出壁垒✓ 竞争对手从外界获取援助的能力 持久力✓ 现金储备✓ 管理人员的协调统一 ✓ 财务目标上的长远眼光（5）竞争对手战略反应判断方法一：比较竞争对手的目标和其现有地位，判断竞争对手发起战略变革的可能性根据竞争对手的目标、假设和能力，判断竞争对手进行变革的方向方法二：勾画行业战略集团分布矩阵，判别集团间的移动壁垒确定边际集团，结合企业的潜在能力判断竞争对手的战略移动方向（B ）潜在进入者分析在考察行业的潜在进入者时，首先应当明确行业主要的进入壁垒。
常见的进入壁垒主要有规模经济、产品歧异、资本投入、转换成本、获得分销渠道、现存企业与规模无关的成本优势等。
在明确行业的进入壁垒后，主要从以下四类企业中分辨出潜在的竞争者：✓ 不在本产业但不费气力便可克服进入壁垒的公司 ✓ 进入本产业可产生明显协同效应的公司 ✓ 其战略的延伸必将导致加入本产业竞争的公司 ✓ 可能前向整合或后向整合的客户或供应商（C ）替代品分析替代品设置了行业中公司可谋取利润的上限，限制了一个企业的潜在收益。
一种新的替代品的出现，是对企业生存的最大威胁之一。
我们在进行替代品分析时，遵循下面的步骤：✓ 要建立企业产品的用户导向型陈述，以产品功能为核心选定可能替代品集合 ✓ 收集信息了解替代品的最新进展情况(D)供应商分析供应商可以通过提高价格或降低质量等形式使企业面临困境，因此供应商侃价实力的增强是企业可能面临的另一种威胁。
供应商分析主要包括以下几个方面：✓ 供应商行业的集中程度：如果供应方主要由几家公司控制，意味着供应商能够对价格、质量、贸易条件等方面施加影响✓ 供应商产品对企业的重要程度：如果供应商的产品是企业重要的原材料，供应商将具有强大的侃价能力。
✓供应商产品的歧异化程度或转换成本大小：产品歧异化程度越高，企业转换成本越大，越有利于供应商。
✓供应商产品面临的替代品威胁：替代品威胁越小，企业越被动。
✓企业相对供应商的重要性：如果企业只是供应商无足轻重的客户，供应商的侃价能力将会加强。
✓供应商前向一体化的威胁：这种威胁限制了企业改善进货条件的能力。
(E)顾客分析顾客的侃价实力增强同样是企业应当警醒的一种威胁。
顾客分析的方法与供应商分析类似，主要受以下几个因素的影响：✓顾客的集中程度：当顾客相对行业中的厂家而言比较集中或者某些客户的进货批量很大，顾客的侃价实力增强。
✓产品是标准化的：标准化的产品降低了企业的转换成本，顾客能很容易地在行业中进行挑选。
✓产品相对顾客的重要程度：产品对顾客越重要，顾客的侃价实力越弱。
✓产品在客户消费中的比重：产品在顾客消费总额中占的比例越大，顾客对产品的价格越敏感。
✓顾客后向一体化的威胁：当顾客存在切实的后向一体化的实力和可能时，顾客的侃价实力将会增强。
✓顾客拥有全面的信息：当顾客拥有有关需求、市场实际价格、成本等全面信息时，顾客就更能确保接受最有利的价格。
（二）产业演变周期分析产业演变周期是制定战略的重要因素，它是建立在产品寿命周期的基础上的。
我们将产品寿命分为导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
首先确定产业演变周期的指示性变量，这主要包括市场增长率、产品品种、竞争者数量、顾客及顾客行为、市场营销方式、制造与分销、竞争状况、利润状况等方面。
然后收集行业发展的公开报告、相关报道等资料，与企业管理层一起对各指示变量做出判断，共同确定行业目前在生命周期中的位置（三）宏观环境分析（A）信息收集在进行宏观环境分析时，信息的来源主要有以下几个渠道：✓国家统计局、国家计委等机关的公报✓报纸、杂志的公开报道✓专业机构的研究报告✓国家、党的重要会议的文件✓互联网情况收集（B）建立宏观环境因素组合在分析宏观环境因素时，采用下面的分析框架，从经济、技术、社会、文化、人口和环境、政治、政府和法律四个主要方面进行研究。
在研究过程中考察这四个方面的因素对行业竞争和产业演变的影响。
这四个主要方面分别包含以下一些具体因素，构成了宏观环境因素组合。
（C）明确关键宏观因素的变化趋势在宏观环境因素组合的基础上，和企业管理层一起确定影响企业和行业的关键宏观因素，并根据收集的资料或通过咨询专家预测这些因素的变化趋势。
（四）建立外部因素评价矩阵与企业管理层一起✧列出在外部分析过程中的关键因素✧赋予每个因素以权重，权重标志着该因素对于企业在行业中取得成功的影响的相对大小性。
✧按照企业现有情况对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。
✧用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。
✧将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
✧根据总加权分数分析企业对外部环境的反应水平二、内部能力分析（一）收集信息✧企业的财务报表和其他总结、报告✧收集公开报道和专业机构统计结果，分析企业在行业中的地位✧进行市场调查，了解消费者对企业产品、企业形象的看法✧与企业管理层座谈，了解管理层的经营思想和考虑✧采取与企业基层人员座谈、实地访问等形式，获取第一手资料（二）企业内部战略条件因素分析企业内部能力主要是指企业组织结构、企业文化和企业资源条件等，它涉及了整个企业管理、市场营销、财务、生产运作等主要职能领域中的各种因素。
（A）企业组织结构的战略因素分析企业组织结构是指企业内部的人员、职位、职责、关系、信息等五大要素的相互连接方式。
通过对组织结构形式的分析，就可以辨别出影响企业战略管理的关键因素。
主要工作流程如下：描绘企业组织结构图了解企业权利、责任分配情况分析企业内部信息流动状况（B）企业文化的战略因素分析企业文化是企业内部的物质、制度和精神诸要素间的动态平衡和最佳结合。
它包括企业的物质文化层、企业的制度文化层和企业的精神文化层三个方面。
企业文化的战略因素分析主要有：✓总结企业文化现状✓辨识企业文化的特色✓了解企业文化的形成机制（C）资源条件的战略因素分析资源泛指企业进行生产经营活动所需要的人力、资金、原料、生产设备、组织管理、信息等方面的能力和条件。
企业经营战略的制定必须建立在对于企业资源条件的全面系统认识基础之上。
企业资源条件战略因素分析主要是在实地调研的基础上，和企业管理层一起回答企业内部分析检查问题表，确定企业资源条件的战略因素。
企业内部分析检查问题表如下页所示。
（三）建立内部能力分析矩阵与企业管理层一起✧列出在内部分析过程中的关键因素✧赋予每个因素以权重，权重标志着该因素对于企业在行业中成败的影响的相对大小。
✧按照企业现有情况对各关键因素进行评分。
✧用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。
✧将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数✧根据总加权分数分析企业经营管理水平内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵（四）确定企业核心竞争优势核心竞争优势是行业内其他企业无法模仿的能力，是企业生存和发展的关键所在。
