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SOHO运营模式SOHO运营模式SOHO中国开发项目主要分布在图中红、橙区域，即CBD、三里屯和燕莎。
其中三里屯也计划较多持有租赁物业CBD、三里屯是大量使馆聚集区，财富500强中超过100家在此设立营业据点前门地块是SOHO中国的一个核心问题。
其上市幕资主要的投向就是这个项目。
前门地块位于天安门正对面（全中国只此一块对着天安门的商圈），原来密布北京老字号。
该地块又名天街，是一条主干步行街及若干横向步行街组成。
合计44块地，由北京天街公司负责开发，其中11块为1级开发，完成后需挂牌拍卖2007年3月，潘的丹石公司收购北京天街公司49%股权，并协议持有全部天街项目的收益及承担全部损失。
也就是前门地块的改造工程实际上由丹石负责设计、开发和收益或损失。
据悉SOHO中国在此项目将可能保留50%以上作为持有租赁物业33块地建筑面积16.5万平米，11块地建筑19.5万平米。
绝大部分用于商业用途。
目前侧面了解到的信息是：主街修缮接近完成，苹果电脑、耐克等众多国际知名品牌入驻，原有老字号也悉数回归，但部分老字号负担不起租金，转而搬到较偏远的位置问题出在，SOHO中国原来打算在上市成功后，收购丹石持有的权益，并在竞拍中拿下另外那11块地。
可是政府一直未批准对丹石权益的转让，并且也悄悄撤下原定的11块地中8块地的拍卖信息。
此后天街项目一直在紧锣密鼓的修缮开发中，但对于权益问题一直没有批复。
SOHO中国的资金投向成了不确定性很高的问题。
个人看来，这个项目已是吃到嘴里没来得及咽下去的一块肉，目前无法判断政府的推迟是因为宏调的原因还是其他，但初步看应该不是政府关系问题。
现在，只要该公司财务运作正常，手上的130多亿现金应该都是未来2年很好的筹码，而天街项目，则更多的可能趋向变成隐蔽资产，之所以说是可能的隐蔽资产，是因为目前的股价反映出市场似乎也已经忽略了这个项目的价值。
但是我认为，既然丹石已经投入进行了开发，而且进展是顺利的，而且没有任何可靠信息称这个项目是因政府与SOHO之间的关系出现问题，那么这个项目很可能仅是因为国家宏调而进行的延迟。
朝阳门SOHO三期工程（植筋）工程施工方案编制：审核：审批：北京瑞博圣业建筑技术有限公司2009年11月13日目录施工方案 (1)1. 编制依据 (1)2.工程概述 (2)2.1工程范围 (2)2.2工程特点 (2)3.施工部署 (2)3.1工程管理目标 (2)3.2组织机构 (2)3.3施工技术准备 (3)3.4劳动力安排 (3)3.5主要设备用量计划 (4)4.主要施工方案 (4)4.1植筋 (4)植筋施工工艺 (4)4.1.1钻孔 (5)4.1.2孔壁处理 (6)4.1.3钢筋处理 (6)4.1.4粘结剂配制 (6)4.1.5粘锚 (6)4.1.6固化养护 (6)4.1.7检验 (6)5质量标准 (7)5.1工程质量标准 (7)5.2质量保证措施 (8)5.2.1施工管理措施 (8)5.2.2质量检查验收 (8)6.安全生产及文明施工 (9)6.1本工程项目安全生产目标 (9)6.2安全生产保证体系 (9)6.2.1设置安全生产委员会 (9)6.3准确传达安全生产信息 (9)6.4安全管理制度及管理要点 (9)6.5安全技术措施 (10)6 5.1临边与洞口防护 (10)6.5.2机械安全 (10)6.5.3临时用电安全 (10)6.5.4其它 (11)6.6文明施工 (11)6.7环境保护 (12)6.7.1防止大气污染 (12)6.7.2防止水污染 (12)6.7.3防噪声污染 (12)6.8消防保卫措施 (12)1.编制依据●《混凝土结构加固设计规范》GB50367-2006●《建筑结构荷载规范》GB5009-2001（2006年版）●《建筑机械使用安全技术规范》JGJ 33-2001●《建筑现场临时用电安全技术规范》（JGJ 46-2005）●《建筑施工高处作业安全技术规范》（JGJ 80-91）●《混凝土结构后锚固技术规程》JGJ-145-2004●我国现行的安全生产、文明施工、环保及消防等有关规定●施工图纸、设计变更通知单S-01-C2-002(临)●《建筑拆除工程安全技术规范》JGJ 147-2004●《混凝土结构工程施工质量验收规范》GB50204-2002●●现行的国家施工及验收规范、专业技术规程、强制性标准●我公司项目管理手册●本公司以往所施工类似工程的施工经验2.工程概述2.1工程范围朝阳门SOHO三期与二期地下一层与地下二层连接处按照SOHO工作协调单CYM-3-D-030,通道结构局部修改：在地下一层01-1～H-F轴; 在地下二层01-6～H-F轴局部植筋，植筋规格为φ12，φ14.φ20φ22，φ25，φ32，数量合计约700根；2.2工程特点1.植筋部位钢筋含量高，成孔难度大。
建外SOHO的管理办法（第二版）编制人：2002年12月02日一、人员的配备： 3二、人员的管理： 5三、项目的生产管理： 51、施工进度计划的编制 52、施工现场的管理 63、生产成本的管理 64、材料的管理：8（一）现场所提材料程序8（二）现场所进材料程序9（三）现场领材料程序：9（四）外施队材料管理95、外施队的管理：106、项目的质量管理：117、项目的安全管理：128、文明施工管理14四、项目部人员管理职责：141、项目经理：142、主任工程师：153、专业工程师职责：164、现场工长职责：175、质检员职责：176、安全员：187、资料员：188、材料员：189、设计部人员职责：19五、材料管理的流程附表20建外SOHO的管理办法第3页共21页第A2版建外SOHO的管理办法建外SOHO项目建筑面积12万平米，位于北京CBD中心，是一座商住两用办公楼，我公司承担的施工任务为机电专业总承包。
工程任务重，时间紧，为更好完成施工任务，制定如下管理办法，供大家商讨。
一、人员的配备：整个项目部的人员配备以年轻人为主，这样会使整个项目部充满朝气与活力，发挥青年人的创新进取的优势，全体队伍真正能起到青年突击队的带头作用，同时老同志也是必不可少的，他们可以弥补我们年轻人经验不足的缺陷。
项目部的所有人员要对各自的职责及项目部分配给自己的任务有充分的认识与理解，能独立认真的完成项目部分配的各项任务，真正的做到人尽其责，同时全体项目部人员要有团队协作精神，具体人员配备要得到公司管理人员及项目部人员的认可。
考虑到整个项目较大，我们的施工任务较重，并且这个项目施工完成后，还有后续的待建工程，因此这个项目能否做好，直接关系到后续的工程与城建安装公司的形象，经与公司领导协商，项目部人员配备如下（具体详见人员架构表）：建外SOHO的管理办法第4页共21页第A2版建外三期项目部人员架构表北京城建安装工程有限公司建外SOHO项目部2002年12月02日二、人员的管理：人的管理是整个项目管理的关键，人管理的好坏将直接关系到项目的成败。
SOHo'tJlCHINA3.1 项目管理控制计划文件编号: 文件版本： 编制日期：第二章 职责与权限第三章 工程管理目 录第一章 总1.1 目的1.2依据 1.3 适用范围则 2.1 运营总监（ COO ） 2.2 总经理 2.3 工程部 2.4 成本合约部 2.5 设计部 2.6开发部 2.7 工程管理审批权限5.2 开工条件3.10 工程月报 3.11 工程竣工总结第四章 监理单位的管理第五章 施工准备5.1 场地接收及临时设施建设2 3.3 总经理工地现场协调会 3.4 工程部周例会 3.5 专题会议 3.6 与施工单位沟通 3.7 往来函件 3.8 图纸 3.9 工程日记 4.1 监理人员 4.2 监理实施细则 4.3 监理例会 4.4 监理月报 4.5 监理发文 4.6 监理档案资料5.2 开工条件5.5测量控制5.6甲方授权代表第六章安全生产与文明施工管理6.1安全管理原则规定6.2主要管理措施及要求6.3重点检查事项第七章工程质量管理7.1质量管理原则7.2材料质量管理7.3分部、分项、单位工程的质量管理7.4关键部位和工序施工质量的检查7.5成品保护7.6质量事故处理第八章工程进度计划管理8.1工程进度计划的组成与编制8.2设置单项工程施工计划的控制点8.3 工程施工进度计划的落实与检查8.4 赶工措施第九章 工程施工阶段成本管理第十章 工程合同管理10.1 工程合同管理的内容10.2 主要工作及管理要求 第十一章 甲方直接分包的工程管理第十二章 甲供材料设备的管理12.1 甲供材设备的范围11.1 总分包管理和配合 11.2 安全管理 11.3 进度管理 11.4 质量管理 11.5 成本管理 11.6 资料管理 11.7 完工验收 8.5 工程施工进度计划延期的审批8.6 延期完工9.1 工程施工阶段成本管理的内容9.2 工程施工阶段成本管理相关要求9.3 工程施工阶段成本管理的重点12.3甲供材料设备合同的编写/审查重点第十三章工程竣工验收与移交13.1 验收组织及要求13.2 验收程序13.3 验收依据13.4 检查对比13.5 专项验收13.6 初验13.7 内部验收13.8 竣工验收13.9 完工验收13.10 物业验收和工程移交13.11施工单位撤场13.12工程保修第十四章项目档案14.1项目档案管理要求14.2 项目档案包括的内容第十五章奖惩规定15.1 处罚15.2 严重行为过失的处理15.3 奖励第十六章附则附件1：开工证》附件2：业务联系单》附件3：设计变更通知单》附件4：工程日誌》附件5：甲方代表授权书》附件6：甘特图》、《网络图》附件7：变更、签证、索赔费用确认书》附件8：设计变更台帐》附件9：工程变更台帐》附件10：《现场变更台帐》附件11 ：《工程进度款批准书》附件12：《结算通知单》附件13：《工程结算申请表》附件14 ：《完工证明书》附件15 ：《保修终结书》第1章总则1.1目的为规范集团公司所属项目的建设管理，明确在工程管理过程中有关职能部门的职责和工作流程，提高工程质量、进度、安全等方面的管理水平，获得最佳投资效益，特制定本办法。
SOHO中国有限公司企业简介SOHO中国有限公司（前身北京红石实业有限责任公司）成立于1995年，由潘石屹（现SOHO中国董事长）和张欣（现SOHO中国总裁）联手创建，是一家为注重生活品味的人群提供创新生活空间以及时尚生活方式的房地产开发公司。
SOHO中国在北京CBD核心地带共计开发面积超过155万平米，已经完成和正在建设的项目有：47万多平米的“SOHO现代城”、68万多平米的“建外SOHO”、17万多平米的“SOHO尚都”、15万多平米的“朝外SOHO”以及近8万平米的“光华路SOHO”；同时，SOHO中国在北京长城脚下和海南博鳌分别开发建设了全球知名前卫建筑项目“长城脚下的公社”和“博鳌凯宾斯基”等。
SOHO中国现正在开发的三里屯SOHO位居北京城市中心著名的三里屯酒吧街南侧，周边商业繁华，建筑面积47万平米，是SOHO中国到目前为止开发金额最大的大型综合项目。
在中国建筑时代的大环境下，SOHO中国精准地把握契机，坚持独特创新的建筑理念，建造具有中国当代风格的建筑，所开发项目均成为新北京城市建设中的里程碑建筑，并对中国的城市建设起到巨大的带动引领作用。
在张欣和潘石屹的领导下，SOHO中国开发的每个项目都取得了巨大的商业成功。
作为中国最知名的房地产品牌，SOHO中国入选2006年《财富》杂志中文版评选出的“最受赞赏的中国公司”全明星榜。
SOHO中国是当前北京最大的商业地产开发商，在北京CBD的五个项目开发量占CBD总开发量的五分之一，其店铺数量接近2000家，规模在CBD所有商业物业中居于首位；销售额占北京CBD的39％，独占CBD三分江山；自1999年以来，连续多年蝉联北京销售冠军;自2003年以来，连续三年成为中国房地产企业纳税前3名。
SOHO中国目前在中国开发项目的总面积为245万平方米。
2007年10月8日，SOHO中国在香港联交所成功上市，创造了中国民营企业最大的IPO以及亚洲最大的商业地产企业IPO。
工程管理手册文件编号:文件版本：编制日期：目录第一章总则1.1 目的1.2 依据1.3 适用范围第二章职责与权限2.1运营总监（COO）2.2 总经理2.3 工程部2.4 成本合约部2.5 设计部2.6 开发部2.7 工程管理审批权限第三章工程管理3.1 项目管理控制计划3.2 现场检查3.3 总经理工地现场协调会3.4 工程部周例会3.5 专题会议3.6 与施工单位沟通3.7 往来函件3.8 图纸3.9 工程日记3.10 工程月报3.11 工程竣工总结第四章监理单位的管理4.1 监理人员4.2 监理实施细则4.3 监理例会4.4 监理月报4.5 监理发文4.6 监理档案资料第五章施工准备5.1 场地接收及临时设施建设5.2 开工条件5.3 施工图纸会审5.4 审核施工组织设计5.5 测量控制5.6 甲方授权代表第六章安全生产与文明施工管理6.1 安全管理原则规定6.2 主要管理措施及要求6.3 重点检查事项第七章工程质量管理7.1 质量管理原则7.2 材料质量管理7.3 分部、分项、单位工程的质量管理7.4 关键部位和工序施工质量的检查7.5 成品保护7.6 质量事故处理第八章工程进度计划管理8.1 工程进度计划的组成与编制8.2 设置单项工程施工计划的控制点8.3 工程施工进度计划的落实与检查8.4 赶工措施8.5 工程施工进度计划延期的审批8.6 延期完工第九章工程施工阶段成本管理9.1 工程施工阶段成本管理的内容9.2 工程施工阶段成本管理相关要求9.3 工程施工阶段成本管理的重点第十章工程合同管理10.1 工程合同管理的内容10.2 主要工作及管理要求第十一章甲方直接分包的工程管理11.1 总分包管理和配合11.2 安全管理11.3 进度管理11.4 质量管理11.5 成本管理11.6 资料管理11.7 完工验收第十二章甲供材料设备的管理12.1 甲供材设备的范围12.2 甲供材料设备合同管理12.3 甲供材料设备合同的编写/审查重点第十三章工程竣工验收与移交13.1 验收组织及要求13.2 验收程序13.3 验收依据13.4 检查对比13.5 专项验收13.6 初验13.7 内部验收13.8 竣工验收13.9 完工验收13.10 物业验收和工程移交13.11 施工单位撤场13.12工程保修第十四章项目档案14.1 项目档案管理要求14.2 项目档案包括的内容14.3 项目影像资料采集规定第十五章奖惩规定15.1 处罚15.2 严重行为过失的处理15.3 奖励第十六章附则附件1：《开工证》附件2：《业务联系单》附件3：《设计变更通知单》附件4：《工程日誌》附件5：《甲方代表授权书》附件6：《甘特图》、《网络图》附件7：《变更、签证、索赔费用确认书》附件8：《设计变更台帐》附件9：《工程变更台帐》附件10：《现场变更台帐》附件11：《工程进度款批准书》附件12：《结算通知单》附件13：《工程结算申请表》附件14：《完工证明书》附件15：《保修终结书》第1章总则1.1目的为规范集团公司所属项目的建设管理，明确在工程管理过程中有关职能部门的职责和工作流程，提高工程质量、进度、安全等方面的管理水平，获得最佳投资效益，特制定本办法。
工程管理手册文件编号:文件版本：编制日期：目录第一章总则1.1 目的1.2 依据1.3 适用范围第二章职责与权限2.1运营总监（COO）2.2 总经理2.3 工程部2.4 成本合约部2.5 设计部2.6 开发部2.7 工程管理审批权限第三章工程管理3.1 项目管理控制计划3.2 现场检查3.3 总经理工地现场协调会3.4 工程部周例会3.5 专题会议3.6 与施工单位沟通3.7 往来函件3.8 图纸3.9 工程日记3.10 工程月报3.11 工程竣工总结第四章监理单位的管理4.1 监理人员4.2 监理实施细则4.3 监理例会4.4 监理月报4.5 监理发文4.6 监理档案资料第五章施工准备5.1 场地接收及临时设施建设5.2 开工条件5.3 施工图纸会审5.4 审核施工组织设计5.5 测量控制5.6 甲方授权代表第六章安全生产与文明施工管理6.1 安全管理原则规定6.2 主要管理措施及要求6.3 重点检查事项第七章工程质量管理7.1 质量管理原则7.2 材料质量管理7.3 分部、分项、单位工程的质量管理7.4 关键部位和工序施工质量的检查7.5 成品保护7.6 质量事故处理第八章工程进度计划管理8.1 工程进度计划的组成与编制8.2 设置单项工程施工计划的控制点8.3 工程施工进度计划的落实与检查8.4 赶工措施8.5 工程施工进度计划延期的审批8.6 延期完工第九章工程施工阶段成本管理9.1 工程施工阶段成本管理的内容9.2 工程施工阶段成本管理相关要求9.3 工程施工阶段成本管理的重点第十章工程合同管理10.1 工程合同管理的内容10.2 主要工作及管理要求第十一章甲方直接分包的工程管理11.1 总分包管理和配合11.2 安全管理11.3 进度管理11.4 质量管理11.5 成本管理11.6 资料管理11.7 完工验收第十二章甲供材料设备的管理12.1 甲供材设备的范围12.2 甲供材料设备合同管理12.3 甲供材料设备合同的编写/审查重点第十三章工程竣工验收与移交13.1 验收组织及要求13.2 验收程序13.3 验收依据13.4 检查对比13.5 专项验收13.6 初验13.7 内部验收13.8 竣工验收13.9 完工验收13.10 物业验收和工程移交13.11 施工单位撤场13.12工程保修第十四章项目档案14.1 项目档案管理要求14.2 项目档案包括的内容14.3 项目影像资料采集规定第十五章奖惩规定15.1 处罚15.2 严重行为过失的处理15.3 奖励第十六章附则附件1：《开工证》附件2：《业务联系单》附件3：《设计变更通知单》附件4：《工程日誌》附件5：《甲方代表授权书》附件6：《甘特图》、《网络图》附件7：《变更、签证、索赔费用确认书》附件8：《设计变更台帐》附件9：《工程变更台帐》附件10：《现场变更台帐》附件11：《工程进度款批准书》附件12：《结算通知单》附件13：《工程结算申请表》附件14：《完工证明书》附件15：《保修终结书》第1章总则1.1目的为规范集团公司所属项目的建设管理，明确在工程管理过程中有关职能部门的职责和工作流程，提高工程质量、进度、安全等方面的管理水平，获得最佳投资效益，特制定本办法。
1.2依据本办法依据公司《集团运营管理规定》等相关管理制度编制。
1.3适用范围本办法适用于SOHO中国有限公司总部及所属公司建设项目的工程管理业务。
本办法与集团公司其他方面的管理制度、合同范本、操作指引等配套使用。
COO在执行本办法的过程中，可结合项目的实际情况，制订相应的实施细则，完善工程施工管理工作。
本办法的条款如与国家的规范、标准或地方法规有矛盾之处，应以国家规范、标准或地方规定为准。
第2章职责与权限2.1运营总监（COO）●负责检查监督项目的建设质量、进度、成本、安全、文明情况。
●负责审批总经理上报的有关工程管理方面的报告。
●负责审批向政府管理部门上报的重要文件。
●负责审批以下工程管理事项：-10-30万元（含30万）工程变更，>30万的工程变更需要与主管董事双签审批；-5-10天（含10天）工期延长，>10天的工期延长需要与主管董事双签审批；-10-30万（含30万）工程索赔，>30万的工程索赔需要与主管董事双签审批。
●COO可以根据实际情况对权限内负责的事项授权予总经理，但应得到主管董事的同意。
2.2 总经理城市公司总经理是工程管理的总负责人。
主要负责以下事项：●负责落实、完善政府对项目建设的各项批准手续，确保项目的建设符合政府相应的管理规定。
●负责审核向政府管理部门上报的重要文件，报COO批准/备案。
●负责工程的质量、进度、成本、安全、文明施工。
●负责审批工程建设过程中以下事项：- 项目质量、进度、安全管理目标及实施方案；-监理大纲及实施细则；-施工组织设计（含工程进度计划、甲方独立分包及甲供材料进场计划）；-签发开工通知/停工通知/复工通知/完工证明/保修终结书；-支付工程款/材料设备款等；-≤10万元的工程变更、设计变更；-≤5天的工期延长；-≤10万元工程索赔。
●负责处理工程建设过程中重大的合同纠纷。
●负责组织项目的专项验收及总体竣工验收工作，并签批有关验收文件。
●负责项目的维保实施。
●总经理可以根据实际情况对权限内负责的事项授权予工程部负责人（VO及付款除外），但应得到COO的批准。
2.3 工程部2.3.1工程部在权限范围内具体负责工程的各项组织管理工作，主要负责以下事项：●负责编制项目工程建设的计划。
●负责办理《开工证》（附件1）。
●负责总包单位、独立分包单位以及材料设备供货厂商的协调管理工作。
●负责管理监理单位。
●负责编制项目工程的质量、进度、安全文明施工管理目标和实施方案，并按批准的实施方案组织落实。
●负责组织施工图纸会审，配合设计部门完善施工图设计。
●负责管理工程合同。
●负责永久用水、用电、供气、供热、消防、市政综合等工程的报装工作。
●负责各阶段验收工作：-组织内部验收工作；-组织设计、监理、施工、政府质量监督部门等相关单位进行工程的阶段验收、隐蔽工程验收、专项工程验收（专业分包单位应负责验收通过）、项目竣工备案验收等。
●组织完工验收及工程移交。
●配合物业部门做好入住及保修期内的维修工作。
●记录项目《工程日誌》，记录工程实施过程中的相关事宜。
●编制项目《工程月报》。
●工程管理过程资料的保管、存档和竣工资料的存档、移交。
2.3.2 项目工程部工程部可下设项目工程部，或由工程部兼任项目工程部的职能。
项目工程部在权限范围内具体负责施工现场的各项管理工作，主要负责以下事项：●负责总包单位、独立分包单位以及材料设备供货厂商的协调管理工作。
●负责管理监理单位。
●负责编制项目工程的质量、进度、安全文明施工管理目标和实施方案，并按批准的实施方案组织落实。
●负责管理工程合同。
●负责各阶段验收工作：- 组织内部验收工作；- 组织设计、监理、施工、政府质量监督部门等相关单位进行工程的阶段验收、隐蔽工程验收、专项工程验收（专业分包单位应负责验收通过）、项目竣工备案验收等。
●组织完工验收及工程移交。
●配合物业部门做好入住及保修期内的维修工作。
●记录项目《工程日志》，记录工程实施过程中的相关事宜。
●编制项目《工程月报》。
●工程管理过程资料的保管、存档和竣工资料的存档、移交。
2.4 成本合约部成本合约部主要负责以下事项：●负责按批准的招标计划选定施工安装承包单位、材料设备厂商。
●负责审核工程付款。
●负责审核设计变更、工程变更、批价、现场签证的费用额。
●负责处理工程索赔费用额。
2.5 设计部设计部主要负责以下事项：●负责检查施工图纸。
●负责设计图纸交底。
●负责处理设计变更。
●配合市政报装及验收手续。
●定期到工地检查设计的落实。
●参加工程阶段验收、竣工验收。
2.6 开发部开发部主要负责以下事项：●负责办理开工规划验线、竣工规划验收手续。
●负责办理人防、交通、园林、环保等专项申报和验收手续。
2.7 工程管理审批权第3章工程管理3.1 项目管理控制计划●总经理对工程的安全、质量、进度、成本控制负全面的责任。
●工程开始前，总经理应制定全面的安全、质量、进度、成本控制计划，并落实控制计划的实施，确保工程的各方面均处于受控状态。
●施工过程中，总经理应检查控制计划的落实情况，并根据工程的实际情况对控制计划采取必要的修订和补充，确保工程的安全、质量和进度。
●控制计划应落实到人。
3.2 现场检查●总经理应每周对工程进行检查。
●检查的重点是：安全、文明施工、工程质量、工程进度。
3.3 总经理工程现场协调会●总经理应定期（每月至少一次）在工地现场召集公司工程部、设计部、成本合约部以及总包单位、监理单位召开工程现场协调会，听取有关工程管理相关问题的汇报，研究解决工程建设中有关重要问题。
●工程协调会会议纪要应存档。
3.4 工程例会●工程负责人每周应召集工程部、设计部、成本合约部和项目工程部召开一次工程会议，解决工程的设计、招标、变更签证等问题，确保工程的顺利实施。
●工程例会应形成会议纪要，并发送给与会人员。
3.5 项目工程周例会●项目工程部经理每周应召集项目工程部全体员工召开一次项目工程会议，检查工程管理过程中有关安全、质量、进度、合同管理、工程档案等情况。
●检查各合同的执行情况，分析可能存在的风险和隐患，及时采取必要的措施，确保各项合同顺利执行。
●应抓住工程中的重点问题、难点问题，落实专人负责解决。
●项目工程部周例会可以根据情况，邀请监理单位参加。
3.6 与施工单位的沟通●与施工单位的沟通原则上只能由工程部进行，若没有项目工程部的，由项目工程部与施工单位沟通。
●其他部门与施工单位沟通后应将沟通情况告知工程部。
●工程部与施工单位沟通应采用书面的形式（《业务联系单》（附件2）），经甲方授权代表签字后生效。
●口头的指令应书面确认。
●《设计变更通知单》（附件3）经总经理签字并盖公章后由工程部转发给施工单位及监理。
3.7 往来函件●往来函件应分类建立收发文台帐，登记并存档。
●各项来函由工程部负责处理，超出工程部权限的由总经理处理。
●各项发文应按照审批权限进行处理和审批。
●项目工程部与施工单位的往来函件应同时抄送工程部和监理。
3.8 图纸●施工图纸、图纸会审记录、设计变更必须经过设计部审核，由工程部发给施工单位、监理单位使用。
●所有正式施工图纸工程部/公司档案室应留存。
●工程部应建立图纸收发记录台帐。
●作废的图纸应及时作废，以免误用。
3.9工程日誌●工程部应安排专人记录《工程日誌》（附件4）。
工程日誌由工程部经理检查并签字确认。
●工程日誌的内容包括但不限于以下内容：- 自然气候条件；- 安全、质量、进度检查对比情况；- 现场人员、设备、材料情况；- 会议情况；- 政府管理部门检查情况；- 场地周边环境等情况；- 往来信函/文件情况。
