下载文档原格式
平衡计分卡的具体实施步骤1. 引言平衡计分卡是一种综合性的管理工具，可以帮助组织将战略目标转化为具体的行动计划，并对组织绩效进行全面评估。
本文将介绍平衡计分卡的具体实施步骤，以帮助组织更好地应用平衡计分卡并取得成功。
2. 确定战略目标第一步是确定组织的战略目标。
这些目标应与组织的愿景、使命以及战略规划相一致。
可以考虑不同维度的目标，如财务、顾客、内部流程和学习与成长等。
•财务目标：确定与组织财务绩效相关的目标，如销售收入增长、利润率提高等。
•顾客目标：确定与客户满意度和忠诚度相关的目标，如客户满意度调查结果改善、重复购买率提高等。
•内部流程目标：确定与关键业务流程改善相关的目标，如生产效率提高、产品质量稳定等。
•学习与成长目标：确定与员工培训和发展相关的目标，如员工满意度调查结果改善、员工绩效提升等。
3. 确定关键绩效指标在确定战略目标之后，需要选择适当的关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）来衡量目标的实现情况。
关键绩效指标应与各战略目标紧密关联，并可衡量和监测。
以下是一些常用的关键绩效指标示例：•财务目标：销售收入增长率、利润率、回报率等。
•顾客目标：客户满意度指数、重复购买率、投诉率等。
•内部流程目标：生产效率、产品质量指数、交付准时率等。
•学习与成长目标：员工满意度指数、培训效果评估、绩效评估等。
4. 确定目标权重和目标值确定目标权重是为了衡量不同目标的重要性，并为目标设定相应的权重值。
目标值是为了衡量目标的达成程度，确定组织期望达到的结果。
•目标权重：根据战略规划确定不同目标的重要程度，给予相应的权重值，如财务目标占总权重的30%等。
•目标值：为每个关键绩效指标设定目标值，如销售收入增长率目标设定为10%、客户满意度指数目标设定为85%等。
5. 制定行动计划在确定战略目标、关键绩效指标、目标权重和目标值之后，需要制定具体的行动计划来实现这些目标。
平衡计分卡推行步骤平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种企业绩效管理工具，旨在通过确定和跟踪关键绩效指标来使企业的战略目标与行动相一致。
平衡计分卡能够为企业提供一个综合的视角，帮助企业管理者更好地了解和掌握企业的整体运营状况。
以下是平衡计分卡推行的步骤：第一步：明确战略目标在推行平衡计分卡之前，管理团队首先要明确企业的战略目标。
战略目标应该具体、明确、可衡量和可达成。
这些目标可以包括财务目标（如增加收入和利润）、顾客目标（如提高客户满意度和忠诚度）、流程目标（如提高生产效率和质量）以及学习和成长目标（如员工培训和发展）等。
第二步：确定关键绩效指标关键绩效指标（KPIs）是评估企业绩效的指标，它们应该与战略目标直接相关。
管理团队需要根据目标制定关键绩效指标，以便能够及时了解绩效状况和进展情况。
关键绩效指标应该是具体、可衡量、可解释和有意义的。
第三步：建立评估体系建立一个有效的评估体系是推行平衡计分卡的关键一步。
评估体系应该包括收集和分析关键绩效指标的方法和工具，以及确定绩效目标和制定行动计划的机制。
管理团队需要确定评估体系的频率、责任人和沟通方式，以确保其有效性和及时性。
第四步：制定行动计划根据战略目标和关键绩效指标，管理团队需要制定相应的行动计划。
行动计划应该具体明确，包括具体的任务、责任人、时间表和资源需求等。
行动计划应该与关键绩效指标相一致，以确保能够实现战略目标。
第五步：执行和监控执行和监控是推行平衡计分卡的重要环节。
管理团队需要确保行动计划得到有效执行，并进行定期的绩效监控和评估。
监控可以通过常规的会议、报告和交流来实现，以便及时了解绩效的进展和问题，并采取相应的措施进行调整和改进。
第六步：持续改进持续改进是推行平衡计分卡的核心理念。
通过不断的绩效监控和评估，管理团队可以发现问题和机会，并及时采取措施进行改进。
持续改进需要建立一个积极的学习和反馈机制，以便能够不断提高绩效和实现战略目标。
简述实施平衡计分卡的步骤1. 引言在日常工作和管理中，了解企业绩效的表现以及如何促进持续发展是至关重要的。
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种被广泛应用的管理工具，它不仅可以帮助企业衡量绩效，还可以帮助企业制定并实施战略。
2. 背景平衡计分卡最早由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于20世纪90年代提出。
它被设计成一种综合性的管理工具，可以综合考虑不同维度的指标，如财务、客户、业务流程和学习与成长，以完整的方式评估企业绩效。
3. 实施平衡计分卡的步骤为了成功实施平衡计分卡，以下是一些关键步骤：步骤一：制定战略目标确定企业的战略目标是实施平衡计分卡的第一步。
这些目标应该与企业的使命、愿景和核心价值观相一致。
关键是确保战略目标能够量化和明确。
步骤二：明确绩效指标根据制定的战略目标，明确适当的绩效指标。
这些指标应该涵盖财务、客户、业务流程和学习与成长等不同维度。
确保指标之间有逻辑关联，并且可以衡量绩效的各个方面。
步骤三：制定行动计划根据明确的绩效指标，制定行动计划以达成这些指标。
行动计划应该包括具体的任务、责任人、时间表和预算。
确保每个行动计划都与战略目标和绩效指标相匹配。
步骤四：制定目标设置和测量为每个绩效指标设定具体的目标，并确定用于测量绩效的指标。
目标应该可衡量、可达到、可实现，并且与战略目标相一致。
确保目标与实际情况相匹配，并且可以帮助识别问题和优化绩效。
步骤五：制定数据收集和分析确定数据收集和分析的方法和工具。
可以使用问卷调查、面谈、数据分析等方法来收集和分析与绩效相关的数据。
确保数据的准确性和可靠性，并及时进行分析和解读。
步骤六：建立反馈和学习机制建立并定期进行绩效反馈和学习机制。
反馈机制可以帮助识别问题、改进绩效，并及时做出调整。
学习机制可以促进组织学习和持续改进的文化。
步骤七：持续监测和改进持续监测和评估绩效，根据实际情况进行调整和改进。
这可以帮助组织及时发现问题，纠正错误，并适应不断变化的环境。
如何做好平衡计分卡的绩效考核课程描述：平衡计分卡管理（BSC）是一种管理思路，是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。
绩效考核作为目标管理的延伸手段，即是BSC的管理延伸，又是实施BSC的最终目的。
使用平衡计分卡作为组织管理工具，直到形成绩效考核体系为止，我们需要掌握的管理工具有：平衡计分卡、战略地图、组织结构调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。
在本课程中，我们将就如何使用BSC 的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。
解决方案：他山之石，可以攻玉。
虽然平衡计分卡在应用中，依据各行各业的情况有不同的方法，但万变不离其宗。
下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。
要想做好平衡计分卡的绩效考核，我们要注意做好四方面的工作：1.依据平衡计分卡进行指标分解；2.设置绩效考核指标权重；3.做好执行过程管控；4.绩效考核结果的反馈与应用。
依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图并以此进行指标分解，关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。
投进回报眾丈化财务层瓦£刑闹指标产品与价需丽人力费源旅程'财务辔瑾而程「生产与癸付潦程:销善管理而程市场推广涼覆IT諾嚥察诵程同时，上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的，那么，如何才能确保以单个员工为基础单位的整个组织有能力完成上述的工作？这就需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界定。
在人才系统方面，通常进行开发的工作为建立岗位胜任力模型，并参照此模型内容进行员工素质培训，建立清晰且具有激励意义的考核体系，设置有激励效果的薪酬体系。
在信息化建设方面，信息系统的建设与知识管理既相辅相成，又互为因果。
在信息系统建设上，我们通常要建设的科目有：客户管理系统；进销存系统；财务系统；办公0A系统。
很多企业都希望可以把上述系统进行集成，这是企业发展到一定规模后的必然趋势。
使用IT平衡记分卡进行IT服务绩效考核IT平衡记分卡（IT Balanced Scorecard）是一种用于评估和管理IT服务绩效的工具，它将IT服务与组织的战略目标相结合，以帮助组织实现其长期愿景和目标。
IT平衡记分卡有四个关键维度，分别是财务绩效、顾客角度、内部流程以及学习与成长。
通过对这些维度进行评估和监控，组织可以衡量和改善IT服务的绩效，从而提升组织的整体绩效。
首先，财务绩效是评估IT服务绩效的重要衡量指标之一、通过财务绩效指标，可以评估IT服务对组织财务目标的贡献程度。
例如，可以评估IT服务对组织的收入增长、成本控制以及利润率的影响。
财务绩效指标还包括IT投资回报率（ROI）以及成本效益分析，以确保IT项目对组织的投资有可量化的回报。
其次，顾客角度是评估IT服务绩效的另一个关键维度。
通过顾客角度，可以评估IT服务对用户满意度和体验的影响。
可以通过定期的用户满意度调查或反馈机制来衡量用户对IT服务的满意程度。
通过分析用户反馈，可以发现问题和改进点，并及时作出相应调整，以提升用户体验和满意度。
第三，内部流程也是评估IT服务绩效的重要维度。
通过内部流程，可以评估IT服务的效率和效果。
内部流程指标可以包括IT服务响应时间、故障处理时间、问题解决率等。
通过监控这些指标，可以评估IT服务的运行效率，并及时识别和解决潜在问题，确保IT服务能够按照预期的方式运行。
最后，学习与成长是评估IT服务绩效的第四个关键维度。
通过学习与成长，可以评估IT组织的能力和发展潜力。
学习与成长指标可以包括员工的培训和发展计划、技能水平提升率等。
通过定期的培训和发展计划，可以提升员工的能力和技术水平，从而提高IT服务的质量和效率。
1.确定组织的战略目标：首先，要确定组织的战略目标，并将其与IT服务的绩效指标相结合。
例如，如果组织的战略目标是提高市场份额，那么IT服务的绩效指标可以包括IT项目的交付时间、市场竞争力等指标。
平衡计分卡的实施步骤
平衡计分卡的实施步骤可以分为以下几个阶段：
1. 初步准备阶段：确定实施的目的和目标、明确实施计划，明确相关的角色和职责。
2. 定义战略目标和关键绩效指标：与组织的战略目标和愿景相对应，确定关键绩效指标，以衡量绩效的不同维度，如财务、顾客、内部业务流程和学习与成长等。
3. 设计绩效导向的行动：为了实现战略目标，确定具体的行动计划和措施，并与关键绩效指标相匹配。
4. 采集和分析数据：确定数据收集的方法和指标，并结合现有的数据进行分析，以便监控和评估绩效指标的变化。
5. 建立绩效管理系统：建立一个全面的绩效管理系统，包括制定绩效目标、设定绩效指标、跟踪和评估绩效等。
6. 建立绩效报告和分析机制：定期生成与绩效指标相关的报告，并进行分析和解释，以便及时调整行动计划和策略。
7. 持续改进：通过持续的监控和分析，及时调整和改进绩效管理系统，并对绩效指标进行修订和优化。
8. 建立学习与发展机制：建立培训和发展机制，提高员工的能力和技能，以促进组织的学习和成长。
以上是平衡计分卡的一般实施步骤，具体实施还需要根据组织的特点和需求进行调整和细化。
平衡计分卡实施步骤
平衡计分卡是一种组织管理工具，旨在为组织制定具体目标和策略，并监测其绩效和进展。
下面是平衡计分卡实施的一般步骤：
1. 明确目标和策略：确定组织的目标和策略。
要确保目标与组织的战略和各部门的职能和目标保持一致。
2. 确定关键绩效指标：为每个目标制定相应的关键绩效指标（KPI），以评估目标是否实现，同时制定目标值和反应期。
3. 设计KPI评估系统：制定评估体系，包括数据收集，分析和报告，并建立信息系统，以帮助管理人员随时了解组织的进展和绩效。
4. 制定行动计划：为了实现关键绩效指标，需要制定具体的行动计划，包括流程重组、技术开发、人员培训等，以确保组织能够达到目标。
5. 实施和监测：按计划实施和监测绩效，包括收集、分析和报告绩效数据，更新KPI，检查关键绩效目标的实际情况和计划执行，在必要时进行修正。
6. 持续改进：通过评估绩效数据，发现问题和机会，采取相应的改进措施来不断改进组织能力和绩效水平，实现组织发展的长期目标。
这些步骤需要组织充分的准备和资源投入，以确保平衡计分卡的实施能够顺利实现，同时还需要精心制定计划、组织人员、建立KPI管理体系并完善各项工作，这样才能促进组织的成长和发展。
如何设计平衡计分卡与绩效管理运作体系一、平衡计分卡与绩效管理运作系统八大问题平衡计分卡与绩效管理的运作体系指平衡计分卡与绩效管理流程、管理制度和表单的设计，包括战略管理流程和绩效管理流程两大模块。
设计平衡计分卡绩效管理流程制度，需要对整个公司战略规划的程序、战略监控的程序进行相应的描述，比如战略执行会议如何召开，平衡计分卡的报告系统如何编制等等。
平衡计分卡与绩效管理运作系统需要注意八个方面的问题。
1. 建立完善的战略绩效管理体系完善的战略绩效管理体系需要从组织与员工两个方面进行建设。
F组织层面的战略绩效管理流程一个成熟完备的组织层面的战略绩效管理应该包括六个流程：第一，每年6月30日前完成战略环境的分析和扫描。
第二，每年7-8月完成公司战略地图的开发。
第三，每年8-9月完成部门战略图开发。
第四，每年10月份以后完成组织层面绩效指标下达。
第五，每年的11月份以后完成员工层面绩效指标的下达。
第六，每年的12月份之前要完成BSC与绩效管理的流程制度的修订和发布。
员工个体层面的绩效管理员工个体层面的绩效管理分为四个步骤：第一，定目标。
设定月度或者年度的周期目标或全年目标。
在规定时间内保证任务高质量完成。
第二，跟踪指导。
查看员工的工作计划和进程，实施必要的指导。
第三，考核。
定期查看员工的计划和周报，追踪实施进程。
第四，薪酬激励。
通过薪酬等物质手段奖励优秀员工，激发工作欲望。
要点提示员工个体层面的绩效管理步骤:①定目标；②跟踪指导;③考核；④薪酬激励。
2. 设立组织架构推动平衡计分卡的发展平衡计分卡的推动工作依赖组织架构给予保障，完善的组织构架包括三个层面的内容：r建立完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会人员结构。
完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会应该包括：公司高层、员工代表和一些常规工作人员。
职责和权利。
完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会的职责和权力包括四个方面：第一，公司战略地图和部门战略地图的最后审核。
实施平衡计分卡的步骤引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效管理工具，用于衡量和改进组织的绩效，帮助组织实现战略目标。
实施平衡计分卡需要经过一系列的步骤和方法，本文将介绍在实施平衡计分卡时需要采取的步骤。
步骤一：明确战略目标和关键成功因素1.确定组织的战略目标：根据组织的使命和愿景，明确组织的长期战略目标。
例如，增加市场份额、提高客户满意度、降低成本等。
2.确定关键成功因素（Critical Success Factors，简称CSF）：CSF是指直接影响实现战略目标的重要因素。
通过分析外部环境和内部资源，确定关键成功因素。
步骤二：制定指标体系1.定义战略目标对应的指标：根据每个战略目标，确定相应的指标，以便度量该目标的实现情况。
例如，市场份额的指标可以是市场占有率或销售额增长率。
2.定义关键成功因素对应的指标：根据每个关键成功因素，确定相应的指标。
例如，客户满意度的指标可以是满意度调查结果或客户投诉率。
3.确定指标的权重和目标值：为每个指标分配一个权重，反映其对组织绩效的重要性。
同时，设定每个指标的目标值，以便衡量绩效。
步骤三：制定行动计划1.确定改进措施：根据指标的反馈结果，确定需要采取的改进措施。
例如，如果销售额增长率低于目标值，可以考虑加强市场推广活动或改进销售流程。
2.制定行动计划：为每个改进措施制定详细的行动计划，包括责任人、时间表和资源需求等。
步骤四：实施和监控1.实施行动计划：根据行动计划的安排，组织成员开始执行计划，并监督进展情况。
2.监控指标和绩效：定期收集和监测指标的数据，并分析绩效结果。
根据结果进行相应的调整和优化。
步骤五：持续改进1.定期评估和修订：对于制定的指标、行动计划和目标值，定期进行评估和修订。
根据评估结果，优化现有的措施，确保其对于战略目标的有效性。
2.推广和共享经验：将成功的实施经验和成果分享给组织内的其他部门和团队，以促进整个组织的学习和改进。
如何考核IT服务的绩效，这一直是一个难题。
IT服务难以指标化，效果不容易衡量，因此，用传统的方法似乎不可行。
不少先行者在探索用以考核IT服务的模型，在这里,笔者试着提出一种IT平衡记分卡的方法，尝试着用这一模型来解决IT服务考核的难题。
随着企业信息化投资规模的越来越大，信息技术业务部门的层次也越来越深，信息技术的影响早已超出了企业内部的范畴。
通过企业信息技术的投资，可以增强企业的综合竞争实力。
竞争力的改善，是对企业信息化投资绩效评价中的一个很重要方面。
企业信息化建设所涉及的范围较广，信息化建设的周期也较长，因此，IT部门的工作内容可以根据工作目标和工作周期进行划分。
从IT部门的工作内容分类看，要想对企业IT服务进行很好的绩效管理，需要使用有效的考核体系（工具）。
结合平衡记分卡的思想，要完成对IT服务的有效考核，引入IT平衡记分卡的概念。
“4+1”的考核体系创新传统平衡记分卡的财务方面指标只是衡量了企业在经济方面的收益，而忽视了其经营管理能力改善等隐性收益。
企业管理者是企业信息化投资绩效评价的倡导者和领导者，他们对信息技术投资的满意度自然在很大程度上决定了企业信息化投资绩效评价结果。
因此，我们在对信息化绩效进行考核评价时，应该把企业管理者的满意度也考虑在内。
因此，我们对传统平衡记分法模型做了以下改进：在原有的财务、内部运作、客户和学习与成长4个视角的基础上增加了企业综合竞争力视角，从而构成一个拥有5个视角的改进后的平衡记分卡模型（如图1）。
从财务角度考核IT平衡记分卡财务角度的绩效指标关注企业IT成本/预算与投资效益分析，目的是在确保IT投入控制与满足IT需求之间平衡的同时，能够量化IT的投入价值，使管理者能够在了解服务水平、战略实施和项目进展的情况下了解IT投入和效益实现。
前面我们指出了传统的企业绩效评价体系存在的种种缺陷，但这并不等于否定与废除财务评价，它仍是其他几个评价方面的出发点和落脚点。
平衡计分卡操作实施流程平衡计分卡是一种业务管理和战略管理工具。
它可以帮助企业管理者识别和统计业务、金融、客户、内部流程等关键领域的关键性能指标，从而更好地解决当前面临的问题，并实现公司的长期目标。
那么平衡计分卡操作实施流程是什么呢？本文将会对此作具体的分析。
第一步：确定业务战略目标和关键绩效指标在确定平衡计分卡的实施流程之前，企业必须首先确定自己的业务战略目标和关键绩效指标。
这个步骤的目标是确定企业的长远目标、指导思想，以及未来的方向。
企业可以将高级管理层的价值观、使命、追求和策略明确化。
此步骤需要完成经营策略的分析和执行计划。
企业必须明确以下几点：1. 企业的目标和任务——企业需要知道自己的愿景、使命、目标和指标，以便从战略角度、业务角度、金融角度和客户角度去审视业务。
2. 关键绩效指标——企业需要确定其关键业务领域、需要达到的目标，以及如何衡量绩效。
常见的指标包括：订单量、销售目标、客户满意度、营业额等。
3. 定义战略观点——企业还需要建立一套清晰的战略观点。
这些观点的制定需要来自高层管理层的意见和全员参与。
企业需要在业务、销售、财务和客户关系等领域设定目标。
第二步：建立关键绩效指标的评估体系在确定了业务战略目标和关键绩效指标之后，企业要为这些指标建立一个评估体系。
由于这些指标是经过长期测量后形成的，因此它们应该是可衡量、可分析和可计算的。
该步骤的目标是将战略目标转换为可衡量的指标并建立一套绩效评估体系。
制作绩效评估体系的关键步骤：1. 确定关键绩效指标——企业需要确定自己关键业务领域的绩效指标，这些指标应该是可控的、可衡量的、可分析的、与业务导向相关的，并且可以帮助实现公司长远目标。
2. 精细化衡量方式——企业需要制作一个衡量方法来评估关键绩效指标的准确性。
这个过程需要在集团和业务管理层之间进行，以确保公司领导人的关注和集中精力解决基本问题。
3. 确定衡量绩效的工具——企业要确定用于衡量绩效改善的工具和方法。
平衡计分卡BSC的实施步骤第一步：明确组织战略目标在实施平衡计分卡之前，组织需要明确其战略目标。
这些目标应与组织的使命、愿景和价值观保持一致，并有助于实现其长期发展和成功。
战略目标需要明确、可测量、可追踪和可实施。
第二步：确定关键绩效指标在每个战略目标下，组织需要确定关键绩效指标（KPIs），以衡量目标的完成情况。
关键绩效指标应与战略目标直接相关，并提供有关目标完成情况的定量数据。
这些指标可以包括财务指标、客户指标、流程指标和学习与发展指标。
第三步：建立目标的目标值对于每个关键绩效指标，组织需要建立目标值。
这些目标可以基于历史数据、行业标准或竞争对手的表现等因素来确定。
目标值应该是可实现的、具有挑战性和具体的，并且应该能够衡量和追踪组织的绩效。
第四步：制定行动计划一旦确定了关键绩效指标和目标值，组织需要制定相应的行动计划。
这些计划应明确指定谁将负责执行以及何时和如何执行。
行动计划应与组织的资源和能力相匹配，以确保目标的实现。
第五步：实施和监控一旦制定了行动计划，组织需要开始实施并监控平衡计分卡。
实施包括分配任务、提供培训和资源，并确保所有相关人员了解其角色和职责。
监控可以通过定期的绩效评估和报告来完成，以跟踪目标的实现情况。
第六步：持续改进平衡计分卡的实施是一个持续的过程，组织应该不断监测和评估其效果，并根据需要进行改进。
这可以通过收集反馈意见、进行数据分析和与相关人员进行交流来实现。
持续改进可以帮助组织适应变化的环境，并持续提高绩效。
第七步：沟通和参与平衡计分卡的实施需要组织内部的沟通和参与。
组织应确保所有相关人员了解和理解平衡计分卡的目标、指标和行动计划，并鼓励员工参与目标的制定和实施过程。
沟通和参与可以增加员工对目标的责任感和承诺，并促进组织整体的成功。
以上是平衡计分卡的实施步骤。
通过这些步骤，组织可以有效地制定和实施战略，并实现长期的成功和可持续发展。
最重要的是，平衡计分卡需要持续地进行监控和改进，以适应不断变化的市场环境和组织需求。
前期准备活动是以平衡计分卡为核心工具的战略绩效管理设计第一个操作步骤，它又是按照一定的先后顺序开展，进一步又可细分为六个小的操作环节：第一步变革建议如果你是令人尊敬的变革的发起者，那么你就需要一个好的书面建议来帮助你获得你公司全体人员的共识。
建议之所以十分重要，是因为你不要期望公司所有人目前都和你一样能看的那么远。
你所要做的是寻求好的方法来说服他们，尤其是你公司的最高领导，只有让他意识到管理变革的意义，你才能在后面组建起一个具有强大推动能力的团队。
第二步组建推进团队在前期准备活动中，你还要建立一个推进团队。
这个推进团队一定要能保证对战略绩效管理系统建设强有力的推动力，只有当他们将战略绩效管理系统建立起来后，你才能解散这个临时团队，将日常运作监控与维护交给相对固定的部门或团队来组织。
第三步编制推进计划在组建推进团队后，你和你的推进小组就要制订战略绩效管理变革的计划。
该计划一般会制订的比较详细，计划中对每一个活动在什么时间完成，责任人是谁，产出的成果是什么等等都应当有清楚的界定。
第四步平衡计分卡与绩效管理建设前期调查为了获得你公司绩效管理的现状，你还有必要组织一次大面积的前期调查活动，调查的最常规的手段是访谈和问卷调查的方法，当然在后面的步骤中你还可以通过资料的调阅，来获得一些有关你公司绩效管理的信息。
第五步开展前期宣传，组织培训与学习为了获得你公司全体人员的支持、参与并理解整个平衡计分卡与绩效管理的建设，你和推进小组还要做好实施的宣传工作并组织相关人员（特别是公司中、高层的管理者）参加培训与学习。
第六步收集所需信息资料在开始构建平衡计分卡与绩效管理之前，要收集相关信息以作为整合平衡计分卡体系的输入。
这些信息资料既包括你公司战略、财务、生产、质量等方面的信息，也包括你公司所处行业等外部环境等方面的信息；信息的来源也是两个方面的：你公司内部及你公司外部。
IT平衡记分卡与传统平衡记分卡平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰（RobertKaplan）和复兴方案公司总裁戴维•诺顿（DavidNorton）在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。
目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国GartnerGroup的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡计分卡系统。
传统平衡记分卡的财务方面指标只是衡量了在经济方面收益，而忽视了其经营管理能力改善等隐性收益。
企业管理者是企业信息化投资绩效评价的倡导者和领导者，他们对信息技术投资的满意度自然很大程度上决定了企业信息化投资绩效评价结果。
因此，我们在对信息化绩效进行考核评价时应该把企业管理者的满意度也考虑在内。
因此我们对传统平衡记分法模型作了以下改进：在原有的财务、内部运作、客户和学习与成长四个视角的基础上增加了企业综合竞争力视角，构成一个拥有五个视角的改进后的平衡记分卡模型。
绩效管理作为一种战略性的工具，是战略实施的重要使能因素之一，它是一个从上至下、从下至上的过程。
1）从上至下是一个“考核”的过程，逐层逐步落实我们的目标：对目标实现至关重要的绩效领域，清晰战略；然后逐步进行战略的分解和落实关系，指导并确认实施计划；最终落实到具体岗位、具体服务工作的支持和交付。
2）从下至上是一个“反馈”的过程，确定我们的行动结果，以便及时调整，并最终指导和影响决策。
基于IT平衡记分卡，通过建立一个正式的IT运维绩效的考核机制，明确主要的考核内容、考核指标以及考核方法。
从而可以达到以下目标：1）加强外部对IT部门工作内容的监督和控制，提升服务的效率和质量，从而有效地保障和支持业务运作；2）加强IT部门内部对于员工、创新和工作提升方面的管理，提升员工素质和工作质量，保障IT 服务的稳定可用。
如何设计平衡计分卡与绩效管理运作体系一、平衡计分卡与绩效管理运作系统八大问题平衡计分卡与绩效管理的运作体系指平衡计分卡与绩效管理流程、管理制度和表单的设计，包括战略管理流程和绩效管理流程两大模块。
设计平衡计分卡绩效管理流程制度，需要对整个公司战略规划的程序、战略监控的程序进行相应的描述，比如战略执行会议如何召开，平衡计分卡的报告系统如何编制等等。
平衡计分卡与绩效管理运作系统需要注意八个方面的问题。
1.建立完善的战略绩效管理体系完善的战略绩效管理体系需要从组织与员工两个方面进行建设。
组织层面的战略绩效管理流程一个成熟完备的组织层面的战略绩效管理应该包括六个流程：第一, 每年6月30日前完成战略环境的分析和扫描。
第二，每年7-8月完成公司战略地图的开发。
第三，每年8-9月完成部门战略图开发。
第四，每年10月份以后完成组织层面绩效指标下达。
第五，每年的11月份以后完成员工层面绩效指标的下达。
第六，每年的12月份之前要完成BSC与绩效管理的流程制度的修订和发布。
员工个体层面的绩效管理员工个体层面的绩效管理分为四个步骤：第一，定目标。
设定月度或者年度的周期目标或全年目标。
在规定时间内保证任务高质量完成。
第二，跟踪指导。
查看员工的工作计划和进程，实施必要的指导。
第三，考核。
定期查看员工的计划和周报，追踪实施进程。
第四，薪酬激励。
通过薪酬等物质手段奖励优秀员工，激发工作欲望。
要点提示员工个体层面的绩效管理步骤：①定目标；②跟踪指导；③考核；④薪酬激励。
2.设立组织架构推动平衡计分卡的发展平衡计分卡的推动工作依赖组织架构给予保障，完善的组织构架包括三个层面的内容：建立完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会人员结构。
完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会应该包括：公司高层、员工代表和一些常规工作人员。
职责和权利。
完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会的职责和权力包括四个方面：第一，公司战略地图和部门战略地图的最后审核。
平衡计分卡与绩效管理导入分为五个相互联系、影响操作步骤：步骤一前期准备还是用那句老话来形容前期准备：“成功总是偏爱有准备的人”，前期准备是战略绩效管理实战推进的第一步。
如果你已经有了良好的开始，那么恭喜你已经走完了从战略规划到绩效管理建设一半的成功道路了。
前期准备工作的主要活动内容有组建变革的团队、编制变革计划、进行前期的调查与宣传等。
变革团队需要得到高层的充分授权，能充分调动企业内部的资源来支持变革，比较理想的状态是让企业的高层直接参与到变革的团队中来。
同时变革的团队还必须有人是战略规划和绩管理设计的技术专家，只有这样的团队组合才能保证团队对管理变革的强大推动力；编制变革计划只要的目的为了明确从战略绩效管理变革的推进时间表，对变革每个步骤、需要配置的资源及期望的产出作详细的规划，它能够帮助变革团队明确推进工作的行动安排，确保变革工作有条不紊的进行；宣传与培训也是前期准备阶段必不可少的活动，它的主要作用是能够通过宣传与培训向企业的全体员工推介变革的重要意义，以获得企业全体员工的支持。
同时还可以让企业的中层干部掌握战略绩效管理设计与操作技巧，以便于在变革中获得他们的帮助；前期的调查主要是了解全体员工对变革认同程度并向他们发出变革的信号，它还有利于后期设计人员有针对性地展开设计工作。
步骤二编制公司平衡计分卡与绩效计划设计公司的平衡计分卡与绩效计划有两项工作内容，一是运用战略地图来描述公司战略；二是分解设计公司绩效目标，编制计划。
一般而言第一项工作可以再细分为三个相互支持的细分步骤：a) 战略环境扫描战略环境扫描涉及到企业内外环境的扫描，不同类型的企业所需要分析的环境因素可能是不同的，例如单体公司与集团型企业、多元化与专业化集团等在战略环境扫描的视角上就有所不同。
企业不可能也没有必要对所有的相关环境因素进行分析，这是因为不同行业类型企业的外部环境相关因素不尽相同，因此对环境分析的需要也就不尽相同。
作为一个企业的领导者应当要求相关人员有目的地抓住关键战略环境因素，特别是要找出对本企业经营发展前景具有较大影响的萌芽或潜在影响因素。
平衡计分卡IT服务绩效评估三步走
平衡记分卡绩效管理系统从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度全面地考虑影响公司绩效的因素，能使企业对自身的关键能力和不足之处有清晰的认识，帮助企业及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因。
平衡记分卡各维度间不是孤立而是互相联系的，在平衡记分卡的使用过程中要特别注意策略背后的因果关系。
定位服务级别管理
从平衡记分卡的绩效管理体系分析中不难看到，内部运营维度在IT组织或部门的平衡记分卡绩效管理体系中具有重要的承上启下作用，它是使得各岗位员工能够按照既定计划完成企业最终财务目标的平台与糅合剂。
而基于IT运维或服务的特性，我们倾向于将服务级别管理作为内部运营维度的绩效管理实践。
"服务级别管理"包含一系列的管理流程，它涵盖了服务级别协议（SLA）规划、起草、谈判、签订、监控和汇报的全过程，并且对服务绩效展开持续的管理监督，保持并不断改进IT服务的质量，它通过"达成协议--过程监控--成绩检查"的管理循环在业务和成本允许的范围内，促使IT部门采取行动修正不达标的服务，以此在IT部门与IT用户之间建立起良好的合作关系。
在一个IT组织内部，进行服务级别管理正是集中体现了平衡
记分卡中内部运营维度的绩效管理，是非常必要的。
企业或组织需要利用IT服务来支持业务的发展，而IT服务则需要服务级别管理来保证其服务有效：服务级别管理能够定义IT服务的基本需求和目标，明确提供给客户的服务级别或水平，建立服务水平监督体系，来保证服务达到规定的水平等级；即使服务失败，也可以正确分析原因，帮助IT运维组织或部门、员工做出正确的应对决策。
另一方面，服务级别管理建立了一个管理框架来约束IT运维组织和客户，它鼓励双方达成一种默契，认为双方都对服务的质量负有责任。
这样做可以增强对客户业务的理解，对工作量和服务特性能够及时做出合理改变，同时为与客户进行建设性的对话提供条件，这些都是IT服务良好质量的保证。
服务级别管理适用于各种规模类型的组织。
任何组织，只要它需要给客户提供服务，需要对员工、企业资源，以及财务进行管理，服务级别管理都能发挥作用，促使组织提供优质服务。
在服务涉及面广、服务内容复杂的大型组织内，服务级别管理能够显著降低服务风险，保证服务能够跟随客户业务的转变及时转变，满足客户特殊的业务需求，提高服务的成本效益。
在小型组织内，即使受到企业的规模和管理能力的限制，服务级别管理也可以同突发事件管理、问题管理、可用性管理等流程有机结合，在无需额外人力或资产成本支持的条件下，保证和提高整体服务效率和质量。
在实际的绩效管理中，服务级别管理往往作为一个有效的切入点，实施服务级别管理，制定服务级别协议（SLA）。
把业务部门对
IT运维和建设的需求划分优先级别，承诺相应的数量、质量、时限和安全等方面的量化指标。
也就是说，将各业务部门或客户的各类需求和故障支持分出轻重缓急，并得出解决问题的策略。
每月形成一个服务报告，服务次数、处理时长、不同级别服务的响应时间分别是多少，有没有完成指标，做到清楚明了。
分三步实施
基于平衡记分卡的绩效管理体系的实施是一个结构化的过程，最终需要遵循从企业层面，到部门和服务层面，再到员工层面的层层递进分解。
基于IT运维服务的特点，总结成功实施平衡记分卡企业的经验，基于平衡记分卡的绩效管理体系可按如下步骤运作。
首先，明确企业和组织的远景和战略并对其达成共识，建立企业战略的实施与评估系统。
要实施平衡记分卡，企业的高层管理层在对企业的远景及战略达成共识后，还必须找到推动公司成功的长期因素。
公司的远景和战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一定的业绩衡量指标去实现公司的远景与战略。
其次，在企业内部进行沟通和联系，设定IT运营层面的关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）。
在企业战略达成一致的基础上，企业高层管理层及IT管理者要在公司内部利用各种不同沟通渠道对战略上下沟通，让各级运维管理人员、员工知道公司的远景、战略、目标，IT运维管理者通过多次协商从财务、客户、内部运营、学习和成长四个维度分解战略目标，基于企业层面的平衡记分卡基础上
根据制定IT运维管理战略，开发自身的平衡记分卡。
IT部门和员工根据自己的目标确定CSF和KPI，确定每年、每季、每月的关键绩效指标的目标值，设定行动方案。
所有这些要与企业业务运营的规划和预算相结合。
确定指标时要注意层层映射，明确各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。
最后，企业层面批准了IT运营组织或部门、员工的平衡记分卡和其中的关键绩效指标后，进行月度绩效考核，通过对各级管理人员的数据观察、记录以及IT运维管理系统的监控，收集他们的绩效执行情况，汇集成以数据为主的绩效管理报告递交给企业。
开展季度考察，依据起初设定的具体目标考察战略目标的执行情况。
部门绩效与个人绩效考核程序与此一样，每一级报告都应交由上级主管部门分析。
通过现实绩效与平衡记分卡目标的比较，企业、部门、个人一起从四个维度分析、讨论成功（或失败）的真实原因，查找达不到预期绩效目标的因素。
【。
