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企业战略管理知识框架一部分：企业战略分析一外部环境分析包括宏观环境分析和产业环境分析1 宏观环境分析（PEST框架）（1）政治法律因素：政治体制、国家方针政策、政治形势、各项法律法规（2）经济因素：可支配收入的支出模式、经济增长率与国内生产总值、利率和汇率、通货膨胀与CPI（3）社会文化因素：人口因素（人口数量、年龄结构、地理分布、民族构成、收入分布）受教育水平、生活观念、风俗习惯、文化传统、生活态度的方式（4）科技因素：产品与技术创新、知识应用、信息技术的发展、国家及企业研发资源的投入比例（5）自然环境（企业所处的生态环境和相关自然资源的发展变化）：自然资源、生态保护PEST框架分解基于事件感悟企业家的能力PS分析企业的主动性企业的整合力企业的公关力基于指标理解企业分析力ET分析企业适应力企业决断力企业感应力2产业环境分析（竞争态势）——中观分析（1）产业主要经济特征分析（2）产业竞争结构分析（以波特五力模型分析）1现有企业间的竞争（产业生命周期） 2潜在进入者的威胁3替代品的威胁4供应商讨价还价的能力 5购买者讨价还价的能力（3）主要竞争对手分析1未来目标（竞争对手为立立企业或某个较大公司的子公司）2假设【1】竞争对手对自己的假设（力量、发展愿景、市场地位）【2】竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设（产业构成、产业竞争强度、主要产业威胁、产业获利能力、产业前景）3现行战略（预计当前战略的实施成果，战略的成功实施会给竞争对手的地位带来的变化，竞争对手改变其战略的可能性，以及由此引起的对本企业造成的影响）4资源与能力（竞争对手的核心潜力、竞争对手的成长能力、竞争对手快速反应能力、竞争对手适应比变化的能力、竞争对手的持久耐力）（4）产业驱动力分析包括产业长期增长率的变化、科技创新、政府宏观调控政策的推出及法律法规的出台、购买者对于差别化产品和标准化产品偏好的转移、产业全球化、社会关注点和生活方式的变化、成本和效率的变化5战略群组分析（特征、意义）6关键成功因素（KSF）分析（1）识别KSF（2）常见的关键成功因素（技术、制造、分销、营销、技能、组织、财务）（3）不同产业的关键成功因素7产业链及价值网分析（1）产业链包括活动成本分析和利润结构分析（2）价值网分析（内涵、意义、特点、发展）8产业吸引力分析注重所要参与的产业和企业自身情况的匹配关系市场环境分析1市场结构分析市场结构四要素（销售厂商的数量及规模分布、购买者的数量及规模分布、行业的壁垒保护情况、产品细分度）（1）完全竞争市场（2）垄断竞争市场（3）寡头垄断市场（4）完全垄断市场2市场需求分析（1）市场需求的决定因素（2）需求价格弹性分析3消费者行为分析（1）战略制定与消费者行为（公司在不同的市场上要调整其战略的必要性、理解消费者）（2）消费者行为影响因素包括文化和亚文化、家庭、参照群体、社会阶层、个性心理因素4外部环境分析方法1环境预测方法和技术（1）定性技术（销售人员估计预测法、管理人员评价预测法、德尔菲法、情景法、头脑风暴、关键事件分析）（2）定量技术（回归分析、趋势外推法、动态模型）2EFE矩阵分析法二内部环境分析（微观环境分析）1企业资源与能力（1）企业资源包括有形资源（实体资产、金融资产）、无形资源（2）企业能力包括个人能力（专业技术、管理、人际网络）和组织能力（业务运作、技术创新与商品化、组织文化、组织记忆与学习）2核心竞争力【1】评价标准【2】VRIO框架（价值问题、稀缺性问题、可模仿性问题、组织问题）【3】构建流程（由上向下法、由下向上法）3价值链4内部环境分析方法（1）IFE矩阵分析法（2）CPM矩阵分析法二部分企业战略匹配1战略层次：总体战略（公司战略）、竞争战略(业务战略或SBU战略)、职能战略2战略类型战略发展的基础：成本领先战略、差异化战略、集中化战略、最优成本供应商战略战略发展的方向：市场开发战略、产品开发战略、市场渗透战略、多元化战略战略发展的力度：稳定型战略（专业化稳定发展战略）扩张型战略（专业化发展战略、一体化战略、多元化战略）紧缩型战略（抽资战略、放弃战略、清算战略）战略发展的途径：内部开发战略、并购战略、联盟与合作战略公司层战略有市场渗透战略、市场开发战略、稳定型战略、扩张型战略、专业化战略、一体化战略（纵向一体化、横向一体化）、多元化战略（相关多元化战略、非相关多元化战略、既相关又非相关多元化）、国际化战略、紧缩型战略（抽资战略、放弃战略、清算战略）、并购、联盟与合作战略竞争层战略有成本领先战略、差异化战略、最优成本供应商战略、集中化战略（集中产业化、集中成本领先）、战略钟（低价低值战略、低价战略、混合战略、差异化战略、集中差异化战略）职能层战略在实施部分论述3影响战略选择的因素（1）企业战略决策者的影响（对待外部环境的态度、对待风险的态度、需要及价值观）（2）企业过去战略的影响（3）企业文化的影响（4）企业内外不同利益主体的影响4战略选择方法（1）SWOT矩阵分析法（2）SPACE矩阵分析法（3）BCG矩阵分析法（4）IE矩阵分析法（5）P/MEP矩阵分析法（6）GS矩阵分析法5战略凭借的方法（1）战略的定性评价法（2）QSPM矩阵法三部分战略实施1概述（1）战略实施的基本原则（适度合理性、统一指挥、权变原则、）（2）战略实施的模式（指挥模式、变革模式、合作模式、文化模式）（3）战略实施中的资源配置(影响因素、分配内容、战略导向资源配置、关键战略活动资源配置)2组织结构（1）组织结构的发展模式简单结构、职能型结构、多部门型组织结构、虚拟组织、族群组织、学习型组织（2）职能层组织结构对业务层战略实施的保障（运用职能制组织结构实施成本领先战略、差异化战略及成本、差异化整合战略）（3）多部门组织结构对公司层战略实施的保障（与相关约束型多元化战略相匹配的合作式多部门结构、与相关联系型多元化战略相匹配的事业部式多部门结构、与非相关多元化战略相匹配的竞争式多部门结构）（4）国际化经营的组织结构3职能战略有研发战略、生产运作战略、人力资源战略、财务战略、市场营销战略、4战略领导者（1）战略领导者的素质和能力（2）战略领导者的管理任务（3）战略领导者与企业战略类型的匹配宏观分析中观分析微观分析匹配分析企业使命战略选择战略执行效果评价战略调整河北经贸大学发展战略一战略分析1宏观环境分析（1）政治法律因素：国家出台多项政策促进高校发展。
企业战略结构在动态的竞争环境中生存和发展，企业不但要善于创造并满足顾客欲望，还必须积极、主动地适应不断变化的市场。
战略规划是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境、市场，为长期生存和发展而进行的谋划和思考，是事关企业大局的科学规划，是市场营销管理的指导方针。
在美国，这元一个已经比较成熟而且规范的竞争市场上，有62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业能生存50年以上。
1970年美国《幸福》志排名前500位的大企业，到了80年代，有1/3已经破产。
究其原因，即使这些大型企业很多是因为没有正确的战略指导、战略方向偏差或者是战略执行能力缺乏。
在我国，一时风光无限却是昙花一现的企业不在少数，1990年，飞龙集团刚起步，只是一个注册资金75万元、几十个职工的小企业。
而到1994年的四年间，这家在国内率先开发研制系列保健产品的公司已完成销售额达20亿元，实现利润4亿多元，发展速度之快居全国医药行业之首。
在很短的时间内走向顶峰，又在很短的时间内跌入低谷。
“来之迅乎，去之飘乎”。
缺乏战略规划的企业容易造成决策的短视，如何更好地制定企业发展战略和竞争战略，这也是中国企业普遍存在的短板。
战略主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便达到所有者的预期希望。
企业战略主要涉及企业适合干什么元的行业，企业准备在这个行业干多大，钱从哪来，人往哪去等全局性、关键性的问题。
企业战略结构包括三个层次：总体战略（公司层面战略）、业务层战略（事业部层面战略、竞争战略）、职能层战略，因此，企业战略是一个多层次的体系。
企业战略结构如图4-：图4- 企业战略结构公司战略、事业部战略和职能战略在具体实施上又会采用一些不同的战略，比如公司战略可以采用紧缩战略、稳定战略或者增长战略；紧缩战略在实施上可以采用重组、剥离、清偿的策略。
等等。
如表4- 所示。
总体战略也称公司战略，是企业最高层次的战略，是为实现企业总体目标，对企业未来发展方向作出的长期性和总体性战略。
企业战略四个结构的探讨standalone； self-contained； independent； self-governed；autocephalous； indie； absolute； unattached； substantive企业战略四个结构的探讨任何一个企业战略目标的确立与实现都不能离开企业所处的环境背景以及其所承担的使命发展。
这实际上也是和毛泽东的实事求是思想相统一的。
企业战略目标的确立和实现需要把握两个方面的关键，一是对环境信息的充分掌握，二是用正确的方法和思路来整合有关信息并得出相应的论断、决策和行动方法，以利于企业战略目标的达成。
当前国内企业实现自身战略目标的思路大致包括资本运作、业务运作、管理运作等几个方面。
资本运作主要是通过股权结构的变更引入新的机制，业务运作主要是通过调整企业的业务结构来实现企业新的增长，而管理运作主要是通过企业的战略和组织的管理变革来实现企业的战略目标。
下面的企业战略四个结构的探讨主要是从战略管理的角度展开的。
目标系统、路径系统、动力系统和反馈系统是企业战略中非常关键的四个方面，主要是华安盛道管理咨询公司的咨询人员在做企业战略管理咨询过程中结合各方面的理论总结出来的战略方案结构。
其主要的出因在于：很多企业的战略方案虽然有美好的设想和定位，但是往往却很难实施和实现。
原因在于以下方面，一是战略设想和定位没有变成企业日常工作的一部分，虽然战略设想有了，但企业每天的工作仍然是按照原来的（而不是按照实现战略的要求）习惯做事，使战略处在空想阶段；二是企业的薪酬和奖励体系没有和新战略结合起来，员工为了高收入必然会按照企业的奖励方式去做事，而不会不顾自己的收入单纯的按照企业的战略设想去做事；再有就是很多企业仍然按照上个世纪80年代甚至70年代以前的观点来看待企业战略，一旦制定下来就想一劳永逸的永远不变，由于环境的快速变化，战略审计已经成为很多企业战略的重要组成部分，也就是要经常的审查企业战略与环境之间的匹配关系，这种审查一般是按照时间的长短对战略的不同方面进行审查。
企业发展战略的基本框架发展战略的本质就是要实现企业的发展，企业如何来发展呢？通常来说，企业要实现发展，就需要思考四个问题：（1）企业未来要发展成为什么样子？（发展方向）（2）企业未来以什么样的速度与质量来实现发展？（发展速度与质量）（3）企业未来从哪些发展点来保证这种速度与质量？（发展点）（4）企业未来需要哪些发展能力支撑？（发展能力）这四个问题是以企业发展为导向，关于这四个问题的回答就能系统解决企业的发展问题，它们分别解决企业的发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力。
如果这四个问题都能有效解决，那么企业的发展问题就能得到系统的、有效的解决。
在这四个问题的思考上，我们最终形成了系统解决企业发展问题的一个战略解决方案。
我们认为，企业战略就是一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。
企业战略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。
在发展战略理论关于战略定义的基础上，我们形成了一个系统解决企业发展问题的战略框架，即发展战略框架[6]，也曾称东方战略框架。
发展战略由愿景、战略目标、业务战略和职能战略四大部分组成。
（1）愿景：企业未来要成为一个什么样的企业？（2）战略目标：企业未来要达到一个什么样的发展目标？（3）业务战略：企业未来需要哪些发展点？要在哪些产业、哪些区域、哪些客户、哪些产品发展？怎样发展？（4）职能战略：企业未来需要什么样的发展能力？需要在市场营销、技术研发、生产制造、人力资源、财务投资等方面采取什么样的策略和措施以支持企业愿景、战略目标、业务战略的实现？战略的本质是要解决企业的发展问题。
在发展战略框架中，所有构成部分都是围绕企业发展来进行，愿景是企业发展的起点，它指引企业发展方向；战略目标是企业发展的要求，它是明确了发展速度和发展质量；业务战略，包含产品战略、客户战略、区域战略和产业战略是企业发展的手段，它指明了企业的发展点；职能战略是企业发展的支撑，它为确定了企业的发展能力。
企业战略的结构层次企业战略的结构层次战略决策不仅仅是企业领导者的任务，不同区域、不同职能和较低级别的管理人员都应该参与到战略的制定过程中来。
企业战略可以划分为三个层次：(1)公司战略;(2)业务单位战略;(3)职能战略。
公司战略覆盖企业整体。
业务单位战略是为公司每个业务部门制定的战略，职能战略则是针对企业内部的每项职能制定的'战略，职能战略必须符合企业整体战略。
1.公司战略。
处于最广泛的层面，又称为企业整体战略，一般由公司最高管理层制定。
公司战略是针对企业整体，用于明确企业目标，以及实现目标的计划和行动。
公司战略规定了企业使命和目标、企业宗旨以及发展计划、整体的产品或市场决策。
例如，是否需要开发新产品、扩张生产线、进入新市场、实施兼并收购、或如何获取足够的资金以最低的成本来满足业务需要。
它还包含其他重大决策，例如，设计组织结构、搭建信息技术基础设施、促进业务发展、处理与外部利益相关者(如股东、政府和其他监管机构)之间的关系。
公司战略由企业最高管理层制定。
公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任。
2.业务单元战略。
关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力。
在大型和分散化经营的企业中，所属业务部门数量庞大，首席执行官很难适当地控制所有部门。
因此，企业通常会设立战略业务单位，赋予战略业务部门在公司总体战略的指导下做出相应战略决策的权力，包括对特定产品、市场、客户或地理区域做出战略决策。
战略业务单位是公司整体中的一个业务单位，由于其服务于特定的外部市场而与其他业务单位相区别。
竞争战略是在战略业务单位这个层次决定的，包括如何实现竞争优势，以便最大限度地提高企业盈利能力和扩大市场份额，确定相关产品的范围、价格、促销手段和市场营销渠道等。
3.职能战略。
在更细节的层面上运行，它侧重于企业内部特定职能部门的运营效率。
例如，研究与开发、生产、采购、人力资源、财务、市场营销及销售等。
职能战略在促进公司战略成功方面具有关键性作用。
企业竞争战略的五个层次常听很多企业家抱怨做企业累，企业发展遇到了瓶颈，触到了天花板，不知道下一步应该怎么走。
笔者认为，创业阶段是“知易行难”，因为迈出第一步不容易。
而当企业做大以后，就是“知难行易”，把握住企业的发展方向就更难，也更加重要。
企业家应弄清楚自己的企业正处在哪个层次，同时要了解企业的竞争战略有哪几个层次。
中国现代企业的发展是从改革开放开始的，从以产品为中心到以客户为中心，再到资源优化和大整合，企业快步发展。
接下来，企业将进入一个争夺人才和人心的时代，笔者称之为“心时代”。
人才的竞争将成为企业竞争的第一手段，如何吸引并留住优秀人才，如何发挥人才的竞争优势，这将成为企业首要考虑的问题。
因此，笔者认为，只要合乎了幸福企业的标准，企业就拥有了人才吸铁石。
幸福力将是这个时代的竞争核心。
通过20多年来的企业经营管理实践，以及对世界杰出华商协会数千家会员企业的实际调研，笔者在企业竞争战略方面也有一些自己的思考和认识。
企业竞争战略的不断升级与时代发展息息相关，时代潮流，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。
笔者总结了企业竞争战略的5个层次：低成本战略、差异化战略、集中化战略、联盟化战略和幸福力战略。
前3个是传统通用的竞争战略，而后两个是更高层次的竞争战略。
价格取胜：低成本战略早期的企业间竞争主要是靠压低成本，压低原材料、工资成本，改变生产工艺，提高劳动效率都可以压低成本，企业的规模化生产也可以降低单件成本。
低成本战略在早期是很有效的，但时至今日，这种战略的不足越来越明显，单纯的价格战势必会把企业拖入“红海”（即竞争相当激烈的市场）之中。
简单把员工等同于生产资料，造成员工流失量大，反而使得企业丧失竞争力。
另一方面，中国的“人口红利”也正在消失。
中国成为“世界工厂”的代价就是劳动者得不到有尊严的劳动权利，也无法获得相应的劳动价值，还造成资源的过度利用和环境的极度恶化。
低成本是竞争战略中最低的一个层次。
准确定位：差异化战略当到了产品过剩、市场趋于饱和的时代，差异化战略又成了企业的常用手段。
