第四章 战略实施-M型企业组织结构(多部门结构)

企业战略实施组织结构企业战略实施组织结构是指企业为了有效地执行和实施战略目标而建立的组织架构。

它是企业内部各个层级和部门之间合作、协调和沟通的方式和方法的总称。

一个合理的组织结构能够帮助企业达成战略目标，并确保战略的顺利实施。

在制定企业战略实施组织结构时，需要从以下几个方面考虑。

首先，需要明确战略目标。

企业战略实施组织结构应该根据企业的战略目标来设计，这意味着组织结构应该能够支持和促进战略目标的实现。

例如，如果企业的战略目标是扩大市场份额，组织结构应该能够提供足够的资源和支持来实现这一目标。

其次，需要明确职责和权限。

组织结构应该明确各个层级和部门的职责和权限，以确保企业内部的各个工作环节之间的协调和沟通。

例如，各个部门之间的权限划分应该清晰，避免重复工作和信息不对称的情况发生。

第三，需要建立有效的决策机制。

战略实施过程中会涉及到许多重要的决策，因此需要建立一个高效的决策机制来确保决策的准确性和及时性。

这意味着需要明确决策的流程和参与者，以及决策的权威性和执行力。

第四，需要建立有效的沟通渠道。

一个良好的组织结构应该能够促进内部各个部门之间和各个层级之间的沟通和协作。

为此，需要建立起灵活、高效的沟通渠道，例如定期开会、沟通平台等，以促进信息的流动和共享。

第五，需要建立有效的绩效评估机制。

企业战略实施的成功与否应该进行评估和反馈。

因此，组织结构应该能够提供有效的绩效评估机制，以评估企业各个层级和部门的表现，并进行适当的奖惩和激励措施。

最后，需要不断优化和调整组织结构。

企业战略实施是一个不断变化和适应的过程，因此组织结构也应该是动态的和灵活的。

在实践中，组织结构可能需要不断进行优化和调整，以适应外部环境和内部变化。

总之，企业战略实施组织结构是为了支持和促进企业战略目标实现而设计的组织架构。

一个合理的组织结构能够提供足够的资源和支持，并确保各个层级和部门之间的协调和沟通，从而有效地执行和实施战略目标。

在制定组织结构时，需要考虑战略目标、职责和权限、决策机制、沟通渠道和绩效评估机制等因素，并及时进行优化和调整。

企业战略实施组织结构1. 引言企业战略实施是确保组织目标实现的关键步骤。

在实施战略过程中，组织结构起着重要的作用。

一个合理有效的组织结构可以促进战略目标的实现，提升组织绩效。

本文将探讨企业战略实施组织结构的重要性，并介绍一些常见的组织结构模型。

2. 企业战略实施组织结构的重要性企业战略实施组织结构是一种将战略目标与实施活动结合起来的框架。

一个合理的组织结构可以帮助企业在实施战略过程中更好地分配资源、协调各部门和团队，提高效率和效果。

以下是企业战略实施组织结构的重要性：2.1 提高工作效率一个良好的组织结构可以确保任务的顺利执行和工作流程的高效运转。

通过划分职责和权限，明确各个部门和团队的工作职责，避免工作重复和资源浪费。

同时，合理的组织结构可以为员工提供清晰的工作指导和协作机制，提高工作效率。

2.2 加强决策协调企业战略实施涉及到众多的决策和协调工作。

一个有效的组织结构可以提供一个良好的信息流通和决策机制，确保战略目标的顺利实现。

各个部门和团队之间的协作和沟通将得到加强，可以更快地响应市场变化和做出决策。

2.3 优化资源配置企业战略实施需要合理地分配资源，以支持战略目标的实现。

一个有效的组织结构可以确保资源的合理配置和最大化利用。

通过集中资源和协同工作，可以实现资源的优化配置，提高整体绩效。

2.4 促进组织学习和创新一个灵活的组织结构可以促进组织学习和创新。

通过给予员工更大的自主权和自由度，可以激发他们的创造力和创新能力。

良好的组织结构还可以提供一个学习和共享知识的平台，促进组织内部的沟通和协作。

3. 常见的组织结构模型以下是一些常见的企业战略实施组织结构模型：3.1 功能型组织结构功能型组织结构是一种将组织按照功能或业务领域进行划分的模型。

每个部门或团队负责特定的功能或业务领域。

这种结构可以实现工作的高效分工和优化资源的配置。

然而，功能型组织结构可能导致部门之间的沟通障碍和协调问题。

3.2 事业部制组织结构事业部制组织结构是一种按照产品线或市场划分的模型。

第四章战略实施一、单项选择题1.甲企业从研发部、市场部、财务部抽调人员组成新的团队研发新产品。

甲企业的行为体现了组织结构基本构成要素的（）。

A.横向分工B.纵向分工C.整合D.分工【答案】C【解析】组织结构的基本构成要素是分工与整合。

其中整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。

为了实现企业目标，企业必须建立组织结构，协调不同职能与事业部的生产经营活动，以便有效地执行企业的战略。

甲企业从各部门抽调人员组成新的团队是企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的体现，选项C正确。

2.下列选项中既能够适用于最简单的组织结构也能够适用于十分复杂的组织结构的组织协调机制是（）。

A.相互适应，自行调整B.直接指挥，直接控制C.工作过程标准化D.工作成果标准化【答案】A【解析】相互适应，自行调整的机制适合于最简单的组织结构。

在十分复杂的组织里，由于人员构成复杂，工作事务事先不能全部规范化，因而也采用这种协调机制，选项A正确。

3.甲企业即将执行国际化发展计划，欲在A国、B国建立分支机构负责当地的事务，开辟新的销售区域，但由于现有结构已无法满足企业开拓的需求，因此需要对其进行调整。

下列适合甲企业的组织结构是（）。

A.区域事业部制结构B.产品事业部制结构C.客户事业部制结构D.M型企业组织结构【答案】A【解析】当企业在不同的地理区域开展业务时，区域式结构就是一种较为适当的结构，它按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。

这种结构可用于本地区域（可将城市划分成销售区域）或国家区域。

因此，选项A正确。

4.下列选项中，与国际化经营战略类型中的多国本土化战略相配套的横向分工组织结构是（）。

A.国际部结构B.全球区域分部结构C.跨国结构D.全球产品分部结构【答案】B【解析】与多国本土化战略相配套的组织结构是全球区域分部结构；与国际战略相配套的组织结构是国际部结构；与跨国战略相配套的组织结构是跨国结构；与全球化战略相配套的组织结构是全球产品分部结构。

2015年注册会计师资格考试内部资料公司战略与风险管理第四章　战略实施知识点：M型企业组织结构（多部门结构）● 详细描述：M 型企业组织结构（多部门结构）优点①便于企业的持续成长。

随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可能被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础； ②由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置； ③职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派； ④能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较缺点①为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性； ②事业部之间产生争夺企业资源； ③当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格会产生冲突适用情况具有多个产品线例题：1.以下关于M型组织结构说法正确的有（）。

A.首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻B.经常会在事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩擦C.职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派D.不能通过资本回报率方法对事业部的绩效进行财务评估和比较正确答案：A,B,C解析：能够通过诸如资本回报率等方法对M型组织结构中事业部的绩效进行财务评估和比较。

2.甲公司是一家内河航运公司，原主要经营水路客货运输业务。

为抓住沿岸经济规模扩张和市场领域开放竞争的机遇，公司决定将水路客货运输业务上市筹集的资本金，主要投向已经涉及的物流、仓储、码头、旅游、宾馆、餐厅、航道工程、船舶修造、水难救生等多个业务领域。

通过采取兼并收购、战略联盟和内部开发的方式，实现一体化和多元化发展战略，形成规模，建立品牌。

为使公司发展战略得以协调实施，公司原有组织结构应当调整为（）。

A.区域事业部结构B.产品/品牌事业部结构C.客户细分/市场细分事业部结构D.M型企业组织结构（多部门结构）正确答案：D解析：M型企业组织结构适合于具有多个产品线的企业。

一共有七个主要的组织结构类型（一）创业型组织结构（也称“直线型组织结构”）基本含义：创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。

基本等于缺乏结构。

企业的所有者、管理者或创始人对若干下属实施直接控制，从上到下实行垂直领导，并由其下属执行一系列工作任务，不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。

企业的战略计划（若有）由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。

特点：优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。

缺点：弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。

通常应用于小型企业，在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。

（二）职能制组织结构职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式。

企业规模扩大和范围扩张，需要将职权和责任分派给专门单元的管理者。

基本含义：按职能进行专业化分工，按照不同职能设置不同部门。

不同部门有不同的业务职能，CEC职责变得细化，可以更多协调职能单元，也能更多关注环境和战略问题。

适用情况：有一定规模的、单一业务企业优点：（1）能够通过集中单一职能部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；（2）组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门，从而会提升深入的职能技能；（3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；（4）董事会便于监控各个部门。

缺点：（1）由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题。

协调困难（2）难以确定各项产品产生的盈亏。

核算困难（3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是岀于企业整体利益进行相互合作。

本位主义（4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。

响应速度（三）事业部制组织结构当企业规模进一步扩大，矛盾和摩擦进一步增加，上面的结构不足以实现目标的时候，就产生了事业部制。

它是一种高度集权下的分权管理体制。

第四章战略实施第四节战略管理中的权力与利益相关者三、权力与战略过程（二）在战略决策与实施过程中的权力运用权力本身是战略管理过程的重要基础，制定战略和有效地实施战略需要权力和影响力。

政治性策略代表了企业各方利益相关者在企业战略决策与实施过程中权力的应用。

如果用合作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程行为模式，可以将政治性策略分为以下五种类型。

1. 对抗。

对抗是坚定行为和不合作行为的组合。

企业利益相关者运用这种模式处理矛盾与冲突，目的在于使对方彻底就范，根本不考虑对方的要求，并坚信自己有能力实现所追求的目标。

2. 和解。

和解是不坚定行为与合作行为的组合。

一方利益相关者面对利益矛盾与冲突时，设法满足对方的要求，目的在于保持或改进现存的关系。

和解模式通常表现为默认和让步。

3. 协作。

协作是坚定行为与合作行为的组合。

在对待利益矛盾与冲突时，既考虑自己利益的满足，也考虑对方的利益，力图寻求相互利益的最佳结合点，并借助于这种合作，使双方的利益都得到满足。

4. 折中。

折中是中等程度的坚定行为和中等程度的合作行为的组合。

通过各方利益相关者之间的讨价还价，相互做出让步，达成双方都能接受的协议。

折中模式既可以采取积极的方式，也可以采取消极的方式。

前者是指对冲突的另一方做出承诺，给予一定的补偿，以求得对方的让步；后者则以威胁、惩罚等要挟对方做出让步。

多数场合，则是双管齐下。

5. 规避。

规避模式是不坚定行为与不合作行为的组合。

以时机选择的早晚来区分，这种模式可分为两种情况: 一种是当预期将要发生矛盾与冲突时，通过调整来躲避冲突，另一种情况是当矛盾与冲突实际发生时主动或被动撤出。

【例题32 •单选题】如果用合作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程行为模式，“和解”是（）。

A. 中等程度的坚定性行为和中等程度的合作性行为的组合B. 不坚定行为与合作行为的组合C. 坚定行为和不合作行为的组合D. 坚定行为与合作行为的组合【答案】B【解析】和解是不坚定行为与合作行为的组合。

2015年注册会计师资格考试内部资料公司战略与风险管理第四章　战略实施知识点：事业部制组织结构（M-formStructure：Multidivisionalstructure）● 详细描述：基本含义：按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。

事业部的权力更大。

● 企业总部负责计划、协调和安排资源。

● 事业部则承担运营和职能责任。

事业部制组织结构图区域事业部制结构图某房地产集团区域事业部制结构图区域事业部制结构优点①在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策； ②与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用；③有利于海外经营企业应对各种环境变化缺点①管理成本的重复； ②难以处理跨区域的大客户的事务适用情况企业在不同的地理区域开展业务优点①生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合； ②各个事业部都可以集中精例题：1.适用于事业部制组织结构的协调机制是（）。

A.相互适应，自行调整B.直接指挥，直接控制C.工作过程标准化D.工作成果标准化正确答案：D解析：适用于事业部制组织结构的协调机制是工作成果标准化。

2.甲公司正在考虑调整财务职能。

甲公司管理层希望调整后的财务职能有利于降低成本，有效地为集团安排借款，以及较易控制集团中各子公司的财务活动。

基于以上要求，最适合甲公司财务职能的安排是（）A.外包财务职能B.集中的财务职能C.权力下放的财务职能D.由内控部门履行财务职能正确答案：B解析：本题考查的知识点是“集中财务职能的优点”。

集中财务职能的优点包括：一个集中的部门可以通过开展大规模的交易降低成本；企业没有必要在整个集团将财务技能进行重复操作，这意味着一个训练有素的中央部门可以形成一个高技能团队；企业可安排大量的必要借款，与小规模借款相比，利率会更优惠；企业内剩余资金的大量存款将比小数额存款吸引更高的利率;通过集中的财务部门，企业可以有效地控制其外币风险，因为只有集中才能够充分了解企业整体的风险暴露情况；一个由企业总部开展的完整的对冲政策也更有效，而不是各个经营单位做自己的对冲；企业更容易控制没有力在其自身的区域； ③易于出售或关闭经营不善的事业部缺点①各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦； ②各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费； ③若产品事业部数量较大，则难以协调； ④若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念适用情况具有若干生产线的企业地域分散的财务活动。

第四章战略实施【高频考点】事业部制组织结构（多产品线）事业部制结构之下，制定战略并不仅仅是高层管理者和领导者的任务。

企业层、业务层和职能层的管理者都应在其各自的层级参与战略制定流程。

可按照产品、服务、市场或地区定义不同的事业部。

一般分为：·区域事业部制、产品/品牌事业部制·客户细分或市场细分事业部制结构。

【高频考点】M型组织结构（更多产品线）随着企业规模扩大，具有多个产品线的企业应采用M型结构。

M型结构将该企业划分成若干事业部，每个事业部负责一个或多个产品线。

图M型组织结构典型真题：（2012年·单项选择题）甲公司是一家内河航运公司，原主要经营水路客货运输业务。

为抓住沿岸经济规模扩张和市场领域开放竞争的机遇，公司决定将水路客货运输业务上市筹集的资本金，主要投向已经涉及的物流、仓储、码头、旅游、宾馆、餐厅、航道工程、船舶修造、水难救生等多个业务领域。

通过采取兼并收购、战略联盟和内部开发的方式，实现一体化和多元化成长战略，形成规模，建树品牌。

为使公司成长战略得以协调实施，公司原有组织结构应当调整为（）。

A.区域事业部结构B.产品/品牌事业部结构C.客户细分/市场细分事业部结构D.M型企业组织结构（多部门结构）『正确答案』D『答案解析』M型企业组织结构适合于具有多个产品线的企业。

该公司通过采取兼并收购、战略联盟和内部开发的方式，实现一体化和多元化成长战略，适合采用M型企业组织结构。

【高频考点】战略业务单位组织结构（SBU）图战略业务单位组织结构【高频考点】战略稳定性与文化适应性处理二者关系可以用下面的矩阵图表示：图战略稳定性与文化适应性典型真题：（2016年·单项选择题）甲公司是一家成功的家电企业，多年来致力于为消费者提供整套家电解决方案。

随着互联网技术的兴起，公司于2004年制定并实施了进军智能家居领域的战略，通过建立“家庭网络标准产业联盟”，推出了一系列信息及多媒体共享的智能家居产品。

第五章战略实施第一节组织结构一、组织结构与战略的关系组织结构，是指企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。

组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对战略的有效实施起着关键作用。

尤其是组织设计的作用更加明显。

组织设计是一个比组织结构更宽泛的概念，包括组织的构建模块和协调机制的配置。

其中，构建模块由组织结构与企业的人员、技术以及信息系统构成。

设计流程从企业目标和战略的分析开始，阐述待实施的关键任务，接着按照组织结构划分这些任务。

组织设计，是指高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法。

集权或分权式的组织设计允许在实施战略时采用不同的方法。

其中，自上而下的战略观念是前四章介绍的战略理性实施方法的一部分。

非常明显的是，理性的战略观念比较狭隘，而组织结构和组织设计的灵活性和重建才是实现内部整合的关键，也是在企业与不断变化的环境之间寻求契合点的关键。

信息和制造技术的发展、创新的日益重要以及复杂多变的经济环境要求管理层定期审视组织结构。

审视过程需要考虑诸多因素，例如，基础结构形式的合理性、集权和分权的比例、整体设计构架对战略实施的适用性等。

在这一部分，我们要学习一个重要的基本内容就是：组织结构是一个关键变量，需要对其加以有效的管理和设计，这样才能促进和优化企业战略的实施以及战略目标的实现。

主要的价值链活动中有些关键业务流程是必须执行的，正是这些关键业务才令企业的战略成功。

这其中有两个关键问题：一是要保持企业持续的竞争优势，哪些职能是必须妥善执行的；二是哪些价值链活动的执行不当又会危及战略流程。

答案往往都是那些企业集中精力实施的关键活动。

要使组织结构与战略相匹配，需要将战略上的关键活动和关键部分转化为组织结构中的主要构建模块。

领导者和管理者应当理解其价值链中主要职能与支持性职能之间的战略关系，从而将单位绩效与核心竞争力和核心能力关联起来。

同时，领导者和管理者需要谨防出现组织设计对战略相关的活动进行不当拆分的情况，并且需要关注最终结果。

M型组织结构—搜狗百科
这种类型结构的特点是，适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。

其主
要缺陷是，资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。

这种组织形式主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处理地理位置分散的大型企业和巨型企业。

第四章战略实施1.（2020年·多选题）创维公司是一家拥有3000多名员工的高科技企业，该公司的组织结构从上至下分为总经理、部门经理、一些管理人员和基层员工4个层次。

根据组织纵向分工结构理论，创维公司采用的组织结构通常具有的特点有（）。

A.可以及时反映市场的变化B.企业战略难以实施C.容易造成管理的失控D.企业管理费用会大幅度增加答案解析』在拥有1000名员工的公司里，一般有4个管理层次，即总经理、部门经理、一线管理人员以及基层员工。

而在3000名员工的公司里，管理层次增加到8个。

“创维公司是一家拥有3000多名员工的高科技企业，该公司的组织结构从上至下分为总经理、部门经理、一些管理人员和基层员工4个层次”，所以属于扁平型组织结构。

选项AC属于扁平型组织结构的特点，选项BD属于高长型组织结构的特点。

2.（2020年·单选题）升达公司是一家控股企业，下属多个分别主营石油化工、物流、机械制造等业务的独立经营的子公司。

升达公司不干预子公司的战略决策和业务活动，仅根据市场前景和子公司的经营状况做出对子公司增加或减少投资的决策。

升达公司应采取的组织结构类型是（）。

A.H型组织结构B.事业部组织结构C.M型组织结构D.战略业务单位组织结构『正确答案』A『答案解析』H型组织结构下，控股企业的下属子企业具有独立的法人资格，控股企业一般只是做一些宏观性的决断，因此不会对下属企业的自主经营进行干涉。

“升达公司是一家控股企业，下属多个分别主营石油化工、物流、机械制造等业务的独立经营的子公司”并且“升达公司不干预子公司的战略决策和业务活动，仅根据市场前景和子公司的经营状况做出对子公司增加或减少投资的决策”属于H型组织结构，选项A正确。

3.（2019年·多选题）以生产、销售多种石化产品为主业的东昌公司对本企业的经营活动和人员，按照北方区域和南方区域进行划分。

公司总部负责计划、协调和安排资源，区域分部负责所在区域的所有经营活动、产品销售和客户维护。

第四章战略实施一、单项选择题1.甲企业根据不同职能设置不同的部门，从而使得企业运作良好。

该资料体现了组织结构基本要素中的（）。

A.整合B.分工C.集权D.以上均不正确2.下列说法错误的是（）。

A.分工是将企业转化成不同职能及事业部的手段B.整合是要将不同的部门结合起来C.整合是将企业转化成不同职能及事业部的手段D.整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段3.王某开办了一个小型食品加工厂，由王某直接管理厂里的大小事务，下属执行其安排的任务，整个工厂发展非常稳定。

该食品加工厂采取的组织结构是（）。

A.职能制组织结构B.创业型组织结构C.事业部制组织结构D.M型企业组织结构4.甲企业的特征是只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场。

该企业的结构类型是（）A.从职能结构到事业部结构B.从事业部结构到矩阵结构C.从事业部结构到战略业务单位结构D.从简单结构到职能结构5.某企业打算采用成本领先战略，该战略可以使企业的市场扩大。

但是由于金融危机的影响，该企业战略失效而倒闭。

该战略失效属于（）。

A.早期失效B.偶然失效C.晚期失效D.以上均不正确6.下列各项属于非财务指标的是（）。

A.销售数量B.毛利率C.质量标准D.市场份额7.平衡计分卡包括四个方面，最大的优点是（）。

A.财务角度B.顾客角度C.内部流程角度D.创新与学习的角度8.（）可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业经营活动进行组织和控制。

A.企业文化B.绩效C.组织结构D.公司展露9.某企业全球协作程度低，产品对东道国市场需求的适应能力也比较弱，该企业适应的组织结构是（）.A.全球区域分部结构B.国际部结构C.全球产品分部结构D.跨国结构10.外科大夫在给病人进行手术时，需要麻醉师的配合。

在手术前配合方案可能已经制订好，但外科大夫在手术台上所遇到的情况往往难以预料，又没有过多的时间与麻醉师讨论，只有凭借他们各人所掌握的知识及经验各自处理自己的职责。

第四章战略实施本章考情分析本章属于次重点章。

本章涉及的内容包括：（1）组织结构的构成要素；（2）纵向分工结构与横向分工结构的基本类型及其基本协调机制；（3）组织结构与战略的关系；（4）组织的战略类型；（5）企业文化的类型、文化与绩效、战略稳定性与文化适应性；（6）战略失效与战略控制以及战略控制的方法；（7）战略管理中的权力与利益相关者；（8）信息技术在战略管理中的作用。

题型题量分析本章考试的题型一般为客观题和简答题，但对本章一些基础知识的理解是解决综合题的必要前提，近3年平均分值为9分左右。

2019年考生需要重点关注以下六个方面内容考主观题：横向分工结构的八种基本类型；组织的战略类型；战略稳定性与文化适应性；平衡计分卡；信息技术与组织变革；大数据时代企业战略转型。

本章教材主要变化2019年教材本章内容与2018年教材相比，主要变化有：①新增【案例4.1】、【案例4.6】、【案例4.17】、【案例4.20】、【案例4.23】5个案例，案例序号重新排序；②部分文字表述修改。

第一节公司战略与组织结构一、组织结构的构成要素（★）组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。

它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业生产经营活动进行组织和控制。

因此，组织结构的基本构成要素是分工与整合。

（一）分工分工是指企业为创造价值而对其人员和资源分配的方式。

将组织中的任务切割成较小的部分以完成组织工作，此过程即为专业化分工。

组织工作经过专业化分工以后，工作的完成是经过片段的组合，每位员工不需要完成整个工作的全部步骤，只需要从事专精的小部分，不必每样工作都精通，如此每位员工均从事其最专业的部分，有助于提升工作效率。

一般来讲，企业组织内部不同职能或事业部的数目越多，而且越专业化，企业的分工程度就越高。

1.纵向分工。

管理层次的构成及管理者所管理的人数，即为纵向分工。

纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线。

2015年注册会计师资格考试内部资料公司战略与风险管理第四章　战略实施知识点：战略业务单位组织结构（SBU）● 详细描述：含义：按照战略业务单位建立组织结构。

适用情况：规模较大的多元化经营企业。

战略业务单位组织结构图优点①降低了企业总部的控制跨度（管理幅度）； ②由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况； ③这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；④由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效缺点①由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远； ②战略业务单位彼此之间争夺企业有限资源例题：1.企业以其目标或使命为出发点，计划组织结构。

与其他组织结构比较，战略业务单元组织结构的优点有()A.降低企业总部的控制跨度B.使企业总部与事业部和产品层关系更密切C.使具有类似使命、产品、市场或技术的事业部能够更好地协调D.更易于监控每个战略业务单元的绩效正确答案：A,C,D解析：本题考查的知识点是“战略业务单位组织结构”。

战略业务单位组织结构的优点：①降低了企业总部的控制跨庚。

采用这种结构后，企业的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无需控制多个事业部；②由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；③这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够好地协调；④由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。

所以正确答案为选项ACD。

2.下列各项中，属于战略业务单位组织结构优点的有（）。

A.降低了总部的控制跨度B.减轻了总部的信息过度C.使事业部之间能够更好的协调D.易于监控每个战略业务单位的绩效正确答案：A,B,C,D解析：选项A、B、C和D是战略业务单位组织结构的优点。

第四章战略实施组织结构与平衡计分卡★★★目录·案例导入·考点精讲·复习应对一、案例导入上海家化经营业绩二、考点精讲■纵向分工结构1.高长型组织结构①高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次，每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。

②该结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。

2.扁平型组织结构①扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少，每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。

②该种结构对市场变化反应快，但是容易造成管理的失控。

■横向分工结构——创业型组织结构1.这种组织结构没有职能机构，从最高管理层到最低层实现直线垂直领导。

2.它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。

■横向分工结构——职能制组织结构1.优点：①能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济。

②有利于培养职能专家。

③由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高。

④董事会便于监控各个部门。

2.缺点：①由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题。

②难以确定各项产品产生的盈亏。

③导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作。

④等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。

■横向分工结构——事业部制组织结构1.区域事业部制结构优点：①在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策。

②与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用。

③有利于海外经营企业应对各种环境变化。

缺点：①管理成本的重复。

②难以处理跨区域的大客户的事务。

2.产品/品牌事业部制结构优点①生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；②各个事业部都可以集中精力在其自身的区域；③易于出售或关闭经营不善的事业部。

缺点：①各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；②各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；③若产品事业部数量较大，则难以协调；④若产品事业部数量较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念。

[键入文字]人力资源企业组织结构知识点：M型组织结构M型组织结构（Multidivisional structure ）亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位，为了帮助大家更好的记忆，这篇文章大家一定要收藏起来~ 这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。

 M型组织结构，又称事业部门型组织结构。

这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。

根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。

 与U型结构相比较，M型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业经营发展的要求。

M型组织结构是一种多单位的企业体制，但各个单位不是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司。

 实行事业部制的企业，可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型： (l )产品事业部结构(Product division structure)：总公司设置研究与开发(R&D )、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为其提供所需要的支持性服务。

 (2)多事业部结构(Multi -division structure )：总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。

各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。

 (3)矩阵式结构(Matrix structure)：是对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一1。