浅谈企业内部控制存在的问题及对策摘要：内部控制是全面管理的重要组成部分，是企业为履行职能、实现总体目标、应对风险的自我约束和规范的过程，由此而建立起来的系统的内部管理规范就是内部控制制度。
在市场竞争日趋激烈的情况下，加强内部控制是企业一项最重要的基础性工作。
内部控制在我国发展的时间不长，由于种种原因企业目前的内控体系仍不成熟，存在着一些建设上的不足和执行上的不力。
本文就企业内部控制存在的一些问题和如何解决这些问题进行了分析。
关键词：内部控制问题对策
0 引言
内部控制制度是现代企业对经济活动进行管理时所采用的一种手段，是社会经济发展到一定阶段的产物，是企业的有效管理体系中不可缺少的一个组成部分。
我们知道，有关企业经营的失败、会计信息失真、违法经营等情况在很大程度上都可以归结为企业内部控制制度的缺失或失效，诸如美国安然、施乐、世通等一大批著a名国际大公司因为财务会计丑闻导致股价暴跌，中国银广夏、东方电子等公司的特大财务欺诈案件，无不与企业内部控制制度有着一定的关系。
因此，完善企业内部控制是当前企业急需解决的问题。
同时，逐渐完善市场经济体制，必然要求建立健全完善的企业内部控制。
1 企业内部控制存在的问题
1.1 对内部控制的认识不足目前企业对内部控制的认识不足
主要表现在：一是一部分人习惯于甚至满足于传统的经营管理方式，认为只要能够规范化操作就行了，不必考虑是否先进。
二是在内部控制的实际运作中，企业的负责人根本不重视内部控制制度的建设和管理，有的甚至根本没有建立有效的内部控制制度。
三是虽然大家意识到内部控制的必要性，但是容易片面强调组织结构的重要性，忽视了控制方式的跟进和强化，使得已经建立内部控制制度得不到有效实施。
四是部分领导和企业员工对内部控制的认识陷入误区，他们有的认为内部控制就是内部监督，把内部控制看作是各种手册、文件和制度。
1.2 内部控制管理中权责不清目前一些企业仍然沿袭着计划
经济体制下的机构设置，企业普遍存在机构臃肿、管理层次多、工作效率低的问题。
企业在组织机构设置中，比较重视纵向间的权利与义务关系，而对横向间的协调缺乏足够的重视，导致同级各部门间缺乏必要的交流，在实际工作中各自为政，不同业务部门执行各自部门的规章制度，甚至有的业务部门制定的规章制度与总体内控制度相违背，影响了内控管理工作顺利实施。
由于各部门之间的权责不清，在企业中往往存在着一些谁都可以管谁都又可以不管的“自由”区域，当这些区域出了问题以后常常是互相推卸责任，无法追究责任，最终不了了之。
权责不清违背了内部控制的基本假设，必然带来权责含糊，容易造成“好事人人愿管，责任无人来负”的现象出现。
这都给企业造成了负面影响，也阻碍了企业的持续发展。
1.3 缺乏规范、有效的内部控制制度从目前一些企业制定和执
行的内部控制制度情况来看，有的内部控制制度只是本本框框，真正扎扎实实落实到实处的并不多，内部控制制度并没有真正起到预警作用。
有的规章制度中明确规定了内部控制制度，但是具体执行时走了样，有章不循。
有的编制的内部控制制度不规范、不科学，甚至违背了职责分工、岗位分离的内部控制原则，为违规违法事件的发生创造了条件。
1.4 内部控制中缺乏“自下而上”的监督机制目前内部控制多为“由上而下”的监督，而另外一种方向的内部控制，却常常被忽略，这就是“自下而上”的监督。
现在的企业都会有一些规章制度来规定职责分工和办事程序，已经不存在一件业务或一项工作由一个人完全独立运作的情况。
“监督”不一定要通过签字来实现，公司的规章制度所要求的各司其职本身就是一种监督。
在规章制度要求的“各司其职”这个前提下，由“上而下的”监督和“由下而上”的监督，构成了一个完整的内控体系的不可或缺的两个方面。
在我国传统的社会体制里，个人与他所在的单位，和他的单位领导之间的关系，依赖性还是很强的。
尽管这种局面随着经济开放水平的增加而在不断改善中，但长期以来的体制及与之相配套的社会秩序和社会思维模式使得在很多场合“自下而上”的控制仍然形同虚设。
2 完善企业内部控制的对策
2.1 强化对内部控制的认识内控制度是现代企业管理的重要
组成部分，也是企业经营活动得以顺利进行的基础。
内部控制工作是一项需要全体员工共同参与配合才能实现的管理机制，因此做好
各级部门单位和员工的培训工作是开展内部控制工作的基础。
另外，要培养各部门单位及员工的内部控制意识，提高全员的内部控制执行力，使企业员工在处理日常工作的同时就能自觉的考虑到内控制度是否有要求，这样必然会有效的促进内控工作更好的融入日常管理。
因此，企业在开展内控工作的同时可以将与内控相关文件公布在企业内部网站上，方便员工随时下载学习。
此外，还可以印制内部宣传资料，发到每位员工手中进行学习，以提高广大员工对内控工作的认识，从而推动内控体系有效执行。
2.2 明确各部门工作流程，对内控流程合理细化在对内控流程细化时，首先就要把各个部门的职责分清楚，明确各部门工作流程，建立一个科学的合理的流程体系，使各部门在日常工作中分工明确，相互制约监督。
内控流程细化要符合企业的实际情况，内控流程细化的不够，可能造成内部控制缺陷，起不到实际的作用，甚至形成实质漏洞，为企业日常工作带来风险，造成不良影响。
同时，内控流程也不能细化的太过，太过了就会增加企业的成本，影响日常工作的效率。
因此，在内控细化的时候不能为了防范和控制风险而走入极端。
细化内控流程时要实现风险与效率的相对平衡，既要规范企业运作，防范风险，又不能把企业管死。
2.3 科学规范内部控制制度企业内控手册涉及了总则、业务流程、内控矩阵、检查评价、权限指引等很多方面的内容，看起来比较复杂。
因此，对内控手册要进行按照岗位分解，把内控的控制点流程分解落实细化到每个岗位上，以岗位为中心，编制岗位说明书，
同时编制简单、易懂和使用方便的权限指引卡，能够极大地提高内控实施的有效性。
企业各部门编制岗位说明书应做到准确简要，让每个岗位都知道自己的岗位涉及哪些业务流程，明确自身的风险点和控制点，在日常运作时就能做到内控与日常管理协调一致。
为了进一步提高内控手册的可操作性，企业同时应编制权限指引卡，使企业的领导及每一位处室负责人对相关的权限设置有个准确的了解，在对业务审批时方便查阅，这样就会极大的提高工作效率。
2.4 加强内部控制的监督要确保内部控制制度被切实地执行且效果良好，内部控制过程就必须被施以恰当的监督，特别是加强“自下而上”的监督。
首先要做好职责分离，职责分离是现代企业内部控制的基本要求，对于单位的一切交易或事项都应严格按照不相容职务相分离的原则，科学地划分各职责权限，形成相互制衡机制。
在工作流程方面，明确每个岗位的职责，使每一个岗位的工作能自动地相互检查另一个岗位或更多岗位的工作，从而达到相互牵制的目的。
企业经营管理是一个复杂的系统工程，保证这个系统的正常运行，合理授权是必然的。
对于企业领导人，既要保证其经营决策的独立性和权威性，又要保证其经济行为的效益性和廉洁性，权力的度量界定是关键一环。
在互相监督和权力下放的基础上，可以学习国际上一些企业设立“内部舞弊举报热线”，可以采用电话或电子邮件形式。
在接到举报之后如何很好保护举报者并开展务实有效的调查。
3 结束语
任何内控系统，无论其设计和运行多么完善，对实现管理层的控制目标都只能提供合理的、而非绝对的保证。
随着企业的经营管理及其内外部环境的变化和不断改革和创新，需要不断修订和完善内控流程，并作好内控业务流程的培训，重点对新增或变动内容较多的流程，专门组织专题培训，在修订中不断学习和完善内部控制系统。
