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人力资源管理之薪酬管理部分PPT课件

薪酬功能
补偿功能、激励功能、调节功能、效益功能。
薪酬构成与类型
薪酬构成
基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利与服务。
薪酬类型
货币薪酬和非货币薪酬。
薪酬管理目标与原则
薪酬管理目标
吸引和留住组织需要的优秀员工；鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力；鼓励员工高效率地工作；创造组织所希望的文化氛围；控制运营成本。
全面薪酬管理
未来企业将更加注重全面薪酬管理，除了基本的薪资和福利外，还将关注员工的职业发展、工作环境、企业文化等方面的需求，打造更加完善的员工激励体系。
THANKS
感谢观看
设定奖金标准
参考市场情况和企业内部业绩，设定合理的奖金标准。
确定奖金发放方式
设定明确的奖金发放规则，如一次性发放、分期发放等。
福利设计
确定福利类型
根据员工需求和企业实际情况，设定不同类型的福利，如五险一金、商业保险、带薪休假、节日福利等。
设定福利标准
确定福利申请和发放流程
设定明确的福利申请和发放流程，确保员工福利的及时、准确发放。
参考国家法律法规和市场情况，设定合理的福利标准。
04
员工激励与薪酬管理
员工激励理论简介
马斯洛需求层次理论
01
从生理、安全、社交、尊重到自我实现五个层次揭示人类需求
，为激励提供理论基础。
赫茨伯格双因素理论
02
区分满意因素和不满意因素，强调内在激励的重要性。
期望理论
03
阐述个人努力、绩效、奖励和个人目标之间的关系，为激励机
。合理的薪酬体系能够激发员工的工作积极性，提高员工满意度和忠诚
度，从而为企业创造更大的价值。
02

薪酬管理(PPT68页).pptx

do things right（方法）
3、对战略定义的争论
《战略分析历程》一书中列举了十种主要流派。
如：
（1）资源派强调资源决定企业走向
（2）强调外部环境对战略的影响
（3）战略是逻辑、理性过程
（4）战略是自然过程
15
2.1.2 企业战略要解决的基本问题
（一）外部竞争带来的问题 1、行业选择 2、产品选择 3、定位：在行业中处于第几位 4、竞争方式选择：用什么方式达到目标
17
2.1.3 企业战略思考方法（续1）
• 内部：如何思考企业内部管理最优化以获取竞争优势
1、争论：内部管理最优化是不是战略
（1）波特的观点：企业内部管理不是战略，战略是差异化的选择，战略不是有效
的内部经营，战略的本质是不可模仿性导致的竞争优势，如果可以模仿，那么所有企业都做到最优，所有企业皆不能靠内部管理获得利润，只能开展价格战。（2）文跃然老师的观点：
7
1.2.2关键问题（续1）
• 如何设计一套好的基本薪酬管理制度
角度一：（1）依据什么向员工支付基本薪酬（职位评价：确定内部支
付依据/薪酬调查：确定外部支付依据）（2）确定收入结构：即确定企业内的收入差别（3）制度化（4）实施与调整角度二：（1）理解企业战略（2）职位评价（3）薪酬调查（4）确定收入结构（5）实施与调整
薪酬管理
1
目录
一、导论二、基本薪酬管理过程中的战略问题三、工作评价技术四、薪酬调查五、收入结构确定六、基本工资决定过程中的实施与调整七、按技能、知识和行为支付报酬（能力报酬）八、奖励报酬之基本问题九、福利
2
一、导论
1、基本概念 2、体系和关键问题 3、学习方法

薪酬管理【优质PPT】

1985~1993，我国国家机关事业单位统一实行结构工资制（公务员工资制度的演变经历
了1956、1985、1993、2006年四次大的工资制度改
革）
2021/10/10
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职级工资制
按不同职能将工资分为职务工资、级别工资、基础工资和工龄工资四个部分，其中职务工资和级别工资是职级工资的主体。
2021/10/10
37
3、因素比较法
（2）步骤： ① 在每一类工作中确定关键性工作。它应该是具有较大的涵盖面，能够代表组织中各种类型的工作，而且是员工比较熟悉、工资率相对公开的工作。 ② 确定每个关键性工作的薪酬因素，包括责任、工作环境、精力消耗、教育水平、技能和工作经验等。 ③ 确定各种关键性工作在各种薪酬因素上应该得到的工资值。总和就是这项关键性工作的基本薪酬。
整体工作（非量化）
排序法分类法
非整体工作或因素（量化）
因素比较法评分法
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1、排序法
（1）概念以工作说明书为基础，把组织的所有工
作逐一配对比较，按各工作对组织的相对价值或重要性排出顺序。与绩效考评中的排序法非常相似，只不过工作评价关注的是工作本身，而绩效考评关注的是工作绩效。
24
(二)岗位分析与评价
工作评价的结果以具体的金额形式表示每一职务对组织的相对价值，反映了组织对各职务的任职者的要求。
岗位分析
——职位说明书
岗位评价的方法工资曲线
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工资曲线
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岗位评价的方法
比较范围比较基础
工作与工作比较工作与标准比较
2021/10/10

薪酬管理概论PPT课件

国外案例
谷歌公司的薪酬管理实践。谷歌公司的薪酬体系设计也备受全球关注。谷歌公司采用多元化的薪酬结构，注重员工福利和职业发展机会，从而吸引和留住顶尖人才。
成功薪酬管理的启示与借鉴意义
启示
成功的薪酬管理需要关注市场变化、员工需求和绩效表现，同时需要建立科学合理的薪酬体系和激励机制。
借鉴意义
企业可以根据自身实际情况，借鉴华为和谷歌等知名企业的薪酬管理实践，优化自身的薪酬体系和激励机制，从而提高员工满意度和忠诚度，促进企业可持续发展。
增强员工的归属感。
提供良好的职业发展机会和培训，帮助员工提升能力和实现自我价值。
薪酬体系设计的要素
基本工资
根据职位评估和市场薪酬调查，确定员工的基
本工资水平。
奖金和绩效激励
福利制度
职业发展机会
设立奖金和绩效激励制度，以激发员工的积极
性和创造力。
提供多样化的福利项目，满足员工的不同需求，
增强员工的归属感。
员工的多方面需求。
04 薪酬结构与激励制度
04 薪酬结构与激励制度
薪酬结构的设计
薪酬水平
根据市场调查和公司财务状况，确定合理的薪酬水平，吸引和留
住优秀人才。
薪酬构成
设计合理的薪酬构成，包括基本工资、绩效工资、奖金、福利等，以激发员工的积极性和创造力。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据市场变化、公司业绩和员工表现，适时调整员工薪酬，保持薪酬的竞争力和公平性。
通过合理的薪酬管理制度，能够促进企业整体绩效的提升，实现企业的战略目标。
薪酬管理的原则和策略
公平性原则
薪酬管理应遵循公平性原则，确保员工所获得的报酬与其所承担的工作或所具备的技能、能力相匹配。

薪酬管理PPT-图文

焊接工焊接工焊接工焊接工 ——
碾磨工剪刀工电工机械工焊接工 ——
接待员剪刀工电工机械工焊接工碾磨工 ——
比较得分：剪刀工3分；电工4分；机械工2分；焊接工5分；碾磨工1分；接待员0分最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员
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（二）分类法
分类法是指按照一定标准将各种职位放入事先设定的不同职位等级类别之中的工作评价法，中国企业习惯成之为套级法。
23
三大价值导向
个
岗
贡
人
位
献
价
价
价
值
值
值
24
个人价值
个人价值，也称为固有价值，即员工本身所具有的价值，主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面，它不随服务对象、岗位变化而发生太大的变化。
承认一个人的固有价值即肯定这个人在过去所取得的成就，并相信这种成就将会对未来的工作产生积极的影响。
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薪酬的功能
公司角度：
吸引人才，特别是吸引重要的关键人才；降低员工流动率，特别是关键人才流动；
降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。
员工角度：
短期激励：满足自身的生存需要；长期激励：满足自身的发展需要。
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二、薪酬管理的含义与作用
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，针对员工所提供的服务，综合考虑内外部各种因素的影响后，确定自身的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
16
（三）员工个人因素
职务的高低技术和训练水平工作的时间性工作环境（危险性、舒适性）年龄与工龄员工的绩效表现
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企业薪酬管理的问题

薪酬管理(讲义).pptx

职位评估
职位评估的基本衡量因素
1、知识 2、复杂性和判断力 3、职位的责任 4、实施管理职能 5、人际关系
设计经营目标、经营战略、经营战术 2、管理层
制定计划、设计项目、把握管理方向； 3、执行层
接受任务，具体实施； 4、支持层
为完成具体任务而作一些必要的基础工作。
职位阶层
人力资源总监
绩效经理薪酬经理培训经理招聘经理事务经理
业务主管业务主管业务主管业务主管业务主管
业务员
业务员
业务员
业务员
其它加强企业内部各部门之间的沟通与协作。加强与分承包方间的良好业务关系。接受并完成总经理交办的其它工作任务。
经营目标→薪酬管理
③ 在每个职能部门内又按组织功能的管理层次进一步分解子目标，再按要达成该子目标的要求设有若干个有管理层次的职位，这就是职位设计。
职位设计
职位设置首先要考虑的是职位层次、要考虑垂直授权、系统管理。具体体现为： 1、决策层
采购过程控制及合同管理参与主要材料及进口件的采购工作，确保供应商提供质优价廉的产品，检查并审核供应商的资质。编制合同要求，控制合同进度，提出月度用款计划。检查并督促采购、验收、入库管理体系的正常运行。
规范安装调试管理编制安装、调试进度，并督促执行和协调。检查安装质量，结合调试结果作相应反馈考核。
组织监督
3
根据生产计划，制定进口光箔和原辅材料的采购计划。督促、监督材料的采购工作，降低采购成本。
制订监督
4 建立盐酸供应商名册和比价体系，监督盐酸的采购。
建立监督
5
建立光箔和原辅材料的质量控制标准，监督检验原辅材料的质量并反馈给采购部门。

薪酬管理与激励.pptx

值最高的一个职位，然后再找出价值最低的一个职位，接着再在剩余的职位中找出价值最高和价值最低的职位，如此循环，直到所有的职位都被排列起来为止。
第50页/共139页
50
6.2.1职位评价方法
1.排序法（3）配对比较法：首先将每一个需要评价
的职位与其他所有职位分别加以比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序。
第27页/共139页
27
第28页/共139页
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6.1.3薪酬管理的基本原则
1.公平性原则 2.激励性原则 3.经济性原则 4.竞争性原则 5.合法性原则
第29页/共139页
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1.公平性原则
公平性原则要求根据公平理论，通过比较同质员工，按共同价值观、统一的原则和标准给予报酬，使每个员工的绩效、贡献与其所获得报酬相称，并获得较高的满意度。
性、职位的技术含量、职位的贡献等。
第38页/共139页
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3.员工因素
（1）员工绩效（2）员工技能（3）员工潜力（4）员工资历
第39页/共139页
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4.环境因素
（1）所在行业（2）当地生活水平（3）经济形势（4）法律与政策
第40页/共139页
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41
6.1 薪酬管理概述
中海油：大学毕业生海上津贴120元/天。第11页/共139页
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一、经济性薪酬构成
1.直接薪酬（5）红利有的企业，从利润中拿出一部分作为红利
发给员工。这种情况在员工持股企业中比较多。
第12页/共139页
12
一、经济性薪酬构成
1.直接薪酬（6）股权
有的企业，会鼓励员工持股，员工会持有一部分股权。

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报酬政策企业财务状况四员工因素
薪酬管理的原则：
员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据
外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据
根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现
反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾
• 2、技术等级工资制
• 适合于技术复杂工种，由酒店工资等级表，技术等级标准和工资标准三部分组成。
• 技术等级工资制与职务等级工资制区别： • （1）能力测试 • （2）职务变迁效应 • （3）资历 • （4）发展机会
• 缺陷：没有充分考虑绩效因素，仅关注技能因素；技能可能“老化”
3、酒店岗位工资制
• （1）把员工提升或调动到一个较高工资等级的职位上；
• （2）固定该员工工资水平，直至全体员工的工资水平普遍提高；
• （3）降低该员工工资水平。一般不采用。
• 苏州市最低工资为每月1530元, 含劳动者个人依法缴纳的社会保险费;
• 小时最低工资为13元
• 园区最低工资标准计算口径包含劳动者个人缴纳的社会保险费
权等形式的风险收入＋养老金计划；（5）分配权型模式：基薪＋津贴＋以"分配权"、"分配
权"期权形式体现的风险收入＋养老金计划。
工资确定五步骤
• 1、工资调查
• （1）所调查的工作岗位与所比较工作具有真正可比性；
• （2）要考虑所调查的组织的整体薪酬体系的特点。
2、职位评估
• 方法一： • （1）获得信息； • （2）选择评价者及被评价的工作； • （3）选择评价工作级别的因素； • （4）对工作进行单独评价； • （5）联合评价。
• 2012年，江苏城镇非私营单位就业人员年平均工资为50639元; 苏州市城镇单位在岗职工平均工资为57622元。
5.绩效工资制
绩效工资制度的前身是计件工资。适用销售等便于计算绩效的岗位。
6.年薪制
（1）准公务员型模式：基薪＋津贴＋养老金计划；（2）一揽子型模式：单一固定数量年薪；（3）非持股多元化型模式：基薪＋津贴＋风险收入(效
益收入和奖金)＋养老金计划；（4）持股多元化型模式：基薪＋津贴＋含股权、股票期
6. 以整个销售为主要销售目标的重要性较大
较小
7. 技术或团队销售的影响范围
小
大
8. 销售人员对影响销售因素的可控性轻微
甚大
方法二：得分法
• 该岗位所需能力
被考核人所需水平
• 产品知识
4
ห้องสมุดไป่ตู้
• 市场知识
4
• 财务知识
3
• 决策能力
5
• 谈判技能
5
• 变革管理
5
• 授权能力
5
• 带队伍能力 5
薪酬管理
薪酬
• 泛指员工因工作关系而从企业获得的各种财务报酬，包括薪金（工资），福利及各种奖励。
薪酬管理目标：
提高竞争优势激励员工效益目标
维护企业与员工的合法权益
影响薪酬制度的因素
• 一法律法规因素 • 二社会因素 • 社会环境变化社会薪酬水平
社会消费支出人才市场供求状况三组织因素
总结：对内公平性，对外竞争性
• 薪酬体系设计
3P-M
职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）
市场（MARKET）
人（PEOPLE）
• 广义薪酬的构成
经济性薪酬薪酬
非经济性薪酬
固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股……
工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全 ……
酒店工资制度
• 1、酒店职务等级工资制 • 职务工资制是首先对职务本身的价值做
出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。
• 职务工资制的特点是：严格的职务分析，比较客观公正；职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在60%以上，工资浮动比重小，比较稳定；严格的职等职级，并对应严格的工资等级；容易形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了职员工作的积极性、主动性和创造性。
• 计划组织能力 5
该岗位现有水平
4 2 1 5 5 2 5 2 2
3、建立薪资等级
• 如何制定薪资等级体系
RMB
工资曲线
市场定位确定
晋升幅度
（一般10-20%）
员工能力、绩效表现、经验等确定
根据市场趋势职位特点确定
1级 2级 3级 4级
职位等级
4、使用工资曲线
• 工资曲线上各点是每个工资等级的目标工资；
• 按照实际操作岗位来规定工资标准。 • 适合于餐饮部、客房部、前厅部、安保
部等专业化程度较高，分工较细、工种技术较单一、工作对象较固定的部门。
4、酒店结构工资制
• 由五部分组成： • （1）基础工资 • （2）职务工资 • （3）工龄工资 • （4）技术津贴和岗位津贴 • （5）浮动工资（绩效工资）
13%
监督管理
Supervision
9%
如何选择合适的薪酬制度
情况
非固定部分占总薪酬的比例
较高
较低
1. 销售人员个人技能对销售的重要性甚大
轻微
2. 公司的知名度、品牌
默默无闻
3. 公司对广告及其他营业推广活动的依赖
小
4. 依照价格、品质等竞争的便利
小
尽人皆知大大
5. 客户服务的重要性
轻微
大
职位评估
解决问题难度
Problem Solving
11%
环镜条件 Environment
Conditions 3%
任职资格
Qualification
16%
对企业的影响
Impact on Organization
40%
沟通技巧
Interaction 8%
责任范围
Area of Responsibility
• 利用工资曲线确定工资水平需遵循以下程序：
• （1）确定每个工资等级的平均工资；
• （2）把每个等级的工资标在工资曲线上，作一条回归线；
• （3）确定职位的工资水平。
5、微调
• 只要可能就努力提高那些值得加薪的职位的工资；
• 对所得已超出工资等级范畴的工种则不予加薪；
• 对于工资水平处于该等级最高工资水平的员工，可以采用三种方法调整：