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头脑极度开放是一种能力：有效地探析各种不同的观点和不同的可能性，而不是让你的自我意识或思维盲点阻碍你。你需要克服对自己始终正确的渴望，愉悦地探求事实。
奉行头脑极度开放，你必须：
１. 诚恳地相信你也许并不知道最好的解决办法是什么，并认识到，与你知道的东西相比，能不能妥善处理“不知道”才是更重要的。
２. 认识到决策应当分成两步：分析所有相关信息，然后决定。
３. 不要担心自己的形象，只关心如何实现目标。
４. 认识到你不能“只产出不吸纳”。
５. 认识到为了能够从他人的角度看待事物，你必须暂时悬置判断，只有设身处地，你才能合理评估另一种观点的价值。
６. 谨记，你是在寻找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案。
７. 搞清楚你是在争论还是在试图理解一个问题，并根据你和对方的可信度，想想哪种做法最合理。
瑞·达利欧在书中写到：曾经，他过分地相信自己的判断，市场便给了他非常严重的打击，他的投资收益一落千丈。于是，他开始思考，开始寻找规避这种错误的方法。
回想几十年的生活和工作，我经常会以自己的思维去评判他人，要求他人，所以常常生出许多无谓的烦恼。因为总觉得自己是对的，便会为此寻找种种理由、证据，有时便发展成钻牛角尖、强词夺理、死鸭子嘴硬。对于这一点，相信许多人都会有切肤之痛：炒股被套，错失良友，家庭矛盾，职场风波……
其实现在想来，承认自己“不知道”，承认自己“错了”真的有这么难吗？
奉行头脑极度开放，就不再执着于“对错”，不再执着于“自我”。古人说“生有涯而知无涯”，我所掌握的知识，简直是“沧海一粟”，我所具备的能力，便人也可能具备，甚至比我更强。树立这样的认知后，便能生出谦卑的态度，对他人便多出几分尊重与恭敬，在有分歧产生时便也多出几分冷静与理智，就能把目光的焦点放在寻找解决问题的方法上，就能慢慢学着“顺势而为”、“借力打力”，而不是非要争个“黑白对错”出来。
书评
合起《领导梯队》，我长舒了一口气，用16天读完这本书，写下了一万多字的笔记。十多年前，在大学的图书馆，我读过一本《杰克·韦尔奇自传》，那时候他刚从通用电气退休，光环无数，被誉为「最受尊敬的CEO」，「全球第一CEO」，「美国当代最成功最伟大的企业家」等等。现在我已经忘记了那本书的内容，但现在令我又想起他，是因为《领导梯队》的作者拉姆·查兰是杰克·韦尔奇最为推崇的管理咨询大师。甚至有说是排名世界第一的管理咨询大师。
这本书的特点是它把「领导力」从隐性的概念显像化了。作者把从员工到首席执行官的领导力发展分为六个层级，每个层级都需要相应的工作理念、领导技能和时间管理能力，这个框架就被称为「领导梯队模型」。这是一个非常好的工具，有了这个工具，雇主可以明晰自己的职业生涯路径，管理层可以用以考核绩效、培养继任者和和教练辅导。这本书还提供了花旗、万豪等世界级企业的案例。无论你是雇员还是雇主，这件工具都使你得益，帮助你成为卓有成效的管理者。
当然任何工具都必然有其局限，比如冲击钻不能用来钉钉子，领导梯队模型是世界级公司经验的总结，所以不适用于微型企业和个体公司，而且作者也说必须根据公司情况对模型进行修改。所以神器在手，端看你如何使用了。
导论
现状
对领导者的需求大于供给。
原因
1.信息技术革命导致变化加快，在公司体现出的就是员工领导层级变动更快；
2.现有的领导人才缺乏，新的领导能力（如横向领导能力）缺乏；
3.领导人才争夺激烈，从而导致成本高企；
4.现有人才培养机制落后，无法满足需要；
5.无法依靠「领导天才」，因为太少、跳槽多、成本高。
解决方法
公司内部培养和建立领导梯队。
1.了解各层级所需要的技能、理念、面临的问题；
2.发掘「好苗子」；
3.培训上一个层级所需要的技能、理念；
4.给予实战的机会及反馈；
5.当能力达到上一层级的要求，即可升职。
这里的关键是一个假设：领导力是可以培养的，而不仅仅是天赋。另一个关键，是一个科学可行的领导梯队模型，就是本书的作者提供给我们的。
目标
?领导梯队具备完备性，即每个层级都有具备足够能力的领导者和继任者。
?领导梯队具备流动性，即建立上升机制，当能力达到上一个层级的要求，就自然升职。
第一章概述：领导力发展的六个阶段
1.从管理自我到管理他人
2.从管理他人到管理经理人员
3.从管理经理人员到管理职能部门
4.从管理职能部门到事业部总经理
5.从事业部总经理到集团高管
6.从集团高管到首席执行官
领导梯队模型
这六个阶段及包含的内容就是「领导梯队模型」。我虽然只接触过管理他人的阶段，但概述让我就像仰望高山一般，略略看到了高处的风景，和攀爬所需的要求。
「领导梯队模型」给了一条清晰的道路——从管理自我到首席执行官，每个阶段所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念是什么，都有章可循。
「领导梯队模型」也指出了公司领导问题的根源——上一层级的领导，却固守下一层级的工作理念和方式，或者是没有掌握新的层级所需要的技能。
「领导梯队模型」不是固化的，它适用于各种类型的公司，只需要在合理运用其核心原则和思路的基础上作适当调整，比如小公司的 CEO 与大公司的事业部总经理类似。「领导梯队模型」具备很多优势：
?减少领导者升职的压力，因为有章可循。
?提供了升职和降级的测量标准。
?提供了领导人才培训方案。
?加速了领导人才的选拔、培养和继任速度。
?最大的贡献：不需要从外部引进人才。
第二章从管理自我到管理他人
各级领导人才的短缺，源头就是一线经理的培养出了问题。
什么是一线经理？
?工厂领班
?销售经理
?财务经理
?呼叫中心经理
?研究团队经理
?工程部经理
从个人贡献者到一线经理，面临以下挑战：
?工作成果不再是自己亲自获得，而是通过下属和团队获得。
?下属对信息、决策、自由、职业发展的需要和期望很高，需要处理人际关系的经验。转型涉及三个方面：
1.界定和布置工作
o工作设计（与关键人员沟通）
o授权（不意味着放弃）
o知人善任（价值观相同是关键）
2.提高下属的胜任能力
o监督（沟通、记录、鼓励）
o最简单的技能——亲和力
3.建立人际关系
o上司（换位思考）
o直接下属（互利互惠的关系）
o供应商、客户和其他相关人员（双赢的关系）
转型的方法
1.准备：学习新岗位的领导技能、时间管理技能及工作理念
2.监督：了解转型中的困难
o观察
o抽样调查
o差距分析
3.干预：针对困难提供反馈和教练辅导。
o一对一教练辅导与反馈：类似于「学徒制」
o向同事学习、在工作中协作
o会议总结、读书学习、与上司一起出差
o一年一次的岗位调整：重返员工岗位或调到专业岗位
一线经理转型的责任人：他的上司。
第三章从管理他人到管理经理人员
这个阶段的转型常被忽视
从一线经理到部门总监，很少有公司为此安排相应的培训，因为公司往往认为这两个职位的领导技能没有区别。其实不然，他们有重要的区别。对这个阶段领导力转型的忽视，会从短期和长期对公司带来严重的损害。
简而言之，部门总监是第一个完全依靠管理技能而非从事专业技术工作的管理层级。他的一个角色是「管理一线经理」，他的主要工作职责是「培养优秀的一线经理」；另一个角色是「向下传达，向上反馈，部门间协作」，他的主要工作职责是「纵向、横向沟通」。
难以实现领导力转型的原因常常是在领导力的核心技能方面出了问题
1.授权问题（授权不足、授权方式不当）；
2.绩效管理问题（不善与一线经理沟通，提供反馈）；
3.团队建设问题（无法把一线经理组织成高效团队）；
4.仅仅囿于完成任务的思维模式（不是教练和导师，不关心战略和文化）；
5.选拔和自己相似的下属（不够多元化、缺乏领导才能、不挑战上司）。
部门总监应当获得四种领导技能
1.选拔和培养有能力的一线经理
o识别人才的两种方法：让他们领导团队和领导项目；
o要投入足够的时间；
o谨慎的使用权力，激励和指导一线经理。
2.让一线经理对管理工作负责
o开发评价下属经理的工作框架；
o调整不称职的一线经理。
3.在各部门配置各种资源
o问九个问题；
o实践。
4.有效协调与其他部门的合作
转型的方法
1.清楚说明管理员工和管理经理人员的区别，新的领导技能、时间管理能力和工作理
念；
2.制定转型的目标和标准（7项）；
3.提供教练技术培训课程，组织小组练习；
4.提供培养全局战略思维的培训。
选拔部门总监的关键
1.对管理工作真正有热情，即他有合适的工作理念；
2.有系统思维能力。
第四章从管理经理人员到管理职能部门
从部门总监到事业部副经理（职能部门主管），这是一个很大的晋升，成为了企业高管。在角色上，同样是「管理经理人员」，但这个阶段要求领导力更加「成熟」。
领导力成熟度的表现：战略思维和全局视角
在部门总监的阶段，领导者的职责范围很有限，他很少有决策权，更多考虑的是如何更好的上传下达，给上司提供决策的依据。但成为了职能部门主管，则需要做决策，制定职能战略，这样的战略决策不能局限于本部门，而必须是「为了支持总体的业务目标。」他不再是从本部门的视角考虑问题，而是从整个公司的视角，所以成熟的职能部门主管不仅会从纵向展开多层级的沟通，还会在横向进行跨职能部门的沟通。
要完成这样复杂的决策，成熟的领导者不会凭借自己有限的知识和专业技能贸然下结论，他知道自己的局限，因此他会谦虚而积极的与他人对话，仔细倾听并思考他们所听取的信息，学习他们不懂的东西。
他们还会重视和培养必要的工作能力。
必要的工作能力：制定职能战略与管理整个职能部门
如何制定职能战略？有五项要求：
1.具有3-5年的长期思维：在事业部总经理制定的长期战略的基础上制定本职能的长
期计划；
2.察觉并掌握技术、经营、专业方面，能够让本部门保持或达到优势地位的新进展；
3.全面了解商业模式的细节、长期的战略方向和目标（回答8个问题）；
4.将职能部门的所有方面纳入战略思考：转变时间管理方式，花更多的时间去了解其
他职能领域；
5.在支持业务战略、赢利和竞争优势（而不仅仅是支持职能领域的成功）的职能领域
进行权衡的能力：通过复杂的对话识别不同职能部门之间的联系。
如何管理整个职能部门？其中最重要的职责是如何进行有效沟通，不同于部门总监，「倾听」成为最重要的能力。领导者可以通过「倾听会议」获取信息，并在倾听方面投入比一般事务性更多的时间，尽量面对面的谈话，学习和掌握多种倾听技能。
从三个方面识别职能部门经理的问题
1.无法从项目运作导向转变到战略导向；
2.不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作；
3.作为领导者的表现不成熟。
培养职能部门主管的方法
1.在公司内提供跨职能、多元化的实践机会；
2.提供战略思维能力的培训、实践、评估和反馈；
3.建立「培养进度表」定期检查领导者的成长速度。
第五章从管理职能部门到事业部总经理
事业部总经理，对于小公司就是 CEO 了，这是六个领导力发展阶段中最大的挑战。挑战来源于不是简单掌握新的领导技能和时间管理能力，而是不得不改变思维模式。
事业部总经理的五大挑战
1.转变思维模式：从部门策略思维到业务战略思维
关注的是提高公司赢利能力、增强公司竞争优势、以及无数的外部因素。
2.管理好错综复杂的问题
没人能处理整个公司的所有问题，事业部总经理必须组成强有力的团队。
3.学会重视所有部门：特别不能忽视支持性的部门
4.高度透明：上司、下属都会强烈关注并严格要求事业部经理
5.迎接电子商务的挑战：电子商务对事业部总经理的影响最大，因此必须作为他的重
要职责之一
如何处理五大挑战
1.转变思维模式：上司要在总经理上任之初提出告诫，重点在「如何平衡短期业绩和
长期定位的关系」，并安排一系列会议来明确「战略方向」、「组织能力」、「人员能力」的问题。
2.管理好错综复杂的问题：除了建立团队，书中给出了一个「协同三角形模型」来理
解复杂性。
3.学会重视所有部门：需要各方面配合，主要是沟通。（考虑三个问题）
4.高度透明：帮助他们变得更加开放和具有灵活性的四个方法。
5.迎接电子商务的挑战：问四个问题来评估电子商务的知识和能力。
领导力困难的信号
1.难以激励团队成员，出现语言障碍
2.没有能力组建强大的团队
3.没有掌握业务赚钱的技巧
4.时间管理出现问题
5.忽视企业文化
我的思考
什么是领导力呢？
领导力，简单说就是领导团队或组织的能力。书中把领导力具体为三部分：领导技能、时间管理能力和工作理念。团队从最小的团队、部门，到事业部、集团公司，不同层次的团队需要不同的领导力，而每个层次在这三个方面的领导力要求都是不同的。比如韩信曾对刘邦说：「陛下不能将兵，而善将将。」因为这两个层次的领导力要求是不同的。所以很多团队的问题未必是领导者能力低下，而是他的领导力和团队层次不匹配造成的。第六章从事业部总经理到集团高管
集团高管，管理「业务群组」，可能类似集团副总，分管某类业务，比如某集团的房地产业务，集团下属的几家公司都归他管理。但同时这几家公司又有各自的总经理，似乎集团副总也不管什么实事，几乎没有直接下属，怪不得作者说是「枯燥无味」的领导岗位。
但也就是因为他不管「实事」，让他可以有抽离具体业务，去更多考虑宏观战略和人才培养，所以集团高管有三大益处：
1.协助首席执行官管理公司
2.为事业部总经理提供教练辅导
3.优化公司的业务组合
如何做好集团高管呢？
转变工作理念：帮助下属及其业务取得成功，而不是自己成功。
花时间发展以下领导技能：
1.管理和培养事业部总经理
2.对业务部门进行监督和强化
o确保业务部门用对的方法赚钱
o从资产配置的角度调拨资金
o按公司利益最大化安排业务优先次序
3.发现并管理新的机遇
如何帮助集团高管实现转型呢？
1.给予他管理多个业务部门，管理多元化业务的经历
2.通过培训，学会战略评价的艺术和选拔事业部总经理的能力
3.首席执行官负责培养集团高管把具体业务和公司战略协同起来的能力
4.最强有力的工具是一套评价其表现的标准
警示信号
1.像事业部总经理一样工作
2.不关心集团层面的事情
3.忽视新机遇
4.不培养事业部经理
第七章从集团高管到首席执行官
新的工作理念
1.耐心细致地推动公司循序渐进的变革和转型
2.在长期和短期之间寻找平衡点并有效的执行
3.听取董事会的意见，向他们学习，帮助董事会提供有见地的建议
4.善于向各种各样的人沟通，提问，分享，听取意见，激发热情
所需的领导技能
1.平衡短期和长期利益，实现可持续发展
2.设定公司发展的方向（一个明确而具体的定义）
3.培育公司的软实力（与员工群体建立沟通关系，选拔合适人才并持续提升他们的能
力）
4.让公司的战略执行到位
5.管理全球化背景下的公司（了解和积极参与全球性问题，承担社会责任）
所需的时间管理能力
1.合理分配内外部事务的时间
2.在公司软实力方面投入足够时间
如何培养首席执行官
1.具备在公司核心业务部门的多个职位工作的经历，确保他成功经历过大多数主要领
导力发展阶段的历练
2.让候选人管理一个新的业务群组
3.让候选人主管公司的人力资源
4.让候选人有机会接触董事会成员和华尔街分析师，赋予责任陈述相关业务的报告
5.从工作中学习
6.（最佳培养方法）找到一位好教练，或者其他可以提供有益反馈的同事，获得正式
和非正式的教练辅导
我的思考
看完领导力发展的六个阶段，首席执行官的领导力可算的上是集大成了，他需要有最大的耐心，最长远的眼光，最大的勇气，去设定整个公司的发展方向，并用他最强的执行力来保证在一个比较长的周期里，公司战略能够执行到位。他还需要与最广泛的人交往，上至董事会，下至每个员工，外至环境保护主义者。他还需要是一个最好的教练，去培养、选拔全公司的领导梯队。
所以，如果你还没有人可以管，那么开始培养沟通能力，教练能力，计划和执行能力，应该不会错。
一个很实用的问题
如果我并不渴望成为首席执行官，我应该如何运用领导梯队模型来规划我的职业生涯? 答：很少有人能够完整经历领导梯队模型的6个阶段，绝大多数员工也没有想过要成为首席执行宫。考虑你的职业发展的最好方法是在领导梯队模型中找到最适合你的位置。如果你的职务为你提供了足够的回报和挑战，那么就不必追求新的晋升，除非你真的理解并愿意接受下一个领导力阶段带来的挑战。要避免职业生涯的最后一份工作带给你的只有地位、金钱和权力，但工作本身却并不开心。工作与能力的最佳匹配才能带来幸福和真正的成功。
第八章问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力
本章的逻辑脉络
本章目的：介绍领导梯队模型如何用于诊断阻碍组织建立和维持领导梯队的难题
和其他模型比较，领导梯队模型可以帮助确定问题发生的具体层级，以及这个层级领导者所缺少的领导技能、时间管理能力和工作理念。
尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由
人员错配在错误的领导层级的问题很普遍，特别是一线经理、事业部经理和集团高管三个层级。
为何诊断人员错配很重要？因为1、错配导致做无用功；2、错配导致高成本；3、错配压制下一层次的发展。
帮助我们超越现有工作业绩的工具
在错误的层级工作现象难以发现，难以诊断。但领导梯队模型是很好的诊断工具。因为从领导技能、时间管理能力和工作理念三方面分析，就很容易发现问题所在。方法就是对照某一层级这三方面要求，对领导者进行提问。
诊断步骤
声明：可能是组织层面的问题，如文化和制度导致了个人的错配。
从个体视角来诊断：
1.和他谈话，了解他优先考虑的是什么；
2.和下属以及其他部门人员谈话，侧面了解他的情况；
3.对照模型；
4.判定他的情况和模型三方面要求的差距；
5.针对性的培训，特别是理念方面。
从团队视角来诊断：
1.对团队领导者个人评价；
2.对照模型三方面是否符合要求；
3.若不符合，找出具体的差距和构成；
4.分析团队每个层级的强项和弱项。
层级跃迁：最聪明的不一定是最好的
特别要注意错配的领导者可能是能力很强的企业明星，但能力强并不代表合适做领导者。亮点
时间管理与工作理念天然相连。人们以自身及公司的理念为基准来核定怎样安排他们的工作时间。
这一点提醒了我，时间管理是否有效，关键不是方法，或者意志力，而是理念是否正确，就像《卓有成效的管理者》中说的：有效就是做对的事情，而不是把事情做对。若理念错了，花再多时间也是做无用功。
发现这本书和以前读过的其它书或文章的联系
金融行业存在「期限错配」的情况，就是资金来源短期化、资金运用长期化，「短存长贷」。「资金错配」是指银行贷款片面、过量流向某些经济效益不高的地区、行业和企
业，而经济效益高的地区、行业和企业的资金需求却得不到有效满足。这里讲的是「人员错配」。
第九章业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准
本章目的：介绍领导梯队模型如何用于修复阻碍组织建立和维持领导梯队的难题。
方法就是培训。
但有两个难点：1、岗位职责难以明确；2、绩效标准难以设立。
针对这两个难点，领导梯队模型给出了相应的解决方案。
1、明确岗位职责
一般是只从目标和任务来明确职责，这样不全面，因为忽略了对下属的激励和指导，以及上下级和横向的沟通。职责不明确会导致职责「断裂」和「重叠」的现象。
明确职责的步骤：
1.使用模型来确定领导层级；
2.与领导者沟通，确定他们的领导层级以及相应的领导技能、时间管理能力和工作理
念。
3.让各级领导者都了解相邻层级之间可能存在的职责断裂和重叠，并采取行动纠正上
述问题。
2、界定绩效标准
一般的绩效标准只是取决于主观评价，如何明晰绩效标准？绩效标准的建立必须有三个目标：
1.全面（运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任、个人专
业能力）
2.长短期结合
3.符合模型
界定绩效标准的工具：「圆圈法」。
[站外图片上传中……(2)]
具体步骤：
1.任命到新的领导岗位，出现绩效缺口；
2.持续通过教练辅导、培训等方式消除缺口；
3.完成全面绩效，奖励培养对象，考察是否有能力承担额外职责；
4.为绩效卓越的人员分配更挑战性的工作，或提拔。
培养方法：
1.排除因上司和组织因素导致的绩效问题；
2.搜集工作理念发生有利转变的证据；
3.以行为学习法作为领导培养的基本手段；
4.立即处理绩效缺口。
不要担心培养好了的人才流失，恰恰相反，人才愿意留在有全面绩效培训的公司。
亮点
领导培养的基本手段：行为学习法
让同一层级的领导者组成团队，然后分配一项高度挑战性的任务，这一任务与某个重要的企业目标相关。这些任务是连续性的，参与者需要开发新的领导技能、时间管理能力和工作理念才能成功的完成这些任务。同时，这些任务的范围也很广，他们涵盖了七项绩效内容的绝大部分。
其中包含三点和一般培训不同的要素：
1.学习目标和构成范围广；
2.有挑战性，结束后要向领导陈述。
3.一位教练协助，指导和反馈。
这和「刻意练习」的要素很类似：
1.只在「学习区」练习——高度挑战性；
2.大量重复训练——连续性、范围广的任务；
3.持续获得有效的反馈——教练的反馈；
4.精神高度集中——和升职息息相关、事后还要向领导反馈。
最关键的，他不是仅仅输入，甚至不仅仅输出，而是以实践倒逼输入和输出，就像学习大航海时代这段历史最好的方法是一起动手建造一艘三桅的帆船。
第十章继任计划
如何解决领导者离职后的继任问题？
接替计划，预先安排接替者，但计划赶不上变化。
人才库的概念存在缺陷，因为高潜质不等于高绩效。
所以，领导梯队模型可以提供更完美的继任计划。其实，领导梯队模型开发的最初目的就是用于继任计划。
继任计划的定义
继任计划是指在领导梯队中培养各级高绩效人员，以保证每个领导层级在现在和将来都拥有足够的高绩效者，从而确保公司基业长青。
四个原则：
1.实现全面绩效才是继任计划的目标；
2.所有层级都应当使用继任计划；
3.必须全面理解领导梯队层级的要求；
4.同时兼顾短期和长期的发展。
把潜能类型纳入继任计划
前面一直说到，潜能不代表绩效，这并非否认高潜能的重要性，而是不能因为高潜能而忽视了相应层级应当具备的领导力。
潜能是什么？
一个人在将来能开展的工作。
如何在模型中考量潜能呢？
潜能有三类：
1.转型潜能：在3-5年内能够承担下一层级的任务；
2.成长潜能：在3-5年内能够承担相同层级上更重要的工作；
3.熟练潜能：能够继续在现任或相似职位上增强能力。
案例|京东方人才发展突围做“大家的”培训 北京朝阳区酒仙桥路，著名的798艺术区往南数百米，坐落着一个美丽的花园式商务园区——北京恒通商务园。园区的主体建筑呈前苏联风格，青砖灰墙，显得典雅厚重。你能够在这里看见多家世界知名企业的标识，而京东方科技集团股份有限公司（BOE Technology Group，以下简称“京东方”）的总部大楼就矗立在园区的最前方，散发出一种沉稳坚毅的气势，仿若诉说着经历无数风雨洗炼而成的京东方精神。 2013年，京东方欢度了20周岁生日。这一年，京东方收获颇丰，不仅获得“中国新一代信息技术领军企业”和“中国上市企业最具国际竞争力TOP10”等多项荣誉，董事长王东升还荣获“2013中国信息产业年度领袖人物”称号。 然而不会有人想到，二十年前的京东方只是一家濒临倒闭的国有工厂。董事长王东升临危受命，大刀阔斧地开展了集团化改革和股份制改组，带领京东方走出困境，转型为成功上市的现代化企业集团。目前，京东方已构建了完整的半导体显示技术研发和制造体系，成为中国大陆唯一可自主制造全系列半导体显示屏的高科技企业，毛利率居全球业内前三、出货量排名全球业内第五。 是什么造就了这二十年前后的巨大变化？京东方人才开发本部（Human Resources Development Division，HRD）总监李志勇回答：“是对人才的尊重与培养。”作为集团内部专门负责培训的部门，人才开发本部始终承接集团对人才发展的要求，打造了进阶式的职业发展通道，为解决业务问题而量身定制个性化的培训项目，并且动员集团上下全体参与到培训项目当中。 “我们的培训从来都不只是HR部门在做，而是属于大家的项目。”李志勇表示。的确，这一特点贯穿于京东方员工从产业人开始到行业领袖的全流程培养。 人才开发面临的挑战 京东方成立以来，培训工作事实上经历了三个阶段：早期的培训部隶属于人力资源部；之后改组为研修学院，独立于人力资源部；2010年10月，专门成立人才开发本部，负责策划、运筹整个集团的人才培训工作。 HRD，创新变革的产物 2010年，京东方开展了SOPIC（战略、组织、流程、信息）创新变革。根据“专业化”和“集中化”的需要，集团把分散在各个公司的培训职能整合成HRD，承接集团对人才发展的要求，目的是要探索出一条适合京东方发展的人才加速成长之路。HRD分为前台和后台。后台部门包括培训企划部、基础培训部、专业培训部和领导力开发部，职责是打造集团的培训平台，策划并实施一些战略性、跨组织的项目，以及给前台部门提供资源，包括课程、讲师和其他信息资源；前台部门是现地培训支援部门，长驻各个公司现地，协同HRBP（Human
拉姆查兰的《领导梯队》一向被称为是领导力开发的圣经。读完领导梯队之后，有什么不同的想法？以下是《领导梯队》读书心得体会，欢迎大家阅读！ 《领导梯队》中提到：“领导者必须清醒地认识到，在职业发展方向上，今天的大多数员工比过去的员工更加务实和清醒。他们知道真正的工作保障是具备生存的技能，清楚自己的职业发展路径。因此，他们渴望职业发展机会。”这个现象是否在中国也真实存在？也许对大多数学生来说，他们对职业发展路径还很迷茫，但有工作经验的员工是否更加清晰？无论员工职业路径是否清晰，对一线经理来说都是一个机会，都是激励和引导员工的契机，而我们要做的仅仅是摸清员工的状态。 对于已经有清晰职业发展路径的员工来说，寻找到员工发展和企业发展的共同目标，找到共同的利益诉求点，将是非常有利的局面。而对于尚未有清晰职业发展路径的员工来说，帮助他们建立起与企业发展相适应的职业发展路径，会是一个非常好的机会，提升职业稳定性，以及企业的战斗力。 在时间管理方面，是我需要重点提升的。我时常觉得时间不够用，分身乏术。今年我有意识地抓一些重点项目，在一些我认为不是特别重要的项目上，基本上只把最后一关。但是有很多时间还是放在技术上，和外部沟通的时间较少。明年，随着部门成员能力的提升，我有机会把时间和精力放到更有突破性的项目上，放到团队的发展方向上。 最后，我想说，集团组织大家学习《领导梯队》，从研发中心角度上讲无疑是一个利好。一个只追求短期财务目标的企业是不会关注领导力发展，更不会投入研发，通过这次学习，也能更加坚定研发中心的发展，稳定研发中心的军心。 另外，我想补充一点，阅读《领导梯队》不要只关注自己的层级要做的事，更要了解高层级领导者的关键技能，一方面它可能代表了你未来的发展方向，另外一方面会帮助你站在领导的角度思考问题。例如，如果你知道越高层级需要越有全局意识，需要统筹各方利益，着眼于企业的未来发展，那你就能理解为什么领导不会永远护着你，因为他需要关注各部门的共同发展。那么，你在做决策或者创建团队氛围的时候就要更加关注成员的跨部门合作性、开放性，做好成员的心理建设，让团队成员有心理准备，这样团队才能稳定。 《领导梯队》将个人的发展与组织发展相结合，如果每位管理者都能在自己的岗位上实现领导力的转变，企业的综合能力无疑会得到巨大的提升。 《领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。 《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。
HR管理入门级书籍介绍 HR管理入门级书籍介绍: 1.《伟大管理的12要素》，罗德?瓦格纳，中国青年出版社，2008年8月 2.《海底捞你学不会》，黄铁鹰，中信出版社，2011年3月 3.《德胜管理》，温德诚，新华出版社，2009年4月 内容简介：本书讲述了德胜管理制度的实施，对一些人可能如鱼得水，对另一些人则可能是举步维艰。这是中国境内先驱性的管理 试验，是中国企业精细化管理与人性化管理成功结合的典范。 4.《下一个倒下的会不会是华为》，田涛、吴春波，中信出版社，2012年12月 5.《管理：使命、责任、实务》(使命篇)，德鲁克，机械工业出版社，2006年11月 6.《管理的常识：让管理发挥绩效的7个概念》，陈春花，机械工业出版社，2010年1月 7.《组织能力的“杨三角”》，杨国安，机械工业出版社，2010年1月 内容简介：他，彼得?德鲁克，被尊为“管理学之父”，他的 《管理》被奉为“管理圣经”;她，川岛南，高二女生，无意间当上 高中棒球队经理，却发现球队问题重重，有如一盘散沙。怎样才能 实现“打进甲子园”的梦想?偶然之间，小南拿起了管理大师的经典 著作，一点一滴地走进了管理的世界……传奇管理大师与热血棒球 少女，将激起怎样的火花，挑战不可能完成的任务? 10.《巷口商学院》，胜见明，中国城市出版社，2009年4月
1-《卓有成效的管理者》 上榜理由：彼得·德鲁克被称作大师中的大师，著作等身，本本堪称经典中的经典，如果要选一本德鲁克的代表作，无疑是《卓有 成效的管理者》。跨世纪的管理大师彼得·德鲁克的经典之作!《哈 佛商业评论》说：“只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛 林中就会有无数双耳朵竖起来听。”海尔集团张瑞敏如此评价：读 他的书是一种享受，因为常常使人有茅塞顿开之感。而这本《卓有 成效的管理者》我更是爱不释手，不知读了多少遍，常读常新。尤 其是面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时，总能从书中得到 新的启示。 2-《从优秀到卓越》 3-《22条商规》 上榜理由：“定位”理论被誉为有史以对美国营销影响最深远的理论，其价值毋庸置疑，定位之父里斯和特劳特在合作25年之后的 落幕作品《22条商规》一经问世就成为世界营销界的“铁律”。1972年，里斯和特劳特在《广告时代》上发表《定位新纪元》系列 文章，将“定位”一词带入人们的视野，1980年《定位》出版，迅 速风靡欧美，成为营销领域的“工业标准”，并被评为“有史以来 对美国营销影响最大的观念”。1993年，两位大师联手推出《22条 商规》，将定位理论的精要总结为22条简单、明晰的定律，作为两 位大师25年合作的落幕之作。 4-《第五项修炼》 上榜理由：学习型组织、学习型政党、学习型社会是近20年来 学界、企业界、政界最热门的词汇。追本溯源都会指向彼得·圣吉 这本《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》。圣吉明确指出， 从长远来看，你的组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好更 快的学习能力。《第五项修炼》描述了公司如何通过采用学习型组 织的战略和行动对策，来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”。在学习型组织中，新型的、扩展性的思考模式得到培育，集 体的热望得到释放，大家不断在学习如何开创自己真心向往的成就。
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领导梯队：领导力发展的六个阶段 在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段。每一个阶段都是一个重大的转折，不可能通过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会。本书旨在帮助领导者了解每一个阶段所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念，同时，帮助他们熟悉领导工作的特点，一旦掌握了每个阶段的要求和面临的挑战，领导者就能更好地适应领导力发展的要求，加速自己的成长。随着领导职务的晋升，面对着日益复杂化和规模化的业务，领导者可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工作的主动性，增强自己的信心。本书前六章将提供胜任各领导力阶段所需的知识和工具。在阅读每一章节时，你自然会联想到自己的公司，也许会问自己，我们的公司如何定义和区分每一个领导力阶段呢？可能的情况是：你会立刻联想到一个（或者多个）适用于你公司的转折点，而这个转折点却没有在我们的领导人才培养模式中提到，当然，肯定还存在其他转变阶段，但它们太小或者还不具备可视为主要阶段的条件。比如，在许多全球性的跨国公司，有同时负责几个国家业务的总经理和高管人员，这些地区高管人员直接向全球消费产品负责人汇报。虽然这些全球消费产品负责人管理业务群组负责人，但是他
不是公司的负责人，因为他需要向首席执行官或者总裁汇报， 他们没有真正的实权，我们的目的是把他们划分到业务群组 负责人行列，即使这样他也可能管理几个业务群组负责人。 同样，你可能会想为什么从团队成员到团队领导者不是一个 转折阶段。第一，这通常是第一阶段（从管理自我到管理他 人）的一个部分。第二，团队领导者常常在人员选择和奖励 上不像一线经理那样有决定权。第三，团队领导者的工作重 点通常是技术或专业问题（例如，完成一个项目），而不包括其他管理职能。每家公司都有自己的特性，可能至少有一 个领导力阶段与众不同。但是在领导梯队模型的六个阶段中， 你可能会找到一个与之相匹配的阶段。当你与每一个阶段协 调合拍时，我们相信你会明白，领导梯队模型如何适用于你 自身和你公司的情况。如果你的工作中有一个阶段不符合我 们的模型，不妨创建你自己对这一转变阶段的定义、解释， 然后告诉我们。第一阶段：从管理自我到管理他人 新员工工作的最初几年是个人贡献者。无论他们从事的是销 售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专 业化和职业化。他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献， 通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从 而获得组织的提升。随着工作年限的增加，他们学习的内容 包括工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可
领导梯队读书心得 拉姆查兰的《领导梯队》一向被称为是领导力开发的圣经。读完领导梯队之后，有什么不同的想法？接下来就跟一起去了解一下关于领导梯队读书心得吧! 领导梯队读书心得篇1 《领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。 《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。 《领导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个发展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。例如，
即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时间管理(我认为工作理念最为重要，最先阐述)，以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。 今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日常事务。年初立项的时候，领导并没有给我分配很多研发项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些管理工作。虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。 面对这样的情况，我首先要给自己定位，找准自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找准自己的位置。按照《领导梯队》的模型，我应该处于一线经理的位子，但是光有这些还不够，按照目前的情况，我仍需要做一些个人贡献者的事务，以及掌握一些部门总监的技能。不光是自己的定位，我还要帮助团队找到部门的定位，让成员知道自己的责任，我把今年的技术研发部定位为战略执行者、产品创造
《领导梯队》读书心得 导读：本文《领导梯队》读书心得，仅供参考，如果能帮助到您，欢迎点评和分享。 下面是带来的《领导梯队》读书心得范文，欢迎阅读参考。 《领导梯队》读书心得(一) 《领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。 《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。 《领导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个发展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、
时间管理(我认为工作理念最为重要，最先阐述)，以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。 今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日常事务。年初立项的时候，领导并没有给我分配很多研发项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些管理工作。虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。 面对这样的情况，我首先要给自己定位，找准自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找准自己的位置。按照《领导梯队》的模型，我应该处于一线经理的位子，但是光有这些还不够，按照目前的情况，我仍需要做一些个人贡献者的事务，以及掌握一些部门总监的技能。不光是自己的定位，我还要帮助团队找到部门的定位，让成员知道自己的责任，我把今年的技术研发部定位为战略执行者、产品创造者、形象塑造者(专业形象)，明年我们还要在这个基础上，加上两项，就是变革引领者和知识传递者，技术研发部能不能挑起这个担子，发挥更大的价值，今年是打基础的一年，对大家都非常重要，甚至对研发中心的未来发展都非常重要。 在找到了个人和团队的定位之后，就要调整自我的工作理念。我清楚地知道团队的力量，一枝独秀不如百花齐放，必须有一支强有力的团队，技术研发部才能得到发展，研发中心才有存在的价值。这句
领导梯队 领导力发展的六个阶段。在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段。第一阶段：从管理自我到管理他人。新员工工作的最初几年是个人贡献者。无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。担任一线经理，表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜欢从事原有的业务工作。事实上，岗位是经理，思维却是业务员。在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。对于新任经理来说，转变时间管理方式是一件困难的事。当然，最大的挑战来自于工作理念的转变。他们必须学会如何管理而不是仅仅担任这个职务而已。他们必须坚信，把时间用于帮助他人、制订计划、教练辅导和类似的工作，是他们的职责，而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。这些理念与他们作为个人贡献者时获得的成功毫无关系，所以当他们担任经理时，很难顺利实现这种转变。第二阶段：从管理他人到管
理经理人员。必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。同时，他们必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极的给予支持。在第二阶段，如果经理人员只重视个人贡献和部门工作，而忽视对其他部门和公司整体的贡献，那么他们的角色转变将非常困难。第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门。从表面上看，管理经理人员和管理职能部门的工作非常相似，但实际上却存在一些显著的差异。前者是部门总监，后者是事业部副总经理，同时主管几个相关部门，他们需要跨越两个层级与员工沟通，因此需要培养新的沟通技巧。此外，他们还必须管理自身专业以外的其他工作，这就意味着他们必须懂得专业以外的工作，而且还必须学会评估它的价值。他们需要具备两项新的技能：一方面是与其他部门团结协作，另一方面是基于工作的需要与其他部门争夺资源。与此同时，他们还必须擅长制定战略，不仅为自己的部门，而且统筹整个业务部门的战略规划。第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理。变化在于，事业部总经理不是从部门的角度评估计划和建议，而是从盈利和长远发展的角度进行评估。事业部总经理必须完成季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标，同时兼顾未来3-5年目标的实现。他们不需要每天去做具体的工作，而应该把更多的时间用于分析和反思。第五阶段：从事业部总经理到集团高管。事业部总经
《领导梯队》读书心得体会 用了一个月的时间读完了《临高梯队-全面打造领导力驱动型公司》，全书提出了一个理念，领导力发展经历六个关键阶段：第一阶段是从管理自我到管理他人；第二阶段是从管理他人到管理经理人员；第三阶段是从管理经理人员到管理职能部门；第四阶段是从管理职能部门到事业部总经理；第五阶段是从事业部总经理到集团高管；第六阶段是从集团高管到首席执行官。。以下是从三个方面来总结读书心得体会。 一、学到 书中所说的六个领导力发展阶段，每个阶段要掌握特定的领导能力、时间管理能力和工作理念。目前为止我对每个阶段需要的领导能力和工作理念还没太理清楚，但对时间管理能力有一点感触。在对时间的安排上，我觉得领导力的发展过程跟人的成长过程很相似。 第一阶段是当你是一个普通员工的时候，对时间的思考通常是以天或者周为单位的，为了高效完成自己的工作，需要安排好每天的工作。这个阶段对应个人刚开始学习的阶段，为了形成学习的习惯，需要每天强迫自己学足够的时间，不能再经常刷朋友圈和微博了。 到第二个阶段，成为公司的一线经理，不能再只盯着自己眼前的工作，而要抬起头来看看手下人的工作，思考一下月度或者季度业绩了。对应的是渐入佳境的学习者，持续了一个月应该养成良好的学习习惯，不用每天辛苦地跟自己的懒神斗争，一天不学习就觉得不自在。 第三阶段部门经理，要求要有更大的全局观念，开始以年为单位思考，制定全年度的计划。对应的是持续学习者，一年的持续学习总算有所收获，订立的目标能达成，对下一年的计划也了然于心，有余心去帮助另一些人。 第四阶段事业部经理，这个阶段我还没看到，所以后面的话我是想当然的，如果不对，看完书后再修正。这个阶段思考范围扩大到不同的部门，需要跨领域的学习，开始以公司的中期目标为导向，制定五年、十年工作规划。对应的是主动学习者，打通了任督二脉，掌握基本原理就可以轻松跨域发展。呵呵，管理时间是什么？已经和时间做朋友了。这个阶段对事业部经理和主动学习者来说，都是个非常大的飞跃啊。 第五阶段集团高管，十年、二十年计划制定者。对应的个人阶段我已经想不出名字了，创造型学习者？除了自己的未来，也开始影响着别人的未来。 第六阶段首席执行官，思考的时间单位以百年计，甚至已经不只是公司的未来，而是人类的未来。对应的个人阶段是伟大的探索者，百年育人的家伙，思考的是人类文明的进步。 从一个阶段跨越到另一个阶段都不是易事，而且越到后面越困难重重。通常公司里应该有上一级的领导作为教练，引导你发挥自己的聪明才智以掌握新的技能，但现实并不总这么理想，出现断层的情况更多，越到后面越是少数人。 《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，成为高级管理人员的可能性将大增，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。 二、悟到 《领导梯队》让我了解作为一个领导者在通往金字塔顶端所要经历的各个层级，以及在每个层级所必须get的新技能。管理工作就像打通关游戏，没有更高级的装备就无法进阶更高级的领域。因此，学无止境！同时也让我检视到目前工作中诸多需改善的方方面面： 一、越俎代庖：《三国演义》中诸葛亮的事无巨细、事必躬亲一直被认为是管理者的美
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段 21世纪领导者的主要能力特征1.高成就动机与自我激励2.崇尚团队协作与激励他人3.善于识别机会与风险4.具备见微知著的战略洞察力5.勇于创新与变革6.擅长识人用人育人7.善于学习与不断进取8.乐于接受新的挑战与坚忍不拔9.能够有效协调各利益相关者 普通职员与经理差别到底在哪？ 《领导梯队》是拉姆·查兰的经典之作，被誉为“领导力开发的圣经”。该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供了如何打通从普通职员如何晋阶到首席执行官全部职场宝典。因大多数人离副总裁及CEO职位较为遥远，我们着重了解下普通职员如何升职到一些经理这一进程，以便自省领导力方面的缺位。第一阶段转型：从管理自我到管理他人在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成任务。更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在3个方面1）把下属提出的问题当成是障碍；2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3）拒绝与下属分享成功，逃
避对下属的问题和失败4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。第三阶段转型：从管理经理人员到管理职能部门第四阶段转型：从管理职能部门到事业部总经理在第四阶段，转型的困难主要有4点：缺乏激励的沟通：根源在于没有学会从不同的角度来考虑业务没有能力组建强大的团队：部门不协调、通过该产品或技术来运营业务而非通过人员没有掌握业务赚钱技巧：缺乏对业务核心流程的理解时间管理很难在各种工作上找到平衡点，热衷于事必亲躬而非打造高效团队，无法从整体业务的角度来看待优先任务第五阶段转型：从管理事业部总经理到集团高管在第五阶段，工作理念的转变更加重视他人的成功，即间接成功。当然，在这个阶段，集团的高管通常遇到的困难主要以下4点：像事业部总经理一
读《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》有感 2018年2月份有幸拜读了由拉姆·查兰 (Ram Charan)，斯蒂芬·德罗特 (Stephen Drotter) ，詹姆斯·诺埃尔 (James Noel) 编写的《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》，作者以解决公司领导梯队建设问题为导向，分析公司的层级，构建了领导梯队模型，并介绍了每个阶段所需具备的领导技能、管理能力以及相关的工作理念。 《领导梯队》共有14章，从1-7章节，是对每一个领导力发展阶段进行了定义，并说明各阶段所需要的领导技能、管理能力和工作理念；从8-14章节，介绍如何应用领导梯队模型解决公司内部领导力方面的问题，并提供了一些管理工具，解决领导者继任问题，预防领导梯队建设陷阱。 领导梯队模型将一个人从员工成长为CEO的管理历程划分为六 个领导力发展阶段： 第一阶段：从管理自我到管理他人。这一阶段最大的挑战来自于自我认知和角色转变，必须实现从自己做事到带领团队做事的理念转变。在我们益邦相当于从一个专员级别，到主管级别的成长阶段； 第二阶段：从管理他人到管理经理人员。需要掌握的关键技能包括选拔人才、分配管理工作、评估教辅下属。在我们益邦相当于从一个主管级，到经理级别的成长阶段； 第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门。需要掌握的关键技能包括培养新的沟通技巧用以跨越两个层次与员工进行沟通、懂得专
业以外的工作并评估它的价值。在我们益邦相当于从一个经理级别，到分部总经理级别的成长阶段； 第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理。这个阶段需要改变先前的思考方式，从盈利和长远发展的角度进行评估。在我们益邦相当于从分部总经理级别，到行业总监的成长阶段； 第五阶段：从事业部总经理到集团高管。这个阶段需擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划、培养事业部总经理、评估业务的投资组合策略、精于评估自我的核心能力。在我们益邦相当于从行业总监，到集团副总裁的成长阶段； 第六阶段：从集团高管到首席执行官。这个阶段需确认自己的角色和职责，具备重视外部关系的视角，站在集团的高度，制定集团发展的战略总规划。在我们益邦相当于从集团VP，到集团CEO的成长阶段。 《领导阶梯》这本书，它对于人员的成长阶段，跟我们益邦进阶书单有异曲同工之妙，也是将一个员工，从管理自我→管理他人→管理部门→管理企业阶段的成长。通过阅读此书，我们能从中知道每个阶段所需要掌握的技能和工作理念，对于自身的成长，有一个良好的规划方向。从培训角度来说，我们可以针对在不同的领导阶梯的阶段，开设相对应的领导技能、管理能力以及工作理念的课程，帮助大家更好地走上领导阶梯之路。但由于目前职位尚处于专员级别，对各个领导力发展阶段缺乏实践经验，在阅读过程中不免产生思维障碍，对本书的理解还比较浅，后续继续钻研。
卓越管理者的五项修炼 课程背景： 课程根据彼得圣吉的《第五项修炼》，从组织学习到个人学习的结合进行炼化。组织成长强调组织与个人共同成长，不论是组织还是个人，都必须落实到组织中最重要的资本——人。因此，作为企业中教练的中高层领导者，如何进行提高个人职业素养和培养人才，建立人才驱动型组织，就成为其工作中核心的工作。 本课程则系统介绍如何进行自身的修炼，以及如何培养人才，建立人才驱动型组织，系统思考“独善其身”和“兼济天下”给予启发，帮助领导梯队建设，全面大作领导力驱动型公司指明了方向。 本课程一共分为三个篇7章，三种境界分别对应组织成长中的三个阶段： 第一讲：悬思——昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路。 第二讲：苦索——衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。 第三讲：顿悟——众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。 ——用这三重境界，结合“独善其身和兼济天下”，给到企业领导者——企业教练一次心灵的体会和过程训练的学习。 实战型管理教练-黄俭老师简介： 滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。 黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。通过一系列案例剖析点评，使管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。 擅长领域：战略管理/领导力系列/ 经典营销/新营销/大数据营销 授课风格：采用情景式教学法，运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容，理论与实战并举，侧重实战，结合视听教材，帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。广大的学员认为授课风格为：幽默风趣、条理清晰、实战、理论联系实际。
领导梯队.jpg 头脑极度开放是一种能力：有效地探析各种不同的观点和不同的可能性，而不是让你的自我意识或思维盲点阻碍你。你需要克服对自己始终正确的渴望，愉悦地探求事实。 奉行头脑极度开放，你必须： １. 诚恳地相信你也许并不知道最好的解决办法是什么，并认识到，与你知道的东西相比，能不能妥善处理“不知道”才是更重要的。 ２. 认识到决策应当分成两步：分析所有相关信息，然后决定。 ３. 不要担心自己的形象，只关心如何实现目标。 ４. 认识到你不能“只产出不吸纳”。 ５. 认识到为了能够从他人的角度看待事物，你必须暂时悬置判断，只有设身处地，你才能合理评估另一种观点的价值。 ６. 谨记，你是在寻找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案。 ７. 搞清楚你是在争论还是在试图理解一个问题，并根据你和对方的可信度，想想哪种做法最合理。 瑞·达利欧在书中写到：曾经，他过分地相信自己的判断，市场便给了他非常严重的打击，他的投资收益一落千丈。于是，他开始思考，开始寻找规避这种错误的方法。 回想几十年的生活和工作，我经常会以自己的思维去评判他人，要求他人，所以常常生出许多无谓的烦恼。因为总觉得自己是对的，便会为此寻找种种理由、证据，有时便发展成钻牛角尖、强词夺理、死鸭子嘴硬。对于这一点，相信许多人都会有切肤之痛：炒股被套，错失良友，家庭矛盾，职场风波…… 其实现在想来，承认自己“不知道”，承认自己“错了”真的有这么难吗？ 奉行头脑极度开放，就不再执着于“对错”，不再执着于“自我”。古人说“生有涯而知无涯”，我所掌握的知识，简直是“沧海一粟”，我所具备的能力，便人也可能具备，甚至比我更强。树立这样的认知后，便能生出谦卑的态度，对他人便多出几分尊重与恭敬，在有分歧产生时便也多出几分冷静与理智，就能把目光的焦点放在寻找解决问题的方法上，就能慢慢学着“顺势而为”、“借力打力”，而不是非要争个“黑白对错”出来。 书评 合起《领导梯队》，我长舒了一口气，用16天读完这本书，写下了一万多字的笔记。十多年前，在大学的图书馆，我读过一本《杰克·韦尔奇自传》，那时候他刚从通用电气退休，光环无数，被誉为「最受尊敬的CEO」，「全球第一CEO」，「美国当代最成功最伟大的企业家」等等。现在我已经忘记了那本书的内容，但现在令我又想起他，是因为《领导梯队》的作者拉姆·查兰是杰克·韦尔奇最为推崇的管理咨询大师。甚至有说是排名世界第一的管理咨询大师。
读《执行》第六、七章有感 —— 本周阅读了《执行》这本书中的第六、七章，即人员的选育流程：在战略和运营之间建立联系，战略制定流程：将人员与运营结合起来。 人员的选育流程比战略或运营流程都更为重要，公司在运营中的任何环节，人的因素都至关重要。作者在第六章开篇提到“一个有效的人员选育流程至少要完成三个方面的任务：对个人进行深入而准确的评估，为培养新的领导层——为了整个组织范围内更好的实施战略——提供指导性框架，以及建设完备的领导梯队。”说起来容易，但实际实施起来常常困难重重。要想做到把适合的人安排到适当的工作岗位上并非易事，不仅企业要不断的收集有关个人的信息，领导也需要花更多的时间来了解自己的下属，这一定是需要长期的时间段以及持之以恒的坚持，这样才能有足够能力来评估和选择适当的人员。 如同我们公司，从大学生刚毕业开始，到实习岗位上，再到正式的工作岗位上。公司注入了大量的精力，耗费了各级领导较多的关注。虽然如此，公司这样的人员选育流程依然存在许多的不足，从每年大学生的离职率就能看出来。当然，人员选育流程开始于一对一的评估，一旦发展成为一项完整的流程，它就可以成为一件非常有效的执行工具。 战略制定流程与人员选育流程之间的关系十分密切，毕竟，所有的战略都来至于人。 无论一项战略的具体内容如何，它的基本目标都是一致的：实现企业的持续盈利。一份符合实际的战略计划实际就应该是一份行动计划，企业的领导者将完全可以依赖它来实现自己的目标。而为了使计划更加的符合实际，必须将其与公司的人员选育流程结合起来，选用合适的人来执行比制定战略更为重要。 一份优秀的战略计划必须解决以下问题：外部环境如何？对企业现有市场和客户的理解有多深入？提高业务盈利能力的最佳方式是什么？障碍是什么？竞争对手都有谁？企业是否具有实施该项战略的能力？企业短期利益和长期利益是否平衡？执行计划过程中的阶段性目标是什么？企业目前面临着哪些关键问题？企业如何保持持久的盈利？ 以上这些问题，同时也是一家公司实现长足发展需要重视和思考的话题。由此更显现出适合的人做适合的事情有多么的重要。参与制定战略的人员需要有超常人的思维能力，具体实施计划的各层级人员，有的需要高水准的管理能力，有的需要较强的业务能力。使物尽其用、人用其才乃公司长远持续发展的不竭动力。 1
作者｜拉姆·查兰（Ram Charan），管理大师，著名企业管理顾问，商业畅销书作者，从哈佛商学院获得MBA学位和工商管理博士（DBA）学位，在担任专职管理顾问前曾任教于哈佛商学院和美国西北大学。代表作包括《执行》《领导梯队》《成功领导者的八项核心能力》等。
导言：领导力的转型对于组织中各层次管理者均十分关键，然而不同阶段、不同岗位上的领导技能、时间管理和工作理念要求又各不相同，如果仍然以旧思维来应对新要求则会被认为是瓦釜之鸣。如何在自身转型中分析困难和解决领导力挑战，拉姆·查兰为各级管理者提供了思路、规划了路径。作为当代极具影响力的管理咨询大师，他的著作《领导梯队》更是被誉为“领导力开发的圣经”，本文是该书的浓缩精读版，相信不同阶段的管理者都能从中汲取营养，从而在自身领导力发展的路上走得更远更好。
能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题。员工的不胜任很大程度上是由于“被提升”，责任更多的在于各级管理者和人力资源部门，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。拉姆·查兰针对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。当下中国的民营企业，尤其需要掌握前三个管理层级的人才培养模式。
在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战：忽略与直接下属的沟通重要性；不愿意花时间去倾听下属的意见；还是按照以往的工作套路去完成任务；更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。 无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在4个方面： 1.把下属提出的问题当成是障碍； 2.补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作； 3.拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败； 4.没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观；
领导梯队建设：理念为先 近期关于“华为接班人”的传闻与讨论日趋激烈，传闻华为创始人、现任总裁任正非欲将儿子列为自己的接班人。这一意愿，在《华为往事》一书中有所披露，书中写道：任总再伟大，也逃脱不了中国传统的“父业子承”的观念。在他的心中，他一手创建的华为帝国，最理想的继承人就是他的儿子任平。而年初华为高管正式澄清：任正非亲属不会接班。 虽然真相还是有些雾里看花，但作为国内民营企业的领头羊，这一澄清的确令人佩服。中国的“皇帝制”、“子承父业”观念根深蒂固，皇帝的接班人自然还是皇亲国戚，这种压抑的传统既然能扼杀资本主义萌芽，小小企业又如何能逃脱呢？老爷子一手打下的江山，不留给子女，岂能白白让给别人？ 全球首屈一指的管理咨询大师拉姆?查兰（Ram Charan）的全新力作《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》（第2版）告诉我们：在全球化和“十倍速”变革的大背景下，那些“二代们”并不靠谱，外部招聘也只是临时抱佛脚，建设企业内部领导梯队模型才是基业长青的关键所在。 拉姆?查兰是全球范围内声誉卓著的公司董事会和CEO的咨询顾问，他在通用电气公司克罗顿维尔的“杰克?韦尔奇领导力发展中心”和沃顿商学院从事了30年的教学工作，他对商业问题的卓越洞察，以及提出的实用解决方案深受企业领导者的推崇。这本书是由他与德罗特人力资源公司首席执行官斯蒂芬?德罗特（Stephen Drotter）、独立咨询师和领导力教练詹姆斯?诺埃尔（James Noel）合著而成。这本书的第1版出版后广受欢迎，被誉为“领导力开发的圣经”。而此次的第2版在章节后增加了“一线观察案例”和“常见问题解答”，使此书实用性大增。很多企业开始将领导梯队模型作为企业人力资源方面的核心管理框架。 领导梯队建设包括两个层次：第一个层次是领导梯队建设的体系模式，本书将员工的成长和管理历程分为个人贡献者、一线经理、部门总监、事业部副总经理、事业部总经理、集团高管、首席执行官等七个岗位，每两个岗位的转变代表了一个领导力的发展阶段，共六个阶段。第一阶段是从管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事的转变；第二阶段是从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是选拔人才担任一线经理；第三阶段是从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通；第四阶
《领导梯队》读后感1000字 《领导梯队》本书通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议，对于管理者来说是一本不可多得的好书。这里小编给大家带来的是《领导梯队》读后感范文1000字，有兴趣的小伙伴可以进来看看！ 今年4月，我在上海与杭州电商团队的总监嵇钰讨论部门团队发展以及人员管理 等事宜的时候，发现自己在人员管理上，存在不少困惑，比如人怎么管，怎么激发人员的潜力，如何保持团队良性发展，如何驱动团队核心能力等。 5月，就在我回武汉的第二周，收到了一个来自杭州的匿名快递，拆开一看，是一本《领导梯队——全面打造领导力驱动型公司》。思前想后，定是嵇钰送的。随后问到，嵇钰说："一起看，共勉吧。"我甚是欣慰。过程中，被一位到部门不久的新同事看到，
她瞪大双眼表示惊讶，说："我司的同事之间是这样的革命友谊啊！无事便互赠书籍？"我说："是的，欢迎来到东风鸿泰。这个时代这样的团队不多了哦，你来对地方了！" 书香原来就是如此，感染读书人，也影响寻香而来的人。 带着疑问看这本书，如何才是最高效的团队管理办法？ 拉姆？扎兰说，大多数企业在梯队建设上存在一个问题——"无从下手".人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠佳、收益甚微，没有建立起领导人才"胜任能力模型",甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了。 在业务中，我发现，业务管理层领导经常对下属有意见、有想法，经常指责"文案怎么总是过不了""方案中总是犯错""业务怎么还弄不清楚"……但此时，我们是否告知员工你需要学习什么、什么样的文案才是好的、业务基础知识应该去如何了解。总而言之，这个岗位胜任需要符合哪些标准，作为管理者是否在员工上岗前、工作迭代过程