神州数码商业模式

传统PC渠道老矣？随着市场的不断成熟和经济环境的持续严峻，传统PC渠道在整个PC产业链的变局中也受到来自新兴渠道前所未有的强力挑战。

“廉颇老矣，尚能饭否”是摆在传统PC渠道面前的难题。

逆转了的淡旺季和中关村不少打工者一样，小廖就住在离中关村不远的西北四环拐角处的六郎庄。

每天早晚，小廖乘坐公交车往返于有着“中关村宿舍”之称的六郎庄和电脑城之间。

他每天的工作很简单，就是卖电脑。

不过，小廖已经下了决心准备过两天领到这月工资就跟公司辞职，不再干卖电脑这行了。

“市场太淡了，都暑假了，一天也没几个人来买电脑。

”小廖眼神中显露出几分无奈、几分迷茫，“没办法，现在一到下午三四点钟，店长就开始点账，而且点完账通常就急赤白脸，因为当天的店租和人员工资还没挣出来呢，弄得大家都很纠结。

”小廖所在的电脑销售公司在中关村也算是知名的，但这样惨淡的市场绝非中关村个例。

“我们做海尔电脑主要覆盖河北张家口、廊坊、承德等几个地级市。

”北京华能隆源科技有限公司总经理刘维对记者说，“其实今年1－4 月我们的销售状况还有不少增长，但一进入5月份，销售额一下子就降下来了，从5 月份至今3 个月的销量总和还不如头4 个月的单月销量。

特别是廊坊，简直连个人影都看不到。

”刘维的话让记者诧异，因为暑期是电脑销售的传统旺季，1－4 月虽称不上是全年的淡季，但至少记者从没有听说过1－4 月的单月销售额高于5、6 月达3 倍以上的反差，更不用说是传统旺季的7 月。

北京锐力创新科贸有限公司产品经理许家义也同意刘维的说法：“今年PC 市场远没有想象得那么大，比如上游厂家要求我们在河北承德做到4000 台一个月，实际达成的出货量远远低于目标，虽然和之前的淡季有关，但今年整体市场不好，尤其是5 月份，像我们这样规模的分销商都有一天仅出货3 台机器的记录，这在历史上还绝无仅有。

”除了北京辐射的环渤海经济圈之外，在黑龙江鸡西，暑期市场也大不如前。

鸡西一鸣网络科技有限公司董事长刘恩福也向记者证实了市场的不景气：“往年从6 月份开始随着气温升高、考试结束，电脑市场也进入旺季，可今年，天气是热了，空调是卖火了（鸡西这小地方安装空调都要排队到一个月后），可电脑市场却超乎寻常的冷清，整个暑期市场也就联想、索尼稍好些。

战略规划十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了战略规划十大案例：一、神州数码的“三级火箭”战略规划神码只注重业务，而忽略了最重要的定位。

实际上，三级火箭的每一级层面上都已经有了强有力的市场领先者，神码不可能在没有定位的前提下打败领先品牌。

另外，多业务模式，更加模糊了品牌定位，进一步造成市场萎缩。

二、中国家电业集体骑墙TCL、长虹、康佳、方正、春兰等等上了规模的企业，在以目标定战略的前提下，纷纷陷入多元化的战略骑墙困境。

因为他们认为，仅凭自己的一个主业（如长虹的彩电）是无法达成既定目标，为了实现宏图愿景，就自然而然地进入了其它行业，如电脑、空调、冰箱、手机等领域。

从现实情况看，这些领域找到一个生存的定位都很难，要进入前三名更是困难。

三、华源的公司战略之误华源视企业为竞争基本单位，通过并购扩大单位规模，期望以运营协同和规模效应达成竞争优势。

而这样做的直接后果是：由于缺乏战略定位，导致企业打造不出鲜明的品牌，企业只能在各个产品领域改善运营效益，依靠规模和成本优势胜出竞争。

四、麦当劳（McDonald's）麦当劳（McDonald's）就是一家正在制定战略规划的企业。

在这次经济低迷时期，该企业仍能从它的低成本快餐食品中盈利，并获得了其快餐连锁店多年来最强劲的销售增长。

同时，高管层仍然保持了对长期战略的高度关注，这些战略包括：更新改造花费较高的商店；彻底检查运营状况；高档咖啡产品；以及推出可供选择的健康食品菜单。

其他企业的管理者可以从麦当劳学到许多宝贵经验，该企业既努力从当前的经济环境中盈利，同时又锲而不舍地坚持其长期战略，以及这些战略所反映出的基本趋势（如更加健康的生活方式）。

五、建立可靠的计划和考核体系美国银行是美国的第三大的银行,他们选择Hoshin Kanri技术和Six Sigma来实现业务流程的优化。

供应商客户类1. iService ：江苏广和服务外包有限公司2. IBM:国际商业机器公司或万国商业机器公司3. 华为：华为技术有限公司4. 甲骨文 :甲骨文软件系统有限公司5. 方正 :北大方正集团有限公司6. HP中国惠普有限公司，简称：惠普7. 中兴：中兴通讯股份有限公司8. 中科院：中国科学院9. 神州数码：神州数码控股有限公司10. 苏州国科：苏州国科综合数据中心有限公司11. 赛科斯：赛科斯信息技术（上海）有限公司二、行业专用类1. IDC: Internet Data Center互联网数据中心，简称IDC,是电信部门利用已有的互联网通信线路、带宽资源，建立标准化的电信专业级机房环境，为企业、政府提供服务器托管、租用以及相关增值等方面的全方位服务。

2. TMT Tech no logy，Media，Telecom,是科技、媒体和通信三个英文单词的缩写的第一个字头，整合在一起。

3. iTMT：iService Technology ，Media，Telecom，是本公司自定义的名称，i 指iService ，TMT指科技、媒体和通信。

4. IaaS: Infrastructure as a Service ，即基础设施即服务。

消费者通过Internet 可以从完善的计算机基础设施获得服务。

这类服务称为基础设施即服务。

基于Internet 的服务（如存储和数据库）是IaaS 的一部分。

5. PasS：Platform-as-a-Service ，意思是平台即服务。

把服务器平台作为一种服务提供的商业模式。

通过网络进行程序提供的服务称之为SaaS而云计算时代相应的服务器平台或者开发环境作为服务进行提供就成为了PaaS所谓PaaS实际上是指将软件研发的平台作为一种服务，以SaaS的模式提交给用户。

因此，PaaS也是SaaS模式的一种应用。

6. SasS：Software-as-a-Service ，软件即服务的简称，它是一种通过Internet提供软件的模式，厂商将应用软件统一部署在自己的服务器上，客户可以根据自己实际需求，通过互联网向厂商定购所需的应用软件服务，按定购的服务多少和时间长短向厂商支付费用，并通过互联网获得厂商提供的服务。

渠道管理小组作业——神州数码笔记本电脑营销渠道案例分析指导老师：田建春小组组长：窦菲组员：陈惠贞陈月明术米拉杨卫亮目录第一部分案例背景 (3)第二部分正文案例分析——神州数码分销之路 (5)一、渠道发展困境 (5)二、渠道分析 (6)三、渠道结构 (7)四、渠道成员分析 (9)第三部分问题对策 (12)一、渠道策略实施 (12)二、渠道成员激励 (13)第四部分结论及启示 (16)第一部分案例背景神州数码有限公司简介：2000年前身联想集团负责销售业务的部门主动应对Internet和WTO的挑战，分拆来一间公司，开始了二次创业，年轻的公司命名为“神州数码”(Digital China，英文含义为，数字化中国)，全称为神州数码控股有限公司。

神州数码面向中国最广泛客户和服务的业务布局已基本完成，三大主营业务分别针对Consumer(个人消费者)、SOHO(小型办公)、SMB(中小企业)，Enterprise(企业)，到MA(行业)等五类客户和服务进行布局。

专注客户需求，从产品、解决方案到服务内容的创新，促进了盈利能力的显著改善:分销业务在基于对SMB(中小企业)、SOHO (小型办公)、Consumer (个人消费者)、及客户需求分析的基础上，借助分销业务产品线丰富的优势，成立了专门的解决方案中心，推出了一系列解决方案。

客户拓展的工作带动了本集团各主要业务领域的营业额的快速增长，达到港币208.89亿元。

同时，SELL一OUT的营销模式作为推进业务变革的重点，密切关注渠道销售状况，了解终端渠道及用户需求，以制定满足用户需求的产品供应、解决方案、促销政策等市场策略，逐步改善和提升供应链效率。

分销业务通过渠道端进行新营销思路的培训、设立试点平台、于2007年6月1日正式上线E一partner(渠道销售出库报数)系统等一系列措施，积极推进渠道工作。

神州数码目前的三家虚拟子公司分别为:负责海量分销的神州数码科技发展公司、负责增值分销的神州数码系统科技公司、负责1T服务的神州数码信息技术服务公司。

中小企业创新成功案例一、神州数码：从硬件销售到云计算服务提供商神州数码成立于1999年，最初是一家专注于计算机硬件销售的公司。

然而，在市场竞争日益激烈的情况下，神州数码意识到必须转变自己的业务模式才能保持竞争力。

于是，他们开始积极投资于研发和创新，并将重心转向云计算服务领域。

通过推出自己的云计算平台，神州数码成功地从一家硬件销售商转变为一家云计算服务提供商。

他们利用云计算技术，为客户提供弹性计算、数据存储和安全服务等。

这一创新帮助他们在市场上占据了领先地位，并实现了业务的持续增长。

二、拼多多：以社交电商模式打破市场垄断拼多多是一家中国的电子商务平台，以“团购”的形式打破传统电商市场的垄断。

拼多多通过利用社交网络的力量，让用户通过邀请好友参与团购，以获得更低的价格。

这种模式不仅帮助消费者节省了开支，也为中小企业提供了一个新的销售渠道。

拼多多的创新模式迅速引起了用户的关注和参与，使其在短时间内发展成为中国最有价值的电商平台之一。

通过与供应商直接合作，拼多多能够提供更低廉的商品，并通过社交分享扩大用户规模。

这一创新模式为中小企业带来了更多的销售机会，并加速了消费者对线上购物的接受程度。

三、微信支付：移动支付的领军者微信支付是腾讯公司推出的一种移动支付方式，通过手机应用程序实现支付功能。

微信支付的成功在于它基于现有的社交平台微信，将支付功能与社交网络相结合，为用户提供了便捷的支付体验。

微信支付的创新在于提供了一种更加便捷、安全和高效的支付方式，使用户可以通过扫描二维码或直接在手机上输入金额进行支付。

这一创新改变了传统的支付方式，减少了现金和信用卡的使用，提高了支付的安全性和便利性。

微信支付的成功也促进了移动支付的普及和发展。

四、小米科技：以互联网思维创造智能硬件小米科技是一家中国的科技公司，以智能手机和智能家居产品闻名。

小米的创新之处在于将互联网思维应用于硬件产品的开发和销售。

他们通过与用户建立紧密的互动关系，获取用户反馈并快速迭代产品，不断提升用户体验。

一切都来得那么陡然。

网络股的大受吹捧，公司的概念炒做，注重力经济声音的不尽于耳，“IT分销商立即不复存在〞的讲法一度占据了舆论的上风，所有这一切大概还根基上发生在昨天的情况；转眼间，“眼球〞们就转移了视线，“风向标〞也都改变了方向，因此资本开始倒戈，公司纷纷公布破产，世界顶尖级的IT公司也发出赢利预警，大规模的裁员，IT的冬天到了。

一切都认证了古人的讲法，“乐极生悲〞。

令人感到有意思的是，2001年的IT媒体，在见证了互联网的大起大落、大喜大悲之后，又不约而同地将目光再次投向了分销商、投向了渠道。

在外界瞧来，神州数码拥有遍布全国的4000家经销商，成为中国外乡最强大的专业分销“正规军〞。

多少有些奇妙的色彩，尤其在仪科汇光不发一言轰然倒塌之后，神州数码的经营就更具有了诱人的荣耀。

巧合的是，那个时候，恰好是分销商〔DISTRIBUTOR〕的概念在中国诞生10年的时候。

那个概念诞生在神州数码的前身。

十几年的时刻里，他们用自己的方式，阐释了来自西方的最先进的分销和渠道经营理念，又糅合了外乡化的特色和中国国情，制造出独特的“运做驱动〞、“机场理论〞、“四赢理念〞、“立命与立身〞等等，一套朴素却行之有效、富有战斗力的分销理念和文化，因而神州数码才一直走在那个领域的最前沿。

从神州数码的渠道开展经历能够折射出中国IT的波澜壮阔的渠道历程。

神州数码的分销历史，确实是根基一部中国IT分销业的历史。

我们如此做分销峥嵘岁月三步曲曲折折曲曲折折折折1992年4月，联想CAD事业部在国内领先将销售渠道改为代理制，并在北京西郊宾馆召开了第一次代理会，确实是根基此次代理会，确定了神州数码的开展方向----做一个分销型的企业。

当时在座的谁也没有想到，十年之后，他会成长为一个业界一流的的分销首领。

在经历了十多年的历史积存，回忆我们走过的生活，全然上能够划分为三个时期，也确实是根基讲中国的分销商也经历了如此的三个开展时期：第一时期〔1997年往常〕，游击队时期。

神码、联强、英迈三国策神州数码、联强、英迈，分别是本土、亚太、全球No.1的分销商。

三者大陆市场的销售额相差不大，但经营上各有特色。

神州数码在香港上市，拥有雄厚资金和整体实力，其一线单兵销售能力强，人均的效率比较高，当仁不让成为大陆业界的NO.1。

尤其值得一体的是，神州数码脱胎于联想，文化基因基本还是联想的，注重战略引领。

联强在运营管理、系统架构有很深的积累。

在台湾，联强的业务模式很有特色，它不但为渠道和终端客户提供服务，还向制造厂商提供设计、配件方面的供应服务，面向消费者提供快速维修服务。

由于联强（香港）的前身雷射更长于配件和外置设备，它现在的产品结构也以配件见长。

英迈国际的优势在于国际供应商的资源背景，以标准化管理流程和运作体系，强大的物流功能和信息平台。

它给人的印象是专业、规范。

其运作成本控制得要更好一些。

但是由于过于强调物流与规范，它对下游渠道的掌控能力被削弱；在行业市场上，因为人脉关系把握能力问题，拿单子的能力并不强。

理清三大IT分销巨头的中国战略，可以更加深入地了解IT分销市场的发展大势，也有利于我们对这场中国第一、亚太第一和全球第一三者之间的区域竞争有更加清晰准确的判断。

渠道策略比较神州数码的渠道商经——“产品是立命之本，渠道是立身之本”和“四赢的理念”是神州数码公司在多年的摸索中提炼出来的最具价值的思想精髓。

联强：本土化努力——直接覆盖零售端模式。

英迈：规范化管理——将外部电子商务和内部ERP系统无缝连接，推出了针对中国市场的完整的渠道电子商务解决方案。

点评：分销商做大仅有的两个途径，一是扩大产品线，二是加大渠道覆盖。

物流能力比较神州数码：变销售驱动为运作驱动——提升信息流、资金流、物流等专业化发展的能力。

联强国际：物流铸就核心竞争力——兴建自动化仓储与物流中心，每个月针对物流运作的状况列出电脑报表。

英迈国际：路径选择与算到小数点后两位——其物流管理系统的核心是Impulse，包括库存管理、库房系统、生产力管理、运费管理等。

目录摘要 (1)关键词 (1)一、神州数码公司营运能力分析的理论概述 (2)(一) 公司简介 (2)(二) 营运能力分析的相关概念 (2)(三) 营运能力分析对企业的影响及重要性 (2)(四) 营运能力分析的目的 (2)1. 评价企业资产的流动性 (2)2. 评价企业资产利用的效益 (3)3. 分析企业资产利用的潜力 (3)(五) 营运能力分析的内容 (3)1. 短期资产营运能力分析 (3)2. 长期资产营运能力分析 (3)3. 总资产营运能力分析 (3)(六) 营运能力分析的意义 (3)1. 优化资产结构 (3)2. 改善财务状况 (3)3. 降低资产经营风险 (3)二、神州数码公司营运能力的衡量指标 (3)(一) 流动资产周转率 (4)1. 流动资产周转率 (4)2. 应收账款周转率 (5)3. 存货周转率 (7)(二) 固定资产周转率 (9)(三) 总资产周转率 (10)(四) 现金流量比率 (12)(五) 神州数码营运能力总体分析 (13)三、神州数码公司营运能力分析应用存在的问题及建议 (13)(一) 企业决策者重视不够 (13)(二) 营运资产管理弱化 (14)(三) 分析数据来源存在不足 (16)结论 (16)致谢 (17)参考文献 (18)神州数码营运能力分析及问题研究摘要：随着科学技术的不断进步，IT行业的发展，市场变迁的影响下，中国的IT渠道发生了一系列调整和变革，从原有的单一线性渠道发展为多元化渠道模式。

同时，直销、零售、电子商务、云计算等新商业模式的出现，对IT分销商现有的价值定位形成了威胁。

IT 分销商必须及时通过财务报表，依据各类财务指标进行分析，做出财务调整方案，以适应新的环境变化和发展要求。

而财务报表是企业自身资源和能力的体现，是各种经济决策的参考依据。

本文以中国最大的IT分销商神州数码为例，通过近几年的财务报表公告，分析企业的营运能力对其盈利和负债等方面产生的影响，对其进行内部深入分析，并比照其外部环境，探讨企业在竞争优势上可能存在的差距并提出建议。

班级：13财管本3小组成员：王玲玉薛培培夏宇苏圣婷摘要随着我国资本市场的不断发展，很多企业因为不断的扩张导致了企业经营绩效的不断下滑。

企业收缩，作为企业扩张的对立面，在企业经营中的重要作用已经被企业界和理论界所认知，并被不断运用于实践。

联想集团分拆神州数码在香港主板上市是分拆上市的著名案例。

本文以此为案例，结合多元化经营理论，对收缩性资本运营方式、动因、效果进行分析。

一、公司简介联想集团：成立于1984年，柳传志与11名科技人员依靠中科院计算所20万元投资起家，成立了中国科学院计算所新技术发展公司。

是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。

联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等INTERNET接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面，成为国内最具影响力的高科技公司。

神州数码控股有限公司：中国领先的整合IT服务提供商。

集团由原联想集团分拆而来，并于2001年6月1日在香港联合交易所有限公司主板独立上市。

神州数码致力于为中国用户提供先进、适用的信息技术应用，以科技驱动工作与生活的创新，推进数字化中国进程。

如今，神州数码业务领域覆盖了中国市场从个人消费者到大型行业客户的全面IT 服务，为中国成千上万的公司、政府、企业、学校及个人提供最先进的IT 产品、方案及服务。

二、分拆动因分析（一）解决母子公司目标差异性、提高管理效率的难题与其他很多IT 企业不同，联想走的是“贸工技”之路，它从给国外品牌电脑做代理开始，积累资金和经验，然后进入生产领域，推出自己的品牌电脑，最后向核心技术发展。

2000年前后，随着联想电脑公司业务的不断扩大，以及PC、笔记本、服务器在中国的市场份额不断提升，原联想集团的代理分销业务和自有品牌业务的冲突日益明显。

自有品牌产品在价格和性能上与代理品牌重合度越高，它们在市场、渠道方面竞争也越激烈。

海尔组织结构解析（案例）海尔的发展过程进一步说明了"组织结构服从战略的原则".80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。

集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。

张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。

因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。

对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。

在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。

集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。

下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。

用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。

张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。

你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。

从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。

直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。

它的好处就是比较容易地控制到终端。

直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。

但企业大了这样就不行了。

最大的弱点就是对市场反应太慢。

为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。

横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。

对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。

数字产业的七种典型商业模式数字产业总共有七种典型的商业模式：传统模式、开源模式、业务外包模式、混合型模式、混合型+模式、服务形式的软件模式和互联网模式。

一、传统模式传统商业模式最典型的案例是SAP。

数字产品一经购买就被赋予了永久使用权，具体的盈利方式为进场费（每个用户一次性支付一定的费用）加停车费（升级版权费及维护费，每年按客户收取的的升级版权费和维护费）。

从数字产品提供方的角度来看，这种商业模式中客户一旦购买了数字产品的使用权，从此以后会有不断的资金流订购费。

对于运营状况比较好的数字产品提供方而言，授权收入（也就是进场费的收入）应该处于盈亏平衡的状态，大量利润实际上从软件维护过程中也就是停车费中获得。

图1 传统模式二、开源模式开源软件模式最近一直在快速发展。

究其原因，开源模式的客户尝试门槛费用几乎降为零。

但在这种情况下，开源数字产品的公司仍然挣扎求生，实际盈利的企业很少。

传统的支付和维护是数字产品提供方的生命线，但这些很难货币化。

传统的各支持服务都很难直接销售，因为除了改变咨询时间和回复速率，这一部分的附加值很低。

一些开源的数字产品提供方，试图同时提供及时服务和实体软件，作为一种比传统软件服务更高级的服务，在免费软件的基础上提供额外付费的高级功能。

我们发现，除了Red Hat之外，盈利的企业很少。

图2 开源模式三、业务外包模式数字产品提供方会发现，有时候管理数字产品的费用大大高于购买软件的费用，因此一些公司倾向于将数字产品进行外包式管理。

在这种商业模式，与第一种模式雷同的是，数字产品依旧是由企业授权无限期使用，顾客依旧支付维护费用。

但其区别在，外包公司的人力费用要比管理软件的费用低，因此由印度等地的外包公司来从事管理软件的活动，且收取的管理费要少于客户自己的维护费用。

外包公司既可以在客户处管理数字产品，也可以在自己公司内办理业务。

虽然业务外包模式很好，但是仍然有两大风险：一是随着时间推移，劳动力效率的显著差异是无法持续的。

商业模式研究和实战专家—雷鸣老师【背景介绍】南开大学EMBA实践导师商业部物联网产业联盟专家成员Rfid标准组专家成员商务部、财政部肉类蔬菜溯源体系评审专家工信部电信分析师曾任职巨通网络科技有限公司电信业务部总经理从2002年一直供职于神州数码信息系统有限公司专家汇创始成员【实战经验】雷鸣老师从2002年就一直任职于神州数码信息系统有限公司（ITS集团），曾任集团资深咨询顾问&技术委员会委员、电信研究部总经理、移动事业部副总经理、环保事业部总经理、咨询应用事业部总经理、综合管理部总经理、技术管理部总经理，主要从事战略咨询和新业务拓展工作。

雷老师共29年应用软件设计、研发和推广，主持了一百余项大型应用软件产品和项目的研发与管理，涉及钢铁、有色金属、电力、电信、环保、农业、战略物质、交通、公安、工商、税务等重要行业；项目总金额已经突破15亿人民币，最大单个项目金额突破1亿人民币。

并积累了大量的企业管理以及实战经验，并对许多重点行业和新兴战略产业有着深刻的理解。

【特点风格】1.实战经验丰富：具有29年产品和项目研发经验，全程参与和推动了国内电信基础业务、增值业务的建设和发展2.案例贴切生动：深入解剖产品和项目中的商业价值，将前沿和现实的商业模式纵向结合、横向比较，形成自己对商业价值和模式的解读方式3.授课幽默风趣：讲解风格生动、引经据典、针砭时弊，更易引起学员的共鸣【主讲课程】《商业模式与创新》《智慧城市》【部分主持的主要产品和项目】1.工业环境温度控制系统2.有色金属着色控制系统3.电力设备抄表系统4.远程抄表分析和监控系统5.电力计量管理系统6.用电管理系统7.电信运营商综合业务系统8.电信运营商计费结算系统9.电信运营商资源管理系统10.电信运营商网络管理系统11.电信运营商号簿管理系统12.电信运营商大客户管理系统13.电信运营商经营分析系统14.电信运营商呼叫中心系统15.电信运营商综合门户系统16.电信运营商OA系统17.电信运营商ADC（中小企业增值业务平台）系统18.电信运营商MAS（企业服务平台）系统19.电信运营商电子商务平台20.电信运营商虚拟化平台21.电信运营商快讯（增值业务）平台22.电信运营商收入保障系统23.电信运营商国际业务平台建设（咨询、设计和产品）24.工信部IT服务国家标准产业项目（标准和推广）25.商业部肉类蔬菜追溯体系建设（项目和推广）26.环保部电子政务交换平台27.环保行业数字环保系统28.农业部/科技部三农服务平台29.公安系统综合应急指挥平台（交通）30.公安系统数据中心31.粮食/棉花交易系统【服务客户】中国移动（含总部、中国移动研究院、中国移动设计院、卓望公司等）、中国电信（含总部、中国电信研究院）中国联通（含总部、中国联通研究院）、中储棉总公司、中棉信息中心、中粮期货、江西高速、工业信息化部软件服务司、商务部市场秩序司、环保部办公厅\信息中心\中日环境友好中心\固废中心、地市环保局（广东省深圳市、广东省东莞市、江苏省江阴市）、北京市科委、北京市农业科学院、北京市粮食局、北京市体育局、黑龙江省哈尔滨市公安局、黑龙江省宜春市公安局、神州信息、中棉信息、中油瑞飞、方正冠带、松江地产、中北大学、南开大学等等。

实现“数字化中国”使命的责任担当——访神州数码信创集团副总经理孟希平二十一世纪，是大国崛起的世纪，是数字化信息化的世纪，是人人奋起，勇担使命担当的世纪。

在此百年大变局下，神州数码信创集团一肩担起“数字化中国”的重任，为中华民族伟大复兴的宏图伟业，默默奉献自己的一份心力，一份光热。

今日，我们很荣幸采访到该集团的副总经理孟希平，请他为我们讲述“数字化中国”沉甸甸的重量，讲述在此历程中，神州数码信创集团的时代位置与企业担当。

数字化中国，其重大于泰山孟希平先生指出，数字化中国意味着将国家、社会、企业和人民的生产、生活、学习、交流等各个方面数字化，通过信息技术来实现信息的高效、便捷、安全、共享，提升整个社会的创新能力、生产力和竞争力。

其重要意义，大于泰山；其深远影响，辐射当下未来，主要体现在以下四个方面：第一，提高效率和质量：数字化技术可以帮助企业和政府提高生产效率、优化管理流程、提升服务质量，从而提升国家和企业的竞争力。

第二，促进创新和发展：数字化技术有助于创新和发展新型产业、推动智能制造、构建数字经济生态系统，促进经济发展和社会进步。

第三，提升人民生活水平：数字化技术可以为人们提供更加便捷、高效的服务和产品，包括在线教育、医疗、社交、购物等方面，提高人民生活质量。

第四，持续推进“互联网+”行动：数字化中国是“互联网+”行动的实践，通过信息化、网络化和智能化的手段，推动传统产业向数字化转型，打造新兴产业，实现产业升级和转型升级。

数字化企业，奠定数字化中国之基孟希平先生强调，实现数字化中国的基础在于数字化企业，因为企业是经济发展的基本单位，数字化使企业能够更好地应对市场需求，提高企业效率和创新能力。

数字化企业可以通过数字技术来改进传统的商业流程和业务模式，并建立数字化的生态系统，促进商业创新和经济持续增长。

在他看来，企业数字化管理可以从以下四个方面入手：第一，建立完善的数字化信息管理体系。

企业需要建立统一的数字化信息管理平台，实现信息的集中存储、管理和共享，确保信息的准确性、完整性和安全性。