神州数码组织级项目管理实践

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建设高效益的电子商务应用——神州数码的IT组织及管理模式2008-09-27 11:04 文章来源：商务部信息化司文章类型：原创内容分类：其它一、神州数码的电子商务神州数码控股有限公司成立于2000年，是联想控股有限公司旗下的子公司之一。

2002年，神州数码提出“IT服务中国”，进行以IT服务为核心的战略布局，围绕客户需求致力于供应链管理服务、增值服务和IT服务三大竞争领域。

总裁郭为认为电子商务是释放互联网能量的最有效方式，它是一个分阶段、长期渐进、螺旋上升的发展过程：第一阶段是IT基础设施的建立；第二阶段是企业内部信息化；这两个阶段属于电子商务的基础条件。

第三阶段是与上下游之间的B2B电子商务；第四阶段是网络化社会；后两个阶段是电子商务的价值体现。

根据此IT远景，企业制定了分三个层次逐步实现数字神经系统的IT战略规划，如图3所示。

神州数码的三层金字塔结构是基于企业发展全局的长远规划实现了各个系统的整合，有效避免了“信息化孤岛”的出现，提高了企业整体的运行效率和经济效益。

在三层金字塔结构中，第一层是IT基础系统网络层。

公司所有员工都可以随时随地安全上网，这就能支持企业更高效地运作，VPN、VoIP、视频会议等技术都提高了企业的反应能力和运作效率。

第二层是业务应用层。

应用层实际上是以ERP为核心的企业业务应用，在内部除了ERP，还有“协同办公应用平台”，帮助员工更高效地开展协同工作，因此它不再是一个简单的办公自动化（OA）平台。

除此之外还有与上下游及客户的实时的网上业务协同:比如与上游合作伙伴的供应链管理B 2 B和下游合作伙伴协同的电子商务平台以及销售和客户管理系统。

目前我们网上定单超过200多亿，占供应链服务的90%。

这种与上下游贯通和内外部信息系统紧密集成的信息系统，大大提高了神州数码在市场中的反应速度。

三层金字塔的最顶层是商业智能（BI）决策支持系统。

IT企业要求反应速度非常快，要快速反映，决策前移，这是神州数码做BI的最大的业务驱动。

神州数码项目管理案例1：向项目管理要效益石海东1.IT服务的专门性：签单越多，有可能亏损越多神州数码自2000年之后，软件服务从硬件系统集成中剥离出来，成为一个独立运作的业务单元。

业内的趋势差不多专门明显，硬件系统集成的利润快速下滑，而软件服务业务则被寄予厚望。

然而神州数码自用心于软件服务业务之后，却发觉面临一个完全不同的业务规则。

尽管软件服务业务看起来毛利专门高，但实际上专门难以盈利。

项目越签越多、单子越签越大，然而出的问题也越来越多，大量的项目陷入严峻的逆境，项目经理苦苦挣扎，但客户中意度依旧不高，后续的款专门难收回。

甚至有的大型项目陷入濒临失败的状态，公司高层不断的出去救火。

一两个问题项目可能连累整个公司受到严峻阻碍。

在这种情形下，神州数码完全的从硬件销售和硬件系统集成的思维中摆脱出来，开始认识到软件服务业务有其专门性，软件服务业务的盈利增长，并不是依靠市场销售的“高歌猛进”，而是要加强项目治理，将每个合同的利润真正做出来。

这明显是神州数码的核心任务同时是一个长期的任务。

2004年，神州数码总裁郭为先生总结出“项目治理能力是神州数码核心竞争力”的结论，并用“熬中药”来比喻项目治理能力建设的长期性。

2.阻碍项目盈利的重要因素项目盈利的阻碍要素众多，但所有的IT服务企业必须迎接那个挑战。

2000年神州数码成立了专职的项目治理部，对项目的状况进行了分析。

分析的结果令人震动。

项目盈利能够简单的用项目收入减去项目成本，但项目成本的实际情形却有着严峻的问题：从上图的成本偏差看，项目的成本偏差率分布专门广，正偏差、负偏差比例都专门大。

而正偏差并非说明项目情形良好，而是项目预算明显高估。

进一步的分析发觉，成本偏差的因素专门多，而缘故绝对不是项目组乱花钱。

2003年神州数码对成本偏差的缘故进行了分析，当时排在最前面的五大问题是：•项目范畴定义与治理•项目的估算、预算、核算过程•项目管控过程•资源治理与资源利用效率•软件工程技术与质量治理为解决这些迫在眉睫的问题，神州数码自上而下对项目治理的进步花费了大量的精力。

职位管理与绩效管理神州数码的实践在现代企业管理中，职位管理和绩效管理是两个非常重要的方面。

合理的职位管理可以提高员工的工作效率和工作满意度，绩效管理可以评估员工的工作表现并为其提供合适的激励和培训。

神州数码作为中国领先的信息技术服务公司，其职位管理和绩效管理实践得到了广泛的肯定和好评。

一、职位管理实践神州数码非常注重职位管理，通过合理的职位设计和明确的职责分工来确保组织中各个职位能够顺利运转。

首先，神州数码会进行详细的职位分析和职位描述，明确每个职位的工作内容、工作目标以及所需的技能和背景。

这有助于员工和管理者对职位的期望有一个清晰的了解。

其次，神州数码实行职位评估和分类，根据职位的重要性和价值对职位进行分类，进而确定合理的薪酬和发展路径。

这种分类和评估的方式有助于员工理解自己在组织中的地位和发展方向，并为公司的激励计划提供依据。

最后，神州数码注重职位的招聘和配置，确保每个职位都能找到合适的人选，以及为每个员工提供合适的培训和发展机会。

公司致力于在组织内部进行员工的晋升和轮岗，以激发员工积极性和创造力，同时也为员工提供了更广阔的发展空间。

二、绩效管理实践神州数码将绩效管理视为企业管理的重要环节，通过制定科学的绩效评估体系和设立明确的目标，确保员工的工作表现得到准确评价。

首先，公司会制定明确的绩效指标和评分标准，使员工清楚地了解所需的表现和达到的要求。

同时，公司也倡导员工与上级进行定期的绩效反馈，以加强沟通和改进。

其次，神州数码注重绩效评估的客观性和公正性。

公司实行360度评估和多维度评估，综合考虑员工在不同方面的表现，以减少主观因素的干扰。

此外，公司还鼓励员工之间的互相评价和反馈，以促进员工之间的合作和学习。

最后，神州数码重视绩效管理与奖惩机制的结合。

公司设立了丰富多样的激励计划，包括薪酬调整、晋升机会、培训机会等，以激励员工不断提升自己的绩效。

同时，公司也会提供必要的支持和帮助，通过培训和指导帮助员工改进和提高绩效。

神州数码职位管理与绩效实践神州数码是中国领先的计算机软件、硬件及相关服务提供商，在国内外市场都有广泛的客户群体和业务覆盖范围。

为了更好地推动企业的发展和提升员工的绩效，神州数码注重职位管理与绩效实践。

首先，神州数码注重职位管理。

为了确保每个岗位的职责和权责清晰，企业对每个职位进行规范管理和梳理。

在岗位设置时，企业会明确规定职位的名称、职责、权责和能力要求。

同时，岗位设置还要与企业的战略目标和业务发展相匹配，以确保每一个职位都能对企业价值的创造和目标的实现做出贡献。

其次，在招聘和选拔时，神州数码注重综合能力评估。

除了通常的面试和笔试外，该企业还注重考察候选人的专业技能和综合能力。

通过多维度的评估，神州数码能够评估候选人是否适合岗位，进而为企业选拔出最适合的人才。

第三，神州数码重视员工绩效管理。

该企业通过设立绩效管理体系和KPI（关键绩效指标）评估，定期对员工的工作绩效进行考核和评估。

在绩效考核中，神州数码除了关注员工的任务完成情况外，还注重关注员工的能力提升、创新能力和团队协作等方面。

这样的绩效考核方式能够全面、客观地评估员工的工作业绩，并为员工提供提升和发展的机会。

此外，神州数码还注重员工的职业发展规划。

企业为每个员工制定了个人职业发展计划，帮助员工明确自己的职业目标和发展方向，并提供相应的培训和发展机会。

通过职业发展规划，员工能够更好地了解自己所处职位的发展路径和机会，从而有针对性地规划自己的职业生涯。

最后，神州数码注重激励和奖励机制。

企业为员工设立了丰富多样的激励和奖励机制，比如绩效奖金、晋升机会、培训和发展机会等。

这些激励和奖励机制能够有效地激励员工的工作积极性和创造力，同时也能帮助员工实现个人职业发展目标。

总的来说，神州数码在职位管理与绩效实践方面做得较为成熟和全面。

通过规范的职位管理和绩效考核，该企业能够更好地发挥员工的能力和潜力，为企业的发展提供强劲的动力。

同时，通过员工职业发展规划和激励机制，企业还能够提高员工的工作满意度和忠诚度。

案例2 神州数码项目管理体系剖析在首届“国际软件行业项目管理论坛”中有这样一组对比数字令人深思：印度大软件企业的项目按合同完成率在95%以上;国内某些软件企业的项目按计划完成率不过70%左右，其中全球软件开发项目中只有16%能按计划完成.是什么造成了这样的效果差距?答案是项目管理.项目管理凭借对工作范围、时间、成本和质量4大因素把控的优势,能够使任务过程标准化,减少工作疏漏，并确保资源有效利用，最终实现用户的满意。

在当今商业机构间的全球化竞争中，软件企业越来越明显地感觉到，随着用户需求不断增长，技术不再是难题，规范化管理被提到重要位置.国内的软件企业在不断寻求新的管理方法时，纷纷选择了项目管理。

项目管理作为软件开发与项目成功的重要保证，已成为公认的IT软件企业的核心竞争力之一。

（1）解析神码项目管理体系神州数码是较早实践项目管理的IT企业之一，从小到几人月的项目，大到几百人年的项目，从产品研发项目到工程实施、技术维护等项目，所采用的开发环境、技术路线和管理模式真可谓是千差万别。

那么神州数码是如何对这种多元化的软件项目实施进行有效、及时的管理,保证项目达到既定的进度、成本和质量目标呢？神州数码在长期的软件开发过程中积累了丰富的项目管理实施经验和软件开发经验，在此基础上，经过不断的总结、提炼,神州数码逐步建立起公司的项目管理体系。

1998年，神州数码的软件开发顺利通过ISO9001认证，标志着公司将自己的项目管理纳入了ISO的管理体系，从而进一步规范化、标准化地进行项目的实施;1999年公司的系统集成全面通过了ISO9001认证；2001年公司又通过了ISO9000 2000版的复评.2000年6月，神州数码发布了自己的项目监控体系(PMS），从公司层面对所有运行中的软件项目进行统一的监督和管理，确保每一个项目的质量符合标准.2002年1月,神州数码软件产品部通过SEI的CMM2评估，对所有的软件产品开发项目实施CMM的项目管理体系。

组织级项目管理设计与实践摘要：文章介绍了项目管理的具体内容，结合企业项目管理现存问题等进行了探讨。

提出组织级项目管理体系的具体流程，包括项目集化、项目经理队伍建设、系统工具升级优化等方面。

旨在借助组织级项目管理进行公司管理体系的完善，提高公司制度制定的合理性，促进组织战略目标的顺利实现。

关键词：组织级；项目管理；流程设计1组织级项目管理概述组织级项目管理(OrganizationalLevelProjectManagement，OPM)是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及持续的竞争优势，从而实现组织战略目标。

与组织级项目管理对应的还有部门级项目管理、项目级项目管理，它们各自行使的职责和关注的重点有所不同：(1)项目级项目管理是初级阶段，以项目为运作中心，基于合同的范围、进度、成本来理单个项目。

(2)部门级项目管理是中级阶段，可以将有共性的客户归集到一起进行统一管理，以便提高项目的管理水平。

(3)组织级项目管理是终极目标，它会从企业战略方针出发，全面统筹考虑市场现状、资源情况以及组织业务发展趋势，确定适合本企业的组织级项目的遴选规则和管控方法，将企业资源向战略目标、大项目、复杂项目、项目群倾斜，其关注的重点是战略型项目。

2组织级项目管理现存问题结合PRINCE2(PRojectsINControlledEnvironments)结构化的项目管理流程要求，我们设定的项目调研内容涵盖了项目管理的十大方面：范围管理、资源管理、变更管理、资金管理、进度管理、制度执行力、质量管理、风险管理、沟通管理、团队管理。

调研涉及到70多个项目，以所属板块、项目类型、目标客户、规模对比多个维度分析各类项目的总体水平。

从调研报告中我们发现，资源管理、变更管理、资金管理、质量管理、风险管理、沟通管理等六个方面均低于总体的平均分，尤其是资金管理和风险管理的分值更是低到近似失控。

****信息化工程实施方案目录1.工程实施范围 (4)1.1.组织范围 (4)1.2.业务范围 (4)1.2.1.整体规划 (4)1.2.2.第一阶段 (4)1.2.3.第二阶段 .......................................................................... 错误!未定义书签。

1.3.工程实施组织结构 (6)1.3.1.****工程组 (6)1.3.2.神州数码工程组 (8)1.3.3.工作环境 (9)2.工程实施方法 (9)2.1.E-T HROUGH的组成 (9)2.1.1.e-Through实施方法 (9)2.1.2.关于ASAP (10)2.2.工程进程 (10)2.2.1.第一阶段:工程实施准备 (11)2.2.2.第二阶段:业务蓝图设计 (15)2.2.3.第三阶段:系统技术实现 (17)2.2.4.第四阶段:测试与数据准备 (19)2.2.5.第五阶段:上线与技术支持 (21)2.3.工程管理系统 (21)2.3.1.工程工作方案管理 (21)2.3.2.工程过程控制 (22)2.3.3.工程范围管理 (22)2.3.4.沟通管理 (23)2.3.5.接收测试 (23)2.3.6.质量保证 (24)2.3.7.质量审查 (24)2.3.8.测试管理 (24)2.3.9.文档管理 (25)2.4.实施约定 (25)2.4.1.实施范围控制 (26)2.4.2.工程工作成果及验收 (26)2.5.工程成功的关键因素 (27)2.6.风险分析和控制对策 (28)2.6.1.如何使最终用户积极参与？ (29)2.6.2.如何得到领导层的全力支持？ (30)2.6.3.如何处理好业务流程和岗位的调整？ (30)2.6.4.如何防止实施人员变更影响工程进度？ (30)2.7.培训与宣传 (30)2.7.1.ERP培训效劳的宗旨： (30)2.7.2.培训的目的 (31)2.7.3.培训的益处 (31)2.7.4.实施ERP培训的方法 (32)2.7.5.实施ERP培训的特点及原那么 (32)2.7.6.培训分类 (34)2.7.7.成功进行ERP培训的关键要素 (35)2.7.8.宣传工作 (36)3.工程实施方案 (36)3.1 (36)3.2 (38)3.3.实施方案的保障 (38)4.ERP系统管理 (41)4.1.工程系统根底平台建设 (41)4.1.1.系统架构 (41)4.1.2.系统平台选型 (42)4.2.系统高可靠性设计 (46)4.2.1.系统宕机情景 (46)4.2.2.系统高可靠性结构设计方案 (46)4.3.系统管理 (47)4.3.1.建立根本系统环境 (47)4.3.2.系统标准对象修改管理 (48)4.3.3.系统平安管理 (49)4.3.4.系统备份策略 (51)4.3.5.系统监测 (52)4.3.6.系统上线运营准备 (52)1. 工程实施范围1.1. 组织范围本次工程的方案规划将针对****集团〔包括5个分厂一次性实施上线及销售、采购相关部门〕。

神州数码组织级项目管理实践1.神州数码组织级项目管理发展历程神州数码IT服务（包括应用软件和系统集成）的前身是老联想集团的系统集成业务。

自上个世纪80年代末开始从事银行业的系统集成开始，已经发展成为国内的应用软件和系统集成商之一，业务范围包括银行、税务、电信、政府多个行业，每年新发生50－60个较大型的项目。

因此项目管理能力，已经成为神州数码IT服务业务的四大核心竞争力之一。

当组织结构较大，项目数比较多，并且导致高级管理人员不能经常的深入了解项目发展的情况。

这时项目就可能失控。

因此，高级管理人员必须建立一套管理的组织结构和流程，来确保项目控制，保证达到战略目标。

我们将这种管理结构和流程称作：组织级项目管理，以有别于通常所说的项目管理。

如同国内的项目管理的发展一样，在早期，神州数码并没有组织级项目管理的概念，当时连普通的项目管理还没有普及。

到____年，管理层发现项目数量众多，而且管理参差不齐，而往往公司的高层不清楚到底一线的项目在发生什么事情，有没有问题、困难和风险。

因此____年，公司成立了企业级的项目管理机构，从而开始建设组织级的项目管理体系。

在这5年的发展当中，神州数码组织级项目管理经历了几个里程碑：1、____年，成立企业级的项目管理委员会，编撰了《项目管理规范》2、____年，成立项目管理部3、____年，初步建设成功项目监控体系和软件系统4、____年，完成了项目的核算5、____年，成立集团级的项目管理中心，进一步加强力量和资源投入6、____年，进一步完善了企业的项目管理体系神州数码的组织级项目管理发展并非一帆风顺，曾经遇到过很多曲折和反复。

这是和国内IT软件业的发展的坎坷道路相符合的，同时，组织级项目管理，即使在现在，也是国内项目管理的一个前沿的问题。

2.神州数码组织级项目监管思路组织级项目管理，在早期，神州数码的一个朴素的目标就是如何“看”住那些项目。

所以，项目监管，是组织级项目管理先发展的职能。

石海东一、神州数码服务组织结构的变革神州数码的组织结构并非一成不变的。

自成立以来，它的组织机构发生了一系列的变革。

其主要的变革内容如图1：图1 神州数码服务组织结构的变迁由图1可已看出，自1999年来，神州数码的组织结构主要发生了如下几次重要变革。

1) 2000年，实现软硬分拆：将软件服务从硬件中分拆出来，组成硬件和软件两大业务单元。

而在软件业务单元内，按照行业划分不同的事业部进行管理。

2) 2001年，实现研发独立：将研发单独独立出来，成立产品部。

而各行业的事业部负责销售和具体的工程实施。

3) 2002年，实现工程独立:将工程实施的部门也单独独立出来，成立专门的工程部负责工程实施。

而各行业的事业部负责只市场销售工作。

4) 2004年以来，围绕“以客户为中心”进行的一系列变革：包括整合资源、以前端客户为导向划分组织等。

蕴含的实质是无论硬件集成还是软件服务，都是企业的资源，都要为客户服务，因此都要统一在同一个客户团队之下。

二、组织结构变革的原因—对业务规律的认识那么，为什么短短5年来，神州数码的组织机构发生了这么多的变动呢？我们认为，组织机构动荡的深层原因在于企业对业务规律的认识不断变化，而组织机构变革的目的是为了应对这些变化，从而确保战略实施的顺利执行。

随着战略的清晰化，神码对其客户和业务的理解也开始逐步加深。

对IT服务企业来说，必须顺应产业变化，对以往业务模式实施创新，而创新核心推动力来自客户的需求。

客户需求的聚焦点转移到基于IT 系统平台之上的业务应用创新，而非IT工具本身的创新。

这对于IT 企业就提出更高的要求。

IT企业需要更深入的了解客户，成为熟悉客户业务、具有咨询能力同时又能提供技术保障的战略伙伴。

IT企业提供的服务不单单是某个业务或技术问题，而是针对客户提供的整条服务链，其模型如图2。

图2 业务链模型三、原有组织结构体系面临的问题神码的业务链很长，需要向客户提供的服务多种多样，从战略咨询、业务分析到最终的产品实施。

系统协调，组织级项目管理实践的底层逻辑组织做好一个项目并不难，难的是把所有项目都做好，而这恰恰是每一个卓越的组织持续追求的目标，也是组织成功实现战略目标的必要保障。

组织的项目管理的成功与否，除了与项目经理以及项目团队本身管理能力和努力相关外，还取决于组织的管理体系、保障机制等管理要素是否以项目为导向来设计和配置。

在很多组织中，项目管理的工作是分散的，缺少宏观的统一的管理。

各个项目团队更注重的是实现各自项目的目标，有时候还会因此互相抢夺稀缺资源，从而影响了组织的整体战略目标。

在一些组织中，甚至个别重点项目占用了组织几乎所有稀缺资源以确保其绩效，而阻碍了其他大批项目的开展，最后该重点项目成功了，组织的整体战略目标却没有达到。

近些年来，越来越多的企业纷纷开始成立项目管理办公室（PMO），尝试建立组织级项目管理体系。

这标志着企业对项目管理的关注点已经逐步由单纯关注项目层面的工具方法提升到关注企业层面的系统化项目管理机制的建立与完善。

IPM集成项目管理（Integrated Project Management）是一种基于PMI®项目管理标准和指南开发的组织级项目管理框架体系。

图1-1 IPM的组成IPM通过将项目组合、项目集和项目管理的原则和实践与组织驱动因素（如结构、文化、技术和人力资源实践）系统地整合起来，建立了一种战略实施的框架。

IPM的作用是通过系统化的框架指导组织级项目管理体系的落地，并降低实施项目管理原则和实践的难度、提升组织项目管理能力、支持组织以可预见的方式实现战略目标。

IPM系统解决了组织级项目管理（OPM：Organizational Project Management）的四个核心问题：项目治理、项目管理方法论、项目人才管理、项目知识管理，IPM包括四个关键部分。

IPMF：Integrated Project ManagementFramework, 即IPM 项目管理方法论；IPMG：Integrated Project ManagementGovernance, 即IPM 项目治理；IPMT：Integrated Project Management Talents, 即IPM项目人才管理；IPMK：Integrated Project ManagementKnowledge, 即IPM项目知识管理；该框架体系经过我们十余年的组织级项目管理体系运作和咨询经验验证，为项目管理知识的落地提供了一种可操作的，更加接近于组织项目管理实际的组织级项目管理框架，并且为项目管理知识的裁剪落地建立了指南。

第二章神舟七号飞船项目管理体系在企业和重大项目中推行项目管理，建立科学的项目管理体系是一项基础性的工作,也是项目管理逐渐成熟的标志。

它可以对项目管理进行理论和实践的指导，是成功的项目管理的有力保障。

神舟七号飞船在总结了国外项目管理知识体系的精华，借鉴了国内项目管理知识体系的成功经验，继承发展了神舟飞船项目管理组织成熟度最佳实践的基础上，进一步进行管理创新，形成了神舟七号飞船项目管理体系。

本章概要介绍了国外通用级及领域级项目管理体系及标准精华，系统介绍了我国国防项目管理知识体系及我国神舟项目管理组织成熟度模型,创建了神舟七号飞船项目管理体系。

2.1 国外项目管理知识体系及标准2.1.1 体系与标准概述1、体系：若干有关事物互相联系，互相制约而构成的一个整体。

体系也是系统(System)。

系统一词，来源于古希腊语，是由部分构成整体的意思。

通常把系统定义为：由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。

在这个定义中表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。

系统具备三个条件：其一，系统是由两个或两个以上各不相同的要素组成的整体。

其中的要素可以是单独事物,也可以是由多个事物组成的小系统。

其二，要素之间、要素与整体之间、整体与环境之间,存在着一定的有机联系,从而在系统的内部和外部形成一定的结构和秩序。

结构是要素联系的方式,一切系统都有其特定的结构；秩序是指要素之间在结构上表现出层次性,在时间上表现出程序性。

任何一个系统都是它所从属的一个更大系统的组成部分。

其三，系统的功能是由它的整体体现的,系统的整体功能要比它的全部要素的功能之和大。

整体功能是由系统结构所决定的。

要实现一定的功能,必须建立相应的结构。

体系具有纵向、横向和纵横关联统一的立体结构；整体性、关联性，等级结构性、动态平衡性、时序性等是体系的基本特征。

[1]2、项目管理知识体系项目管理知识体系是与项目管理相关的专业领域知识以及相互关系集合的整体。

实习体验：通过项目管理，学习协调和领导能力实习期是每个学生都必经的阶段，在此期间，学生可以在企业或组织中学习到许多实用、有用的知识和技能。

在我的实习经历中，我学到了很多关于项目管理、协调和领导能力方面的知识，这些知识让我在未来的职业生涯中受益匪浅。

我所参与的实习项目是一个关于建筑工程的项目，我作为其中一名成员，需要负责协调和管理一些重要的任务。

在这个过程中，我发现了只有通过良好的协调能力和领导能力，才能够顺利完成所需要的任务。

在整个项目管理过程中，我肩负的责任较大，需要协调多个部门的工作，同时保证时间节点和质量要求的完成。

起初，我有些不适应，但随着时间的推移，我逐渐适应了这个环境。

在这个过程中，我通过不断地沟通，协调和调整，最终成功地完成了项目。

在实习过程中，我最大的收获是学习到了团队合作的重要性，以及如何协调和领导一个项目的整个流程。

对于我来说，这种团队合作的经验将会是我未来职业生涯中不可或缺的一部分。

首先，我认为一个成功的项目是由一个高效的团队实现的，而这个团队里每个人都应该承担自己的责任。

在实习过程中，我学到了许多重要的合作技巧，如如何高效沟通、如何建立信任关系等。

这些技巧不仅使我能够快速地解决问题，而且也帮助我更好地理解了每个人的职责和贡献。

其次，我也意识到了协调能力的重要性。

在整个项目中，各种问题总是会层出不穷。

而一个好的协调者，应该具备解决问题的能力，以及理解每个部门的职责和限制。

通过协调和合作，我发现我们可以找到更好的解决方案，提高工作效率。

最后，我学到了领导能力的重要性。

在团队中，作为一个领导者，应该具备让团队向正确方向发展的能力。

为了实现这一目标，一个优秀的领导者应该具有一个清晰的目标、一个明确的计划、迅速的决策和良好的沟通能力，同时，也要有分工合作的观念和敬业精神。

总之，通过这次实习，我真正体验到了项目管理、协调和领导能力的重要性。

作为一名未来的职业人士，我将会继续努力学习和提高自己的技能，以期在今后的职业生涯中扮演更为重要的角色。

神州数码的系统集成项目管理包括中心机房的主机和网络平台的搭建、5个县中心机房网络的搭建及188个网点的设备安放调试开通，以及配合应用软件的调试。

如此庞大的系统集成工程，在一名项目经理和两名技术骨干（其中一人还不能全程参与）组成的团队，克服重重困难，充分调配外部资源，实际用了28天时间完成了全部的装机工作，同时为公司节约了80%的成本。

这是神州数码为徐州农信联社进行系统搭建时的真实场景描述，项目管理的魅力在这个项目实施中得到了淋漓尽致的发挥。

是什么样的措施使得项目管理同系统集成如此完美的结合？带着这样的疑问走访了神州数码系统集成本部、项目管理部总经理许克勤先生，希望从中了解到项目管理是如何成为神州数码系统集成本部的三大核心竞争力之一。

____年是项目管理在中国爆炒火热的一年。

这个源于美国的管理概念一踏入中国市场，便选中了建筑行业并取得出色的成果。

随后，其又以迅雷不及掩耳之势，向医药、IT等领域延伸，并深受市场和客户的青睐，日益成为商场竞争中极为有效的“杀手锏”。

从IT集成行业来看，项目管理的成功引入意味着集成商的核心竞争力得到了更有效的提升。

而对客户所言，项目管理则是其衡量集成商与否的重要考核标准之一。

然而发展到今天的项目管理已然不是纯概念的炒作，它要充分体现在每一个具体项目的实际操作中，如何真正发挥出质量、时间、成本控制的优异组合，进而提升客户的满意度。

这样来看，如何透过理论联系实践，将管理理念转化为客户价值方是IT集成商和行业客户尤为关注的焦点。

而作为国内系统集成商之一，神州数码在渐变中演释出的项目管理精髓真可谓是“别有一番滋味在心头了”。

自我完善项目管理部渐变之路神州数码对项目管理通用的定义加注了自身实践的内容，并将其编入了神州数码项目管理部的实用教材中。

书中这样描述：“项目管理：就是把知识、技能、工具和技术应用融于项目的各项活动之中，以实现或超过项目干系人对项目的要求和期望，它包括如下过程组：启动――计划――执行――控制――收尾”。