基于企业人力资源价值链的人力资源管理

帕尔森

的责任，事情自己做，没有授 权、指导和带动下属
组织、计划能力还有欠缺， 对内部同事及人际关系相对 于客户而言，重视不够

易情绪化，不够稳重，有 点以自我为中心，过于自 信，有时候优点咄咄逼 人——尽管大部分情况下 他是对的
对纳什尔的描述
招聘了帕尔森时，忽
在承诺提升帕尔森时
视了其与公司文化的 适应性
Stanley
资本服务市场拓展至金 融业客户时，遭遇了窘 境，也许公司的文化在 某些程度上与公司转型 后的新业务模式存在一 定的不匹配
对工作描述

作为CMS的高级经理，在承担业务任 务的同时，代表公司接洽重要客户，协 同部门负责人完成部门工作任务，协助 部门负责人做好员工管理工作。受部门 负责人领导，向其汇报工作。

积极进取，主动勤奋，干 劲十足，毫不松懈
销售能力极强，带来
了公司业绩的大幅增长
能够意识到自己在人际
精于高级客户管理，对客
户的需求反映迅速
得到了客户的高度评
帕尔森
关系方面的一些问题，并 积极改正，Baidu Nhomakorabea事有目共睹
关系管理较好，能够和客户
价，客户关系好
保持良好的沟通，并积极将 同事介绍给客户
案例：
摩根斯坦利的 罗伯特· 帕尔森
公司简介
公司简介
全球领先的国际性金融服务公司 经营模式强调协调一致和团队合作 目前管理总计7,360亿美元资金 业务涉及股票、债券、外汇、金融服
务等
中国区的客户包括
公司当时的状况



正处于组织变革之期，有打破常规的环境氛围。 公司提出愿景－－“One-Firm(全球整合一体化运 营)”；目标是成为世界上最好的投资银行和我们 的客户、员工以及股东所选择的最好的公司。 公司在资本市场仅占有较少的市场份额（2%）。 银行部门的人手严重短缺。 公司文化长期以来强调团队合作以及机制的完整 性。
任职资格

个性特征

要有团队协作精神 要有创新精神 要有表率精神 精力充沛

其他需要的条件
职位分析
个性特征
职位要求
市场判断准
从客户的角度看



a. 客户信任帕尔森； b. 提拔帕尔森，间接证明客户的判断， 增加客户的投资热情； c. 客户愿意接受帕尔森的方案，提拔 他，将为摩根公司赚得更多利润；
问题的综合分析
帕尔森的角色定位（岗位要求）和领导能力

负责人 团队的领导 有义务提高帮助他的 下属提高能力 授权、培训 增强事前的计划、组 织以及事后的跟进方 面能力
高
俱乐部式
团队型管 理
对 人 的 关 心
中庸之道 型
帕尔森领导能力不 足
低 低 贫乏型管 理 对生产的关心 高 任务型管 理
晋升他可能带来的益处


：摩根公司获得一个契机，可以实验内部变 革的过程； CMS部门得以留住人才，并以他为领军人物， 发挥CMS部门的关键作用； 客户可以得到更加全面、有效的服务，以及 更高的投资回报； 晋升的激励，帕尔森将为摩根公司更加卖力 工作，为公司赚取更多利益； 帕尔森本人将受到更高层次和更加系统、全 面的锻炼，实现更大进步； 其他未可预见的好处；
关于罗伯特·帕尔森的描述
同事的负面评价较多，并主要
集中在不注重工作中与同事的 交流和不尊重同事


行事风格与周边的同 事存在较大的差异
不遵守公司的行为传统，不拘 小节，在出席早会等细节上， 常违反公司的规定不注重公司 文化中的工作协作关系
锋芒毕露，不够圆滑，
导致与人难以相处
未能很好的行使好一个领导
是 否 要 晋 升 罗 伯 特 帕 尔 森
罗伯特· 帕尔森的行为与企业文化的冲突
罗伯特· 帕尔森业绩突出但考核结果却不 理想，进而影响到是否能晋升
·
岗位要求与罗伯特· 帕尔森能力匹配问题
问题分析
关于罗伯特·帕尔森的描述
市场知识丰富，很强的商业本
能，广泛的人脉关系，MBA毕业 富有创新精神，能为客户提供 别出心裁的产品和服务
缺点
帕尔森可能会更加恃才
吸引优秀人才；
帕尔森的积极性得
到提高，有利于公 司业务进一步增长；
鼓励业绩出众之人，
晋 升
放旷，更加激发他人不 满，加深矛盾，甚至引 起他人离职；
破坏公司360度考核制
度的权威性；
以个人业绩论英雄，模
促进内部竞争，推 动公司业绩的提高
糊了公司协作的文化；
造成个人英雄主义，团
问题的综合分析
纳什尔在整个事件中是应负有的责任
只考虑到了帕尔森的业务能力，却忽视其领导能力和 与公司文化的适应性 没有针对他在协作和与同事关系方面出现的问题进行 有效的反馈和指导 人力资源招聘部门在招聘帕尔森过程中对业务能力以 外的素质评估做得不够

纳什尔 负有责任！！ 人力资源部门负有责任！！
对纳什尔来说是个打击
解决方案１－解聘
应对措施
寻找帕尔森的替代者
解聘之前，吸取帕尔森营
理由
不打草惊蛇。公司业绩处于上升
销有益之处，改进业务流 程；
通过给帕尔森派助手的方
阶段，帕尔森已完成阶段性任务； 也许可以找到业务能力稍逊于帕 尔森，但管理能力较强且做事风 格与公司文化契合之人；
这样不但可提高营销的效率，也
挑战性的目标， 避免为其设置特 别容易或特别难 的任务
问题的综合分析
帕尔森的角色定位（岗位要求）
能力，难以实现组织目 客户关系 拓展业务 分析能力 标； 能力 经常不遵守公司规定， 领导能力 难以起到表率作用；
培养下属 授权下属 沟通协作
严格按照高级经理 负责人岗位要求 帕尔森的精力分配 缺少团队合作精神，难 的任职资格条件来 以带领一个团队； 看，帕尔森是不符 缺乏突出的计划和组织 合晋升条件的。
晋升他可能带来的问题



员工对帕尔森的晋升存有置疑，影响工作 士气； 处理不当时，公司原有的机制将受到巨大 的冲击； 现有模式的改变，可能影响整个存量业务 的发展； 其他员工效仿，可能使公司陷入管理混乱；
不晋升他可能出现的问题

帕尔森很可能离开摩根公司，并带走大部分的客户资 源，进而很可能会影响摩根公司希望在资本市场占领 主导地位的计划； 摩根公司和CMS部门需要另觅他人来协助变革尝试； 由帕尔森开拓的客户无法接受其他员工的方案和服 务，可能使公司增加成本甚至失去客户； 业内人士会认为摩根公司不珍惜和重用人才，难以寻 觅类似帕尔森那样有超强业务能力且有个性的人才； 帕尔森跳槽到摩根公司的竞争对手中，成为摩根公司 难以招架的对手； 其他未可预见的问题。
故事梗概

摩根斯坦利是美国投资银行业的领头羊，然而其 资本市场服务方面的业绩在行业中却不突出，总 经理马克决心让公司在该领域改变现有的窘境， 因此聘用了有20年行业经验的资身人士——保 罗· 纳什尔。为了完成既定目标，保罗· 纳什尔在 进入摩根不久便聘任了曾经与之共事八年的下属、 营销天才罗伯特· 帕尔森。罗伯特· 帕尔森在接下 来的工作中为摩根在资本市场服务领域很快打开 了局面，市场份额从原有的2%提高到12.2%， 市场排名从第10名提升到第3名。
在公司明
马克
确提出寻 找愿意 “打破文 化”的人
提出了公司的“One-Firm”的愿景，希
望公司能够成为一个“更加统一的、快 节奏的全球性公司”
对其他 人的描述
遵守公司制 对帕尔森
的行事方 式提出了 质疑
其他人
度规章行事， 相互协作， 效率却相对 较低，业绩 也不如帕尔 森
在个人业务能力方面不如帕尔森能够覆
在帕尔森的工作期间，
未能与其完整地沟通 工作期望
资本市场的主要人物，
收到了各方面的反馈， 却没有及时有效地与 帕尔森进行沟通并进 行指导
纳什尔
杰出的资本家，也是摩 根斯坦利的新员工，对 公司文化的了解和认同 存在不足之处
对总裁马克的描述
明确了公
司的文化 是“鼓励 团队协作 和创新环 境”
基于人力资源价值链的人力 资源管理
厦门大学MBA教育中心 程文文 wwcheng@xmu.edu.cn
基于企业人力资源价值链的 人才管理策略
案例 人力资源价值链与人力资源管理 基于胜任力素质模型的人才选拔 人力资源管理的核心之一－－绩效管理

基于企业人力资源价值链的 人才管理策略
案例 人力资源价值链与人力资源管理 基于胜任力素质模型的人才选拔 人力资源管理的核心之一－－绩效管理

但同时他的独来独往行为风格与摩根自身 的倡导团队合作的企业文化产生了格格不 入。从年度的考核资料来看，罗伯特· 帕尔 森个人业绩突出，但根据公司360度考核结 果来看，却只有顾客对他的表现非常满意， 而公司其他人对他的评价平平。现在作为 罗伯特· 帕尔森上级的保罗· 纳什尔必须对罗 伯特· 帕尔森进行年度绩效评估。罗伯特· 帕 尔森优秀的业绩和与周边格格不入的行事 风格困扰着保罗· 纳什尔。 同时，纳什尔面 临着，是否要兑现当时招聘罗伯特· 帕尔森 的承诺－－晋升罗伯特· 帕尔森。
这是一种先买票 这是一种先上车 从帕尔森的能力及发展角度看： 后上车的作法， 后买票的作法， 有可能是“贻误 有可能是“带病 a. 帕尔森的能力和条件符合了高级经理的部分 战机” 资格条件； 上岗”
b. 帕尔森在适应摩根企业文化方面可能有了长 足的进步； c. 可以对帕尔森进行一定的培训和锻炼，尽量 使其达到资格条件，然后晋升；或者 d. 直接提拔帕尔森，然后对其能力进行培训， 这有利于公司的当时发展；
队的能力无法得到提升。
解决方案２－晋升
应对措施
纳什尔加强对帕尔森的指
理由
纳什尔是帕尔森的上级，本该指
导，指出协作对团队长期 能力的提升很重要；
解决方案
解决方案1－解聘
优点
快速消除不满 维护公司原有的文
缺点
可能导致公司业绩下降 失信于员工，影响公司形
化和氛围
象，不利于吸引优秀人才
解 聘
容忍业绩平庸之人，公司
员工危机感不强，不利公 司发展
罗伯特有可能带着客户跳
槽到竞争对手公司，给公 司造成致命的打击
纳什尔失去“左膀右臂”，
面临的问题
是否要晋升罗伯特· 帕尔森？
你会录用那一个？





A 公司生产部经理去年底离职，公司发布招聘信息， 有好多人应聘，经过筛选，其中陈一、赵二、李三 符合条件，其中： 陈一：大学本科，对生产管理的理论较为熟悉，有 一定的管理见解和方法，2年的生产计划管理经验， 但对A公司的生产工艺不熟； 赵二：大学专科，10年的工作经验，其中3年的部 门经理工作，对生产管理具有一定的实践经验，不 过其以前所从事的行业与A公司不一样； 李三：中专毕业，公司B车间主任，在A公司已工作 10年，对公司的文化、生产工艺较为熟悉，但其学 习、创新能力较欠缺。 请问：你会聘用 哪一个应聘者？理由是什么？
式与帕尔森的客户建立良 好关系；
加大业绩在考核目标中的
可把帕尔森营销的优点巩固下来；
防止帕尔森解聘后把客户带走； 提高团队的整体业绩； 纳什尔进公司不久，需要“营销
比重，提高原有营销团队 的积极性；
纳什尔再找个 “营销高手”
高手”强有力的支持
解决方案２－晋升
优点
兑现承诺，有利于
盖产品、市场、销售3个领域
对公司描述
公司正处于转型中： 公司文化倡导协作；公司
“全球整合一体化运营” 的模式转变 －－公司处 于特定的时期
有一个up-or-out的晋升机 制和森严的等级制；并存 在特权文化
历史上，公司在试图从
公司的协作模式可能存
Morgan
在过于烦琐和效率偏低 的问题，不能适应快速 的客户响应要求，导致 订单的流失
问题的综合分析
马斯洛需求层次模型
帕尔森的需求
处于自尊与自我
激励方式
及时给与其工作
自我实 现需要
尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
实现的层次
对社交层次的需
求相对较少 成就需要明显强 于权力需要和社 交需要（成就动 机理论）
绩效的明确反馈 信息，使其了解 自己是否有所进 步
其设立具有适度
任职资格

相关工作年限：担任“负责人”三年以上 一般能力：

拥有分析问题、解决问题的能力； 掌握渊博的知识和敏锐的洞察力、对产业及相关专业相 当了解，对市场的判断能力强； 创新能力强； 拥有突出的领导能力，如计划及组织能力，宏观把控能 力，能够明确、可靠、持久地主导部门的愿景和战略； 影响能力强，能影响最高领导层，具有良好的协作能力； 客户对他有足够的信心，有良好的客户关系；