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《生产与运作管理》复习资料第一章生产运作管理概述1.生产运作管理，是指对生产与运作活动的计划、组织、和控制。
它包括有形产品产出过程的管理，也包括无形产品产出过程的管理。
2.任何生产运作系统都离不开要素的投入。
投入是生产运作的起点。
任何生产运作系统都必须经过相应的转换。
任何生产运作系统产出的结果都是产品。
生产运作系统的本质是为了增值。
3.从广义的角度讲，任何组织都具有生产运作的性质，任何企业生产的结果都是产品，只不过产品的形态不同罢了。
4.生产运作管理的内容主要包括以下几个方面：（1）生产运作战略；（2）生产运作系统设计；（3）生产运作系统运行；（4）生产运作系统维护与改进。
5.制造业与服务业的区别是：（1）制造业是以产品为中心组织运作，而服务业是以人为中心组织运作；（2）制造业可以用库存来调节供需矛盾，服务业往往无法用库存来调节供需矛盾；（3）制造业生产设施远离顾客，服务设施必须靠近顾客；（4）制造业实物形态的东西较多，服务业无形的因素较多。
6.一般来说，形成企业竞争力的重点主要包括四个方面：（1）成本；（2）质量；（3）时间；即：快速交货，及时交货，新产品开发速度快。
（4）柔性。
柔性是指企业的生产系统应对市场需求（数量、品种等）变化的适应性和可调节的能力。
7.当今生产运作管理的基本问题有5个：（1）质量管理；（2）进度管理；（3）成本管理；（4）服务管理（5）环境管理。
8.现代生产运作管理的特征和趋势主要表现在以下几个方面：（1）生产运作的涵盖范围增大；（2）生产方式面临挑战；（3）科学技术广泛应用；（4）“全球生产运作”越来越多；（5）供应链管理成为重点。
所谓供应链，是指由原材料零部件供应商、生产商、批发商、零售商或企业客户等多个组织所构成的一种链式关系。
（6）“绿色生产”成为重要新课题。
9.按生产组织的特点，可将制造业的生产类型分为备货型与订货型两种。
备货型生产(MTS)是指在市场调查和预测的基础上，有计划地进行生产，以满足市场需求的共同性。
《现代生产与运作管理》复习资料陈志祥著第二版第一章：生产与运作管理概述 (1)第二章：生产战略与运作绩效管理 (2)第三章：产品开发与工艺设计 (2)第四章：设施选址与布局 (3)第五章：工作系统的设计 (4)XX远，X晨2014年3月6日整理第一章：生产与运作管理概述1.生产是一个将生产要素转化为经济财富而创造效益的过程。
2.生产的概念：1）系统观：生产的系统观体现在生产管理工作的全局性、层次性和系统性；2）集成观，生产是人、技术、管理的综合集成。
只有通过集成才能发挥各自的优势，实现资源的最佳利用；3）信息观，企业的生产过程实际上是一个信息采集、加工、转化和传递的过程；4）服务观。
3.生产系统五个基本要素：人、工厂或设施、产品或零件、工艺、生产计划与控制系统4.五大要素构成两个子系统：执行系统；管理系统：（1）信息功能（2）决策功能5.企业生产管理三个方面问题：与质量有关的问题、与计划和交货控制有关的问题、与生产成本有关的问题。
6.按产品特征划分的生产类型：1）单件式生产：品种多、批量很小。
典型例子：蛋糕、大型工业设备。
生产组织、生产计划于控制、质量控制方式、劳动力组织方面都很复杂。
例外管理多。
竞争力关键：产品设计能力、生产工艺装备与人员工艺操作水平、部门间的协调配合。
2）批量生产：生产的产品品种比较多，但是批量生产大于1。
与单件生产不同：同一生产线上生产不同产品，需要换产。
关键：产品间的切换工艺、经济生产批量。
典型例子：丰田。
3）大量生产：产品批量很大，生产设备可以长期生产某一品种，或少数几个品种。
优点：生产工艺过程自动化程度高、劳动效率高、单件成本低。
缺点：缺乏柔性，顾客化程度低。
例子：化工厂、炼油厂、蔗糖厂、食品、酒厂。
7.按需求类型划分的生产类型：1）备货型生产：按照预测来安排生产任务，维持一定库存来满足顾客需求。
适应范围：适合在产品已经有一定市场销路、有相对稳定的销售量的情况。
对生产管理者较好的生产方式，但对销售部门不利。
生产与运作管理一．1.生产与运作管理的两大对象是：生产运作过程和生产运作系统。
2.生产与运作管理的目标：在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务。
3.生产运作流程的基本要素：投入、产出、任务、物流和信息流，以及库存。
4.计算机辅助系统（CAD），是指利用计算机进行产品及零件的结构设计并绘制图纸的技术。
5.工作研究包括的方法技术有：方法研究和时间研究。
6.制造业企业的生产计划可分为：综合计划、主生产计划和物料需求计划7.主生产计划（MPS）要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内德生产数量8.现有库存量是指每周的需求被满足之后手仍有的、可利用的库存量。
9.少人化的目的：通过对人力资源的调整或重新安排来提高生产率。
一、生产运作技术：是指把投入变换成产出的方法。
二、技术：是根据自然科学原理和生产经验而形成的工艺操作方法和技能，包括相应的生产工具、设备和管理方法。
三、技术引进包括：技术硬件引进和技术软件引进。
四、生产周期：是指要加工的产品从以原材料的状态进入一个生产运作流程，直至变换成完成品为止，在生产运作流程中度过的全部时间。
五、流程的“节拍”：是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。
六、并行工程：是指从产品开发的初级阶段，就由开发设计人员、工艺技术人员、质量控制人员、生产制造人员、营销人员，有时甚至还加上协作厂家、用户代表共同工作，各项工作同时并进。
七、虚拟集成：是指企业尽可能降低自己的纵向集成度、最大限度地利用外部资源的一种手段。
八、纵向集成：是指在一个从原材料供应到产品加工制造、装配完成，再到产品最终交付顾客的完整供应链的活动中，一个企业的生产运作所包括的环节。
二．1.服务的本质特点：P4（1）服务的无形性、不可触性（2）生产与消费的不可分性（3）不可储存性（4）顾客在服务过程中的参与2. 现代生产与运作管理的新特征：P16（1）现代生产与运作管理的涵盖范围越来越大。
《现代生产与运作管理》复习资料陈志祥著第二版第一章：生产与运作管理概述 (1)第二章：生产战略与运作绩效管理 (2)第三章：产品开发与工艺设计 (2)第四章：设施选址与布局 (3)第五章：工作系统的设计 (4)XX远，X晨2014年3月6日整理第一章：生产与运作管理概述1.生产是一个将生产要素转化为经济财富而创造效益的过程。
2.生产的概念：1）系统观：生产的系统观体现在生产管理工作的全局性、层次性和系统性；2）集成观，生产是人、技术、管理的综合集成。
只有通过集成才能发挥各自的优势，实现资源的最佳利用；3）信息观，企业的生产过程实际上是一个信息采集、加工、转化和传递的过程；4）服务观。
3.生产系统五个基本要素：人、工厂或设施、产品或零件、工艺、生产计划与控制系统4.五大要素构成两个子系统：执行系统；管理系统：（1）信息功能（2）决策功能5.企业生产管理三个方面问题：与质量有关的问题、与计划和交货控制有关的问题、与生产成本有关的问题。
6.按产品特征划分的生产类型：1）单件式生产：品种多、批量很小。
典型例子：蛋糕、大型工业设备。
生产组织、生产计划于控制、质量控制方式、劳动力组织方面都很复杂。
例外管理多。
竞争力关键：产品设计能力、生产工艺装备与人员工艺操作水平、部门间的协调配合。
2）批量生产：生产的产品品种比较多，但是批量生产大于1。
与单件生产不同：同一生产线上生产不同产品，需要换产。
关键：产品间的切换工艺、经济生产批量。
典型例子：丰田。
3）大量生产：产品批量很大，生产设备可以长期生产某一品种，或少数几个品种。
优点：生产工艺过程自动化程度高、劳动效率高、单件成本低。
缺点：缺乏柔性，顾客化程度低。
例子：化工厂、炼油厂、蔗糖厂、食品、酒厂。
7.按需求类型划分的生产类型：1）备货型生产：按照预测来安排生产任务，维持一定库存来满足顾客需求。
适应范围：适合在产品已经有一定市场销路、有相对稳定的销售量的情况。
对生产管理者较好的生产方式，但对销售部门不利。
2）订货型生产：先有订单才组织生产。
特点：品种与数量波动较大、生产组织复杂性增加、生产计划调整频繁、生产调度工作惹任务重。
3）大规模定制生产：把零件做成标准的，按照标准生产工艺生产零件，通过组合的方式生产不同的产品，采用推拉结合的生产方式。
8.1）亚当斯密：劳动分工观点2）泰勒：科学管理原理（劳动定额、操作规程、作业标准化、奖励工资）3）运筹学与统计学应用：计划问题、库存管理、质量控制、厂址选择、设备维修4）哈林顿：计算机集成制造CIMS4）准时生产：核心“零库存、零缺陷”第二章：生产战略与运作绩效管理9.企业的竞争力来自四个方面：TQCS 时间，质量，成本，服务。
核心竞争力：别人不能模仿的独有的能力。
相对于竞争对手所具备的竞争优势。
10.企业经营模型：1）哑铃型企业模型：业务核心能力击中在技术开发和市场经营两个方面，生产活动较为薄弱。
例子：高科技企业，IBM,耐克；2）橄榄形企业模型：在生产这个中间环节具有较强实力，而在研发与市场经营两方面较为薄弱。
例子：早期的富士康、格兰仕。
11.生产运作竞争力：TQCF1）时间：企业要缩短产品上市的时间；2）质量：企业质量的内涵丰富，但生产过程的质量是企业整体质量的最重要组成部分；3）成本：成本领先是波特提出的企业竞争三大战略中的一个；4）柔性：使企业获得快速适应市场的能力。
由适应能力与缓冲能力来体现。
12.五个首要竞争重点：一致性质量，产品可靠性、及时交货、工作质量、低价格。
13.沙堆模型：竞争力重点的改变可以或者说不需要牺牲其他的竞争力要素（传统：需要）14.决策树第三章：产品开发与工艺设计15.产品生命周期：1）引入期：（1）对产品进行创新设计，确定最有竞争力的型号（2）消除设计中的缺陷（3）缩短生产周期（4）完善性能2）成长期：（1）产品工艺改进（2）降低成本（3）产品结构标准化与合理化（4）稳定质量3）成熟期：（1）产品系列化与标准化（2）提高工艺稳定性（3）创新服务与质量创新（4）产品局部改革4）衰退期：（1）很少进行产品细分（2）精简产品系列（3）决定淘汰旧产品16.质量屋17.价值V=产品的功能F/产品的成本C，18.1）价值系数等于1，该零件的功能与成本的分配合理2）价值系数小于1，该零件的成本比重偏高，应设法降低成本3）价值系数大于1，实现功能的成本偏小，功能过剩则应降低功能，功能合理则可能是成本偏低，如采用了低劣廉价材料，需要改进材料。
19.并行工程：对产品及其相关过程进行并行、一体化设计的一种系统化的工作模式。
背景：传统的串行开发方法有如下缺点：1）设计与制造脱节2）产品的可制造性、可装配性差3）产品开发过程多次信息循环与交互，修改工作量大4）产品开发周期长、成本高。
为适应竞争，企业一方面要充分利用本企业的技术与人才资源，合理组织开发过程；另一方面也要利用外部的技术和人才资源，降低开发成本与提高开发速度。
基本思想：1）设计时同时考虑产品生命周期的所有因素2）设计过程中各种活动并行交叉进行3）与产品生命周期有关的不同领域的技术人员的全面参与4）用系统的思考方法取代孤立的思考方法目的：优化基本原则：1）用短的信息反馈取代长信息反馈2）用并行渐进取代串行渐进第四章：设施选址与布局20.选址考虑因素：政治因素、经济因素、社会因素、自然因素21.经济因素：1）选择接近原材料供应的地区2）选择接近产品消费市场的地区3）选择有利于职工生活的地区4）选择接近能源动力供应充足的地区5）选择劳动力充足与费用低的地区6）选择劳动生产力率高的地区7）其他因素：政治、文化、环保、自然22. 选址评价方法：1）量本利分析法：利润P=Q(R-VC)-FC;一般制造业用成本比较法、服务业采用利润比较法2）综合评价法3）运输模型法4）重心法23. 设施布置1）目标：（1）使业务过程的成本最低（2）经济利用空间，节约场地（3）提供安全舒适的工作环境（4）适应市场需求的变化，具有灵活性2）影响因素：（1）产品生产工艺（2）企业专业化与协作水平（3）生产单位的专业化原则（4）企业的规模（5）企业的环境条件3）类型：（1）工艺专业化布置（2）对象专业化布置（3）固定位置布置（4）成组布置4）原则：（1）最短路径（2）关联原则（3）分工原则（4）协调原则（5）弹性原则（6）工艺原则（7）经济原则（8）安全环保原则4）方法：关联分析法、往来分析法5）例子：最短路径、学校食堂；最大路径，宜家、超市第五章：工作系统的设计24.人机工程：研究人在某种工作环境中心理学、生理学、解剖学等方面的因素，研究人和机器及环境的相互作用，是在多学科的原理、方法和数据的基础上发展起来的一门边缘学科。
1）背景：要提高生产率，除了合理的工作方法与工时定额标准外，如何建立和谐的人机工作系统，为工作者提供一个安全、健康、舒适的工作环境，是工作系统设计要解决的一个问题，需要人机工程的帮助。
2）原理：人体工程学、人机系统、人体测量学、人类生态学等3）原则：ECRS取消、合并、重排、简化4）方法：观察法、实测法、实验法、模拟和模型试验法、计算机数值仿真法、分析法、调查研究法5）效果：6）优缺点25.目标管理：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
1）背景：二战后，世界各国谋求经济振兴，但人们参加工作的动机发生了改变，原来泰勒采用的科学管理方式无法再充分调动员工积极性。
一方面，企业希望通过管理的创新来提高生产力，降低成本；另一方面，许多科学也从不同的角度来探讨新的管理模式与管理工具产生的可能性。
目标管理由此而产生。
2）内涵：整体管理、人性管理、成果管理3）原则：以人为本、责任与权利相关联、员工参与、信息共享4）内容：设定目标、执行目标、绩效考评、奖励激励5）优点：（1）确定组织努力目标，提高工作效率；（2）降低生产成本、提高生产力（3）预测公司成长，提早制定措施（4）目标管理是计划于执行的有效供给（5）目标管理使组织扮演的角色更明确（6）激发员工潜能，提升员工士气（7）激励员工，提高工作效率（8）集思广益，追求良好的经营计划6）缺点：问题是中国目前大部分企业的从业人员的素质，是不能符合目标管理对于“人性为善”这样一个假设的，特别是在作业层，人员素质和能力恐怕均无法满足目标管理对于人性的要求。
但是目标管理作为一种行之有效的管理工具，我们又不能因为自身有这样的不足而放弃不用。
因此应该寻找一种符合目前中国企业从业人员素质现状的管理模式，来配合目标管理的实施7）效果：（1）业绩提高（2）个人能力的提高（3）向心力的提高26.流程重组1）工作时间：定额时间+非定额时间2）定额时间：完成规定的生产任务所消耗的必要时间：作业时间、照管工作地时间、休息与生理时间、准备与结束时间3）非定额时间：因工作过程中的停工或执行非生产性工作所消耗的世界。
4）工时定额：（1）大量生产：作业时间+照管工作地时间+休息与生理时间（2）成批生产：作业时间+照管工作地时间+休息与生理时间+准备与结束时间/批数量（3）单件生产：作业时间+照管工作地时间+休息与生理时间+准备与结束时间5）工作测量的方法：直接测试法、抽样法、预定时间标准法、模特法。
