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关于企业并购财务整合风险分析引言企业并购是指两个或多个合并或收购其他公司的过程，通过合并或收购来实现企业的扩张或市场份额的增加。
在企业并购中，财务整合风险是一种不可忽视的风险。
本文将对企业并购中的财务整合风险进行分析，并提出相关的对策和建议。
1. 财务整合风险的概念财务整合风险是指在企业并购过程中，由于财务制度、财务政策、财务数据等方面存在差异，导致财务整合过程中出现的风险。
财务整合风险主要包括以下几个方面：•财务数据的一致性风险：合并后的企业可能存在财务数据报告的不一致，比如会计政策的差异、数据采集和处理方法的不同等。
•财务制度的整合风险：合并后的企业需要整合两个或多个不同的财务制度，这可能会导致制度冲突、执行难度大等问题。
•财务政策的一致性风险：合并后的企业可能需要重新制定财务政策，但因为不同企业的文化、战略目标等差异，对财务政策的协调可能存在风险。
2. 财务整合风险对企业的影响财务整合风险对企业的影响是显而易见的，主要表现在以下几个方面：•资金流失风险：由于财务数据的不一致性，可能导致企业在并购过程中出现资金流失的风险。
比如，合并后企业可能需要支付巨额的整合费用、债务偿还等。
•经营业绩下降风险：财务整合风险可能导致企业的经营业绩下降，进而影响企业的市场声誉和股价。
•业务风险增加：由于财务整合过程中的困难，企业可能无法及时响应市场变化，增加了业务风险。
3. 防范财务整合风险的对策和建议针对财务整合风险，企业可以采取以下一些对策和建议：•提前进行财务尽职调查：在并购过程中，企业应充分了解目标公司的财务状况，进行全面客观的财务尽职调查。
这有助于发现并了解潜在的财务风险。
•制定详细的整合计划：在并购之前，企业应制定详细的财务整合计划，明确整合的目标、步骤、时间表等。
这有助于规避财务整合过程中的风险。
•加强沟通和协调：财务整合过程中，企业应加强内部和外部的沟通和协调，解决可能存在的差异和冲突。
此外，企业还应积极与监管机构和投资者进行沟通，确保财务整合的合规性和透明度。
企业并购重组的风险分析及控制措施企业并购重组是企业在发展过程中常见的一种战略选择，通过并购重组可以实现资源整合和跨行业扩张，提高企业的市场竞争力和盈利能力。
并购重组过程中存在着许多风险，如果不加以控制，可能会导致并购失败、资金浪费甚至对企业造成重大损失。
对企业并购重组的风险进行分析并采取相应的控制措施是十分重要的。
一、风险分析1. 经营风险：企业并购重组后，原有业务和人员结构可能会发生变化，导致企业内部管理混乱，原有客户关系和供应链也可能受到影响，从而影响企业的经营状况和业绩表现。
2. 财务风险：并购重组需要大量资金投入，一旦投资回报率低于预期或者经营效果不佳，可能会对企业的财务状况产生不利影响，甚至导致资金链断裂。
3. 法律风险：并购重组过程中可能涉及到合同纠纷、知识产权归属、员工福利、税务等法律问题，若处理不当可能会导致诉讼和赔偿风险，严重影响企业的经营和声誉。
4. 市场风险：行业竞争激烈、市场需求变化、政策法规调整等因素都可能对企业的市场地位和业务发展产生不利影响，影响并购重组后企业的发展前景和盈利能力。
5. 文化融合风险：在跨文化并购重组中，不同企业文化之间的冲突和融合是一个严重的问题，如果不加以妥善处理可能会对员工积极性和团队合作造成负面影响，影响企业的稳定性和发展。
二、控制措施1. 进行全面尽职调查：在进行并购重组前，对目标企业的财务状况、市场竞争地位、法律合规等方面进行全面尽职调查，了解并分析目标企业的优劣势和风险点，为后续决策提供依据。
2. 制定详细的并购重组计划：在确定进行并购重组后，需要制定详细的并购重组计划，包括资金安排、人员调整、业务整合等方面的具体措施和时间表，以确保并购重组顺利进行并有效落实。
3. 强化风险管理意识：并购重组过程中需要建立风险意识，加强风险管理和控制，及时发现和处理潜在风险，确保风险可控、可预测，减少风险的潜在影响。
4. 做好员工沟通和培训：在并购重组后，需要做好员工的沟通和培训工作，帮助员工适应新的工作环境和文化氛围，保持积极性和团队凝聚力，促进企业文化融合。
并购重组的风险研究站在世界经济发展的全局角度出发,我们看到并购已经成为重要的经济现象,其对于扩大企业市场占有率、提升总体竞争实力发挥出重要作用。
从我国经济发展来看,并购则开始于上世纪九十年代,近二十多年来,这种经济模式得到快速发展,在推动企业实现规模化经营中起到突出作用。
随着社会主义市场经济的不断发展,企业并购正成为当前经济发展中的常态化现象,可以说,正是伴随着经济发展,并购得以引进并发展,近年来,已经引起越来越多人的关注。
与之相随的是,积极推进的股权分置创新推动了资本市场走向新的阶段,当然这些都将成为加速企业并购进程的有利因素。
在全面推动整个市场经济更好更快发展中,并购正在发挥着越来越重要的作用,所以我们应该重视并正确认识企业并购。
企业并购虽然具有很多的优点,同样也隐藏着很大的风险。
通过相关统计部门的统计数据显示,尽管近二十余年来在我国开展企业并购数量呈现逐年递增现象,但是总体获得成功的占比并不高。
比如一些企业在并购操作中没有全面详实地了解其面临的市场经济环境,对于并购中遇到的资金不足、相关法律规定等方面了解不够深入,造成了并购“草草收场”。
而一些企业尽管完成了并购,但是在并购成功后的经营管理中同样遇到一些问题,比如企业经营理念出现碰撞、经营管理方式出现掣肘、相关沟通渠道闭塞等,造成了企业经营“步履维艰”甚至业绩迅速下滑。
从中,我们看到,在并购计划执行前必须要进行全面的风险评估、管控,提高并购项目的科学性、高效性。
所以,全面评价并购风险既有重大的理论价值,也有现实指导意义。
本文以并购理论和风险理论为基础,充分对并购风险进行简单分类,然后在分析了风险因素识别过程、风险因素评估方法和风险防范。
全文再以华能国际并购为例,简单分析该并购案例中涉及到的相关风险及控制模式。
遵循相关评价方法得出了华能国际并购的风险大小顺序,认为华能国际需要应对的各类风险如下(按照由大到小排序),定价风险、文化整合风险、政治风险、信息不对称风险、法律风险,另外相比与此尽管风险等级会降低,但是仍然作为其中的组成部分给并购带来一定的影响,比如管理整合风险、融资风险等等。
企业并购整合的财务风险及控制研究随着市场竞争的加剧，企业并购整合成为了企业发展的一种重要方式。
然而，在并购整合过程中可能会面临各种财务风险。
本文主要探讨了企业并购整合的财务风险及控制。
1.资本风险：资本风险是指并购双方以自有资金或借入资金进行合并，在企业的成长过程中可能会发生的资金损失风险。
并购双方各自的资本结构、股权结构、资产负债表、资金管理、投资策略等，都可能给并购过程中的资本风险带来隐患。
2.市场风险：市场风险是指并购后市场价格波动引发的潜在损失。
企业合并之后，业务范围、市场份额产生变化，如果市场行情突变，可能会对新企业造成巨大的损失。
市场风险除了在并购后的短期内会产生，同时也会长期存在，需要企业进行不断的市场监测，把握市场变化。
3.利润风险：利润风险是指并购后可能出现的利润下降风险。
企业合并之后，由于资产价值的重组会产生一定的财务成本，同时还需要新企业的发展壮大，以实现收益增长。
如果利润增长不如预期，可能会面临税赋风险、资产重估风险等。
4.流动性风险：流动性风险是指企业在并购过程中，无法及时获得现金流的风险。
并购以后的企业往往市场份额增加，竞争力提升，但同时可能伴随着现金流压力的增大，如有大额资金流出的话会导致企业短期性的流动性风险。
5.经营风险：经营风险是指企业在并购整合过程中，由于管理上的缺陷导致的失利或操作不当而导致的风险。
并购双方的经营理念、企业文化、管理制度等方面都存在差异，企业要在并购整合过程中把握好新的管理团队、人力资源、业务走向等方面。
1.合理评估：在企业并购整合过程中，进行充分的尽职调查、合规性审查、资产评估等，评估并购对象的真实情况，评估其风险与收益，制定详细的规划方案和实施方案。
2.充分融资：在进行企业并购整合过程中，需要充分考虑资本结构、资金来源、风险承受能力等方面，选择财务结构最优方案，明确融资用途，并严格控制资金使用。
3.合理转移：在企业并购整合过程中，应充分考虑相关税务政策，减轻税务风险，在资产交割过程中适当进行优惠税收政策的申报和资产转移。
研究企业并购后的整合问题企业并购是企业发展的重要手段之一，可以扩大企业规模、提高市场竞争力、实现更高效的资源配置等多方面的好处。
但同时，合并后的整合问题也是需要重视的。
本文从人力资源、文化融合、战略协调等多个方面分析并购后的整合问题，并提出应对措施。
一、人力资源整合问题企业并购后，在人力资源整合方面最重要的问题是重组人员的安置和分配。
如果员工分配不合理，容易造成员工流失情况高企，影响企业的持续发展。
因此，应采用科学的人力资源安置方式，重视人才流动和交流。
让员工找到发展机会，提高员工留存率和动力，有利于企业竞争力的提升。
同时，领导也应该避免重组带来的环境不稳定，加强企业文化塑造，促进员工对企业更忠诚。
二、文化融合问题企业并购，经营思想、价值观不同的企业合并，文化差异问题成为不可忽视的一个问题。
文化融合过程中容易发生的矛盾和冲突会给企业的整合带来较大影响。
因此，企业并购后，应设法促进文化融合，寻找文化共性和文化差异，制定文化融合方案，促进双方文化融合，弱化文化差异，不断得到互信和认同，共渡难关。
三、战略协调问题战略协调是企业并购后整合的关键问题之一。
合并双方往往意见存在分歧，合作前的规范制度和运营模式都不一致，这使得合并后的整合更加复杂，容易导致运营混乱。
因此，在达成并购协议时，双方应协商达成一致的战略方案，建立机制，保持沟通，协调双方业务资源，在业务运营中实现良好的协调。
同时，应注意把握好并购的节奏，及时调整战略，保持企业业务的稳步发展。
四、其他方面整合问题除了上述三个问题，整合过程中，政策、财务、信息技术等方面的问题也需要注意，做好相关整合工作。
在财务方面，应将各项财务成本评估、会计制度统一，并合并原有的业务资产信息。
在信息技术方面，需要整合双方的信息系统，实现数据的有序共享和运营，提高管理效能。
在政策方面，需要了解并遵守当地的法律法规，并确保企业运营合规，规避不必要的风险。
总之，企业并购后的整合问题需要全面考虑，针对每个问题制定适当的解决方案，充分考虑合并双方的文化背景和运营模式，在解决具体问题的同时，注意整个企业并购过程中的专业性和法律风险，以完善的整合措施确保企业的稳定发展。
企业并购后整合的风险与意义研究【摘要】本文主要阐述了并购后整合的风险和意义，企业并购过程中，整合风险是收购所面临的最主要的风险。
整合风险一般包括经营上的风险、资本市场的风险和文化冲突等。
并购协议签署后，一定要根据事先的规划安排，有计划有步骤地对并购后的企业进行整合。
【关键词】并购整合风险意义整合一般被定义为两个企业在生产经营、组织机构、企业文化等各方面进行协调与整顿，成功实现收购方与被收购方的全面融合，达到收购前所预期的效果。
只有并购公司于被并购公司真正整合在一起融为一体，进入良性运转，基本达到并购战略所确定的目标，一项并购在称得上是一次完满或成功的并购。
一、整合风险一般而言，企业并购过程中通常存在四种风险：外在风险、整合风险、交易风险和经营风险。
其中整合风险是收购所面临的最主要风险，整合的风险一般包括经营上的风险、文化冲突和资本市场的风险等。
经营上的风险主要是人员流失，特别是管理层流失和关键员工的流失。
特别是在服务业，大多数客户是认人不认公司的，公司关键人员的离开会带着公司的客户。
资本市场的风险主要来自没有让股东了解收购带来的好处和战略意义，企业难以达到预期的协同效应，股票市场上公司股价下降。
文化冲突在每一起失败并购案例的背后，都具有不可低估的作用。
公司文化是一种无形的观念，它是构成公司管理风格的社会学基础。
它是一种独特的混合物，包括价值观、传统、信仰以及处理问题的准则等。
成熟的企业文化塑造了企业独特的管理风格和管理理念，依靠一套潜在的行为准则和不成文制度，指导着公司员工的行为。
企业并购会造成不同文化的冲突，员工发现过去被推崇的行为现在不但得不到支持，甚至有可能受到处罚。
当意识到公司的价值观和运行方式受到威胁的时候，公司的管理层开始抵制。
二、整合意义由于并购是一项关系到企业长远发展的战略活动，并购协议签署以后的整合显得至关重要。
著名的管理学家彼得·德鲁克对美国20世纪80年代的收购浪潮有这样一段评论：“公司收购不仅仅是一种财务活动，只有收购后能对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则，只是在财务上的操纵，将导致业务和财务山的双双失败。
企业并购整合的财务风险及控制研究随着市场经济不断发展，企业并购整合已经成为了一种常见的商业行为。
通过企业并购整合，企业可以实现资源整合、规模效益和市场扩张，进一步提升自身的竞争力。
与此企业并购整合也伴随着一定的财务风险。
对企业并购整合的财务风险及其控制进行深入的研究，对于指导企业并购整合活动具有重要的意义。
一、企业并购整合的财务风险2. 资金筹集风险企业并购整合通常需要大量的资金支持，包括支付对价、清偿债务、交易中介费用等。
而这些资金大多需要通过银行借款、发行股票、发行债券等方式筹集。
资金筹集环节存在的风险包括融资成本上升、融资周期延长、融资规模不足、融资方案失败等问题。
3. 财务核算风险在企业并购整合中，由于收购方和被收购方之间的业务差异、会计差异等原因，可能导致财务核算出现问题。
在合并财务报表编制中存在的商誉计量、资产负债表调整、合并成本确定等问题，都可能给企业带来财务风险。
4. 商誉评估风险商誉是企业并购交易中较为重要的一项资产，它代表了收购方为获取被收购方所付出的溢价部分。
在商誉的评估中存在着许多主观性和不确定性，因此商誉评估风险成为了影响企业并购整合财务风险的重要因素之一。
5. 财务造假风险由于企业并购整合中往往存在各种利益冲突和信息不对称，可能会给某些不法分子提供机会从中谋取私利。
财务造假风险成为了企业并购整合中的一大潜在风险。
一旦财务造假发生，将对企业的财务稳定性和信誉造成重大影响。
1. 加强尽职调查尽职调查是企业并购活动前的重要一环，通过对目标公司的财务、法律、经营等方面进行全面的调查，可以帮助收购方充分理解目标公司的真实情况，避免因信息不对称导致的风险。
尽职调查还可以帮助收购方评估目标公司的商誉、资产负债表、财务造假等风险。
2. 合理设计交易结构在进行企业并购整合时，合理的交易结构能够有效降低交易成本、减少税务风险，并提高交易的成功率。
合理的交易结构还可以在一定程度上避免商誉的过高估值和财务核算方面的风险。
企业并购后的整合风险和控制随着经济全球化与市场竞争的不断加剧，企业并购已经成为一种非常重要的扩张方式，特别是对于一些大型企业而言，通过并购其他企业可以快速拥有先进的技术、市场渠道及竞争力，从而提高企业的竞争实力和整体盈利能力。
但是，企业并购也带来了一系列的整合风险和控制问题，这就需要企业在并购过程中做好相关风险预测和控制，以确保企业并购后的整合顺利。
一、并购后整合风险1.人员素质不符合要求并购后，由于两家企业的文化、管理方式、企业文化等存在差异，如果没有完善的人员培训和管理计划，很容易出现人员素质不符合要求的问题，这可能导致并购后的整合过程受阻，甚至是失败。
2.信息系统不兼容在企业并购过程中，双方往往拥有不同的信息系统，这就容易导致信息系统不兼容的问题。
如果不及时解决这个问题，可能会导致信息共享和数据沟通出现问题，甚至是出现安全漏洞，给企业带来重大损失。
3.管理体系混乱并购后，两家企业的管理体系往往会出现混乱甚至冲突，这需要企业在并购前做好相关规划和安排，以实现管理体系的有序整合，确保并购后企业整体管理水平不受影响。
4.资源浪费在并购后，企业可能同时拥有多套人员、设备、技术和资产等资源，如果没有实现合理的利用和整合，可能会导致资源浪费，给企业带来经济损失。
5.经营风险增加并购后，企业的规模和业务范围有所扩大，这也增加了企业的经营风险。
如果企业不能及时调整经营策略和组织结构，很容易陷入重要业务失控、信用危机等情况，造成企业财务损失。
二、并购后风险控制方法1.精细预案合理部署并购前，企业需要预测并购后可能出现的问题和风险，并建立相应的预案，并在并购后逐步实施。
例如，中美之间的并购时，企业可能会面临不同的国家法律法规、税务体系等问题，这就需要企业在事前调研和准备时就有精细的预案及解决方案。
2.明确合作目标在并购过程中，企业需要明确自己的合作目标和战略定位。
这可以帮助企业更好地把握并购后的发展方向和重点，合理部署资源，并确保企业能够快速迈向成功。
企业并购财务整合的风险研究摘要企业并购的各个环节都可能会产生企业并购财务整合的风险，在企业并购过程中应采取适当的方法来回避遇到被并购财务整合的可能。
可以通过相应的法律学习来回避一定的政治风险和法律风险。
企业应该定位于长远眼光，以提高产值及企业集中度为目的，一切就绪后在开始企业并购行为。
财务整合的成功与否，是企业能否成功并购的重要因素。
除此之外，在企业并购中还存在着诸多因素，而这些因素既是财务整合的组成部分，而且这些组成部分是影响企业财务整合的主要因素。
因此必须考虑好各种财务风险之后再开始财务整合，考虑周全整合过程中有可能出现的风险及应对措施。
本文通过阐述了企业财务并购的相关理论，针对企业并购财务整合的风险分析，并探究企业并购财务整合的风险存在的原因，最后提出企业并购财务整合风险的防范措施，为今后我国企业财务整合提供参考。
关键词：企业并购财务整合风险防控ABSTRACTAll aspects of mergers and acquisitions are likely to generate venture financial integration in M & A process should take proper measures to avoid the encounter may be the financial integration of. Enterprises should be targeted at long-term perspective, in order to increase the value of corporate concentration and for the purpose of all mergers and acquisitions business in the beginning when you are ready. Financial integration success is an important factor in business success of mergers and acquisitions. In addition, the mergers and acquisitions, there are still a number of factors, and these factors are both part of the financial integration, and these components are the main factors affect corporate financial integration. So after a good variety of financial risks must be considered before starting financial consolidation, thoughtful integration process has risks and possible countermeasures. This paper describes the theory of corporate finance M & A for venture financial integration analysis, and explore reasons for mergers and acquisitions of financial integration risks, and concludes with corporate financial integration risk prevention measures for the future of enterprise financial integration offers reference.Key words:Mergers and acquisitions financial integration risk prevention and control前言进行企业并购之后，企业进入了整合阶段，原有的各个部门例如人力资源部门，财务资源部门，宣传文化部门等等，都要尽快进行同步的调整和整合，所有整合的步骤都以实现企业并购为大前提，为企业并购做各项努力。
企业并购后的整合风险研究——以吉利收购沃尔沃为背景2019 年 3 月 28 日，在瑞典哥德堡，中国浙江吉利控股集团××公司与美国福特汽车公司正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议，获得沃尔沃轿车公司 100%的股权及相关资产。
吉利用 18 亿美元换回的不仅有沃尔沃轿车的9个系列产品，3个最新平台的知识产权，境外工厂和员工，还有福特公司提供的支持，研发人才和全球经销商网络和供应商体系。
吉利收购沃尔沃，创下了中国收购海外整车资产的最高金额纪录，是国内汽车企业首次完全收购一家具有百年历史的全球性著名汽车品牌，并首次实现了一家中国企业对一家外国企业的全股权收购，全品牌收购和全体系收购，吉利收购沃尔沃被视为中国汽车产业海外并购最具有标志性的事件。
下图显示的是并购结束以后，吉利收购的利益和沃尔沃的被收购后的变化（即沃尔沃的利益）。
学术界对这次并购有着不同的称呼，有的称这次收购为“蛇吞象”的收购，有的说是一个“穷小子娶了一个豪门女”。
不管是那种称呼，都能显示出这次并购的惊人性，同时也显示出大家对这次并购之后的吸收问题的担忧。
这次的收购也确实使得中国企业在国际市场上能够扬眉吐气。
但是也应当认识到，衡量收购成功与经营成功需要用两个标准检验。
历史上，戴姆勒与克莱斯勒的联姻、上汽对双龙的收购等案例都证明，收购、联盟成功只是开始，之后的经营成功才是更难的考验。
在中国的汽车企业一直都想“走出去”的梦想中，中国企业收购沃尔沃确实是一个里程碑。
但是有时候收购容易，但是经营难。
此次吉利收购沃尔沃是一个好开头，但今后能否消化此次收购所付出的成本和代价，还有待进一步观察。
此次收购的问题应该重点在吸收的问题上。
汽车产业属于资金、技术人才密集型。
虽然吉利此次收购团队比较强大，但主要还是吸纳了资本运作的人才。
买来的东西还是可以走掉的，只有消化变成自己的，那才是最重要的。
正如《环球财经》杂志总编辑向松祚所认为的那样，中国企业海外并购案中失败很多，李书福面临最大的挑战是沃尔沃的技术和品牌，特别是企业文化和管理模式如何实现转化。
例如，联想收购ＩＢＭ个人电脑部门之后的５年时间里，联想并没有能够保留住原有的ＩＢＭ客户，还不得不在今天依旧采用Ｔｈｉｎｋｐaｄ和ＩＢＭ的品牌进行宣传，联想自身的品牌并没有通过并购得到有效加强。
沃尔沃作为福特旗下在全球汽车市场上具有很高声望的知名企业，有许多欧洲和美国的成分，能否完全被吉利消化吸收还是个悬念。
特别在许多重大战略决策、未来品牌的运营等方面，能否与瑞典方面很好地沟通，这非常关键。
企业购并主要包括两步交易。
第一步是购并交易，主要是在购并双方之间进行的，交易的难点是购并价格的确定;第二步交易是购并后的生产经营交易，主要是在购并后的企业与客户之间进行的，交易的难点是购并后双方资源的重组和整合。
第一步交易的成功只是第二步成功的基础，当第一步交易完成后，需要对购并双方有形资源和无形资源进行重组和整合，重组、整合得当可以产生合力，实现1+1大于2的购并效果:重组、整合不力不但难以产生应有的协同效应，反而产生斥力，可能造成1+ 1等于2甚至1+1小于2的购并效果。
要使并购活动真正达到预期的效益，并购活动的最后一环，也是最重要的一项工作便是整合工作。
可以说并购成功就是整合工作的成功，并购失败也是整合工作的失败。
正如著名管理学家彼得·德鲁克所说的:“企业并购不仅仅是一种财务活动，只有在整合上取得成功，才是一个成功的并购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。
”据美国贝恩公司对100家并购活动的调查:有20%的并购由于谈判失败而流产;有56%的并购由于整合工作没有做好，没有达到预期效益;只有24%的并购取得了成功。
可见整合工作事关企业并购工作的成败，我国企业在并购活动中，也必须把整合工作放到重中之重企业并购是企业的一项战略行动，对于我国企业而言，成功的并购活动将使企业飞速发展到一个新的高度，而并购后整合工作的成败又是企业并购成功关键的关键，我们必须要关注并购后的整合问题，如品牌整合、人力资源整合、文化整合等。
1.品牌整合的风险美国市场营销协会为品牌做出的定义是:品牌是一个名称、名词、符号或设计，或是它们的组合，其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来. 这里所说的品牌整合概念源于美国广告协会对整合营销传播(IniegratedMarketing Communication，IMC)的定义:整合营销传播是一种市场营销传播计划观念，即在计划中对不同的沟通形式，如一般性的广告、直接反应广告、销售促进、公共关系等的战略地位做出估计，并通过对分散的信息加以整合，将以上形式结合起来，从而达到明确的、一致的，以及最大程度的沟通。
品牌整合作为企业并购完成后整合活动中一部分，对并购目标能否顺利实现起着关键作用。
品牌对并购而言，不仅在于提供了一种获取稳定现金利润的来源。
而且，品牌可能是一种通过并购进行战略扩张的工具和资本。
无论对目标公司还是并购公司而言，品牌资产都是其发展和经营的重点，品牌整合的构建都是不可或缺的战略措施，决定着整合工作所带来的协同作用能否实现。
因此，购并后的品牌管理工作不仅不应被忽视，而且应该提到战略高度进行及时、有效的整合管理。
毋庸置疑，成功的品牌整合能够提升品牌的知名度和美誉度，保持顾客忠诚，扩大市场份额；反之，则不仅造成顾客流失，还会损害原有品牌的影响力。
在这次吉利收购沃尔沃的活动中，我们主要是从并购规模角度和品牌组合策略方面进行分析。
在这次的吉利收购沃尔沃的并购中无疑是小型企业并购大型企业，这种类型的并购最早起源于美国，在第四次并购浪潮中就出现了大量这种类型的并购，如1985年经营超级市场、销售额仅为3亿美元的潘特雷·普莱德公司通过借债方式收购了年销售额为24亿美元的雷夫隆公司。
该种类型的企业并购在进行品牌整合时所面临的最大问题就是品牌选择问题。
尽管大企业的品牌有较高的市场价值，但是由于是被小企业并购的，这就可能会对大企业的品牌造成一定的负面影响。
这时如果能够合理地消除这种不良影响，被并购企业的品牌可能会给并购企业带来巨大的利润。
此外，并购企业也可以不用被并购强势企业的品牌，而是利用被并购企业良好的营销渠道来推广自己的品牌，以产生更高的经济效益。
在这次吉利收购沃尔沃的时候，还是保持着两个品牌的策略，即所谓的分类品牌策略，即对企业生产经营的不同的产品使用不同的品牌，或在同类产品中，根据质量等级不同而使用不同的品牌。
沃尔沃虽然为吉利所有，但是其具有高度的品牌独立性。
吉利之所以斥巨资收购年年亏损的沃尔沃，最重要的一个原因就是看中了沃尔沃的品牌影响力。
在中国，沃尔沃的知名度和美誉度堪比奔驰、宝马，被视为“最安全”的高级车，占有相当的市场份额。
吉利企望借助沃尔沃的品牌影响力提升自身的品牌形象，这就意味着吉利并非仅仅是经济型轿车。
未来如何将吉利和沃尔沃两个级别相差甚远的品牌进行融合，如何利用吉利在中国的销售网络经营沃尔沃，如何借助沃尔沃在全球的生产基地和销售网络帮助吉利进行海外扩张，将是决定这 18 亿美元花得值不值的关键。
2.文化整合风险几乎所有的文章谈及企业并购整合的时候都会提及文化整合。
那就是人们达成了一个共识：文化是企业的灵魂。
对于文化的定义一般是从狭义和广义两个方面进行的概述。
广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。
而企业文化是企业内全体成员的意志、特性、习惯和科学文化水平等因素相互作用的结果。
它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。
下图显示了文化的两个层面。
在研究企业文化的所有文献中，几乎提及最高的两个词汇就是“领导”和“企业文化”，这两者本就是密不可分的，当然也就有人把“企业文化”定义为“领导文化”，这种文化的定义在企业创立之初显得尤为准确。
对于文化整合，我们应该知道的是企业并购整合必然会带来不同文化之间的整合问题。
一般说来文化的整合一般是从下面的三个层面进行整合，其中最重要的是价值观的整合，从整个整合的层面来讲，行为方式或习惯和企业制度都是比较表层的问题，只有价值观是影响员工和企业行为最重要的因素。
在本次的吉利收购沃尔沃的并购案例中，文化的整合显得各位的突出。
2019年8月2日完成对沃尔沃的交割后，所有权变更后的沃尔沃轿车公司董事会也随之出炉。
这是一支不折不扣的由不同国籍、不同年龄、不同性别以及不同文化背景和职业经历的业界精英们组成的“国际纵队”。
他们之间文化的分歧首先表现在沃尔沃在中国市场的发展上，在开发中国市场时，大家所希望的就是既能保证沃尔沃的核心价值理念，又能为中国消费者的特殊习惯研发产品。
但是在这个问题上，中方和沃尔沃管理层却有着不同的看法。
李书福的想法是，市场需要什么样的车，沃尔沃就应该造与之相适应的车。
他曾提出沃尔沃在中国要造大一点的车，以符合中国汽车市场的需求。
但沃尔沃管理层认为，沃尔沃提供给中国市场的产品，应该是全球统一标准的产品。
生产太大的车子，不符合沃尔沃的核心价值。
“沃尔沃之所以目前在高档车市场占有率上被抛到了后面，公司管理层对不同市场的变化考虑较少、产品与市场脱节是一个重要原因。
沃尔沃在中国的产品应该按照市场需求的不同来做细分。
”李书福曾如是表示。
但沃尔沃的董事会并不这么认为。
在已经召开的两次董事会上，包括沃尔沃CEO史蒂芬·雅各布在内的董事会成员都投了反对票。
李书福表示要生产直接跟奔驰S系列和宝马7系竞争的产品，史蒂芬则表示这个要慢慢来，不着急。
沃尔沃认为当前全世界汽车工业发展的方向就是要搞小型、节能、环保的车。
同样的问题也出现在国产沃尔沃选址问题上，沃尔沃董事会内部也显现分歧。
李书福希望能在上海、大庆和成都同时建厂，却同样未能得到董事会其他成员的认可。
“他们认为要慢慢地来，不要急，要建一个地方成一个地方。
”李书福说。
李书福认为，三地同时建厂既是对地方政府股东的最好回报，也是尽快完成沃尔沃在中国布局、提升产量的最佳选择。
据了解，在吉利收购沃尔沃所支付的15亿美元中，很大一部分资金来自于上海、大庆以及成都三地政府，在上述三地建厂，是李书福此前向这三个地方政府作出的承诺，即在考虑问题上以情为主。
但沃尔沃董事会显然是出于对资金安全的考虑提出了反对意见。
事实上，无论是在国产沃尔沃选址还是未来投放车型上存在的分歧只是表象，其背后正是中外文化差异导致的对市场的不同理解。
“我是中国人，是从中国的角度看问题的，但他们是从西方的角度看问题的。
”这两次的分歧主要就是因为中西文化之间的差异。
3.人力资源整合人力资源整合是并购整合过程中不可缺少的一个部分，怎样保持住专业人才，使得人才不流失是人力资源整合的基本任务。
