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企业并购后的人力资源整合风险与对策探讨在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，企业并购并非简单的资产合并，其中人力资源整合是并购成功与否的关键因素之一。
如果人力资源整合不当，可能会引发一系列风险，影响企业的稳定和发展。
因此，深入探讨企业并购后的人力资源整合风险与对策具有重要的现实意义。
一、企业并购后人力资源整合面临的风险（一）员工流失风险并购往往会给员工带来不确定性和不安感，导致部分员工选择离职。
特别是关键岗位的员工和核心人才的流失，可能会使企业失去重要的技术、经验和客户资源，影响企业的正常运营和未来发展。
（二）文化冲突风险不同企业往往具有不同的文化，包括价值观、管理风格、工作方式等。
在并购后，如果不能有效地整合企业文化，可能会导致员工之间的文化冲突，降低工作效率，破坏团队合作。
（三）组织结构调整风险并购后，为了实现协同效应和优化资源配置，企业通常需要对组织结构进行调整。
这可能会导致岗位变动、职责不清、权力重新分配等问题，引发员工的不满和抵触情绪。
（四）薪酬福利差异风险被并购企业和并购企业之间可能存在薪酬福利体系的差异。
如果在整合过程中不能妥善处理，可能会导致员工心理失衡，影响工作积极性和稳定性。
（五）员工心理压力风险并购带来的变化和不确定性会给员工带来较大的心理压力，如焦虑、恐惧、失落等。
如果不能及时关注和疏导员工的心理问题，可能会影响员工的身心健康和工作表现。
二、企业并购后人力资源整合风险的成因（一）缺乏明确的人力资源整合战略许多企业在并购过程中，只关注财务和业务的整合，而忽视了人力资源整合的重要性，没有制定明确的人力资源整合战略和计划。
（二）沟通不畅在并购过程中，企业与员工之间、管理层与员工之间的沟通不足，导致员工对并购的目的、过程和未来发展方向不了解，产生误解和恐慌。
（三）整合速度过慢或过快整合速度过慢会使员工长期处于不确定状态，增加焦虑感；而整合速度过快则可能导致员工无法适应，引发抵触情绪。
浅析中国企业海外并购的问题及对策中图分类号:f125 文献标识:a 文章编号:1009-4202(2010)07-003-02摘要中国企业在海外并购中所表现出来的势头和状态是非常好的,但是就海外并购的现状来看,中国企业在海外并购过程中在自身和对外策略方面存在着一些问题,中国政府必须采取措施改善海外并购环境,中国企业必须要学会取其精华去其糟粕,在激烈的竞争和巨大的压力下完善自我,真正的“走出去”,并且走稳、走好。
关键词海外并购风险对策在经济全球化的大背景下,从20世纪90年代初开始,全球掀起了以跨国公司为主体的第五次并购浪潮。
此次具有鲜明的跨国并购特征的浪潮以前所未有的规模和速度对世界经济格局产生了重大而深远的影响。
2002年中国加入wto之后,中国经济融入世界经济的速度加快、程度加深,伴随着中国经济高速增长而成长起来的中国企业跨出国门的动机强烈。
受第五次并购浪潮的影响,越来越多的中国企业选择了海外并购的方式开拓国际市场。
而目前我国企业海外并购仍然处于初期发展阶段,在进行海外并购时缺乏足够的战略层面的思考,对跨国并购的理解、参与程度比较低,在开展海外并购时存在大量的问题。
因此,深入研究国外的跨国并购理论,并结合中国企业海外并购的实践,对中国企业海外并购中出现的问题进行深入的分析,进而提出解决问题的对策,就具有重要的现实意义。
一、中国企业海外并购现状分析(一)中国企业海外并购的两个阶段第一阶段,1992年——2000年,是第一个对外投资的高峰,主要以窗口公司或者比较有创新思维的公司为主,而且集中于一些能够在当地市场受到欢迎的行业和产品。
此时的对外投资主要是尝试性的,并购的规模并不大。
第二阶段,2000年我国加入wto后至今,中国企业对外投资开始了第二高峰。
对外投资总额从2000年的20多亿美元激增到2001年的70多亿美元,此时的中国企业只有融入到世界经济体系当中,才能有更强的生存能力。
(二)中国企业海外收购的动因分析1.对海外战略性资源的需求增加。
国有企业并购民营企业过程中对风险的防范对策随着国有企业在市场经济下的发展，一些国有企业开始涉足并购民营企业的领域。
然而，这类并购涉及到的风险不容小觑，因此，实施并购时需要采取一些防范风险的对策，以确保并购的成功。
本文将从以下三个方面浅谈关于国有企业并购民营企业过程中对风险的防范对策：一、分析并识别风险在并购过程中，国有企业需要充分分析民营企业的经营状况、应收账款、负债情况、知识产权等资产，并从中发现潜在的风险。
例如，民营企业的财务报表是否真实可靠，是否存在业绩造假等问题，是否有不良记录等方面的问题。
此外，还需要考虑法律风险，如是否存在侵犯知识产权的风险等。
只有充分了解并发现企业的风险，才能够针对性地制定相应的防范对策。
二、建立风险管理机制在并购过程中，国有企业需要建立完善的风险管理机制，以确保及时发现和处理潜在的风险。
首先，需要明确风险管理责任，制定责任清单，明确风险管理人员的职责、权限和流程。
其次，需要建立风险管理的体制和制度，建立风险审查制度、风险防范制度、风险预警制度、风险应急预案等制度。
最后，需要培训专业人员，提高风险管理水平，加强风险意识，提高内部控制能力。
三、确保交易合法合规在并购过程中，国有企业需要确保交易合法合规，遵守相关法律、法规，防止出现法律风险。
例如，国有企业需要遵守《反垄断法》，在并购过程中进行反垄断评估和报告，避免出现反垄断问题。
此外，还需要注意知识产权的保护，确保民营企业的知识产权合法、有效。
同时，国有企业需要了解民营企业的管理机制、内控体系以及经营管理制度等相关情况，确保并购交易的合法合规。
总之，在国有企业并购民营企业的过程中，严密防范风险是关键之一。
国有企业应该按照上述三个方面，充分分析并识别潜在风险，建立完善的风险管理机制，确保交易合法合规。
只有这样，才能够将风险降到最低，提升并购成功的概率。
四、加强尽职调查尽职调查是并购过程中非常重要的环节，国有企业在并购民营企业时必须加强尽职调查。
上市公司并购重组对策建议上市公司并购重组是企业发展的重要战略手段，有助于实现战略目标和提升企业竞争力。
然而，并购重组也存在风险和挑战。
为了降低风险并实现最大化利益，以下是一些建议。
1.确定明确的战略目标：并购重组必须基于明确的战略目标，如市场扩张、技术升级或资源整合。
公司应明确目标，以指导并购重组活动的方向，并选择合适的目标公司。
2.进行充分的尽职调查：在进行并购重组之前，公司应进行充分的尽职调查，包括财务状况、经营风险和法律合规性等方面。
只有充分了解目标公司的情况，才能准确评估风险，避免坏账和法律问题。
3.合理确定价格：并购重组的价格是关键因素之一。
为了确保合理确定价格，公司可以考虑使用多种估值方法，如现金流折现法、市场比较法和收益倍数法。
同时，还要注意考虑未来的成长潜力和利润预测，避免高估或低估价格。
4.精细化制定整合计划：并购重组完成后，公司需要制定一个精细化的整合计划，以确保两个组织能够顺利融合。
整合计划应包括组织结构调整、业务整合和人员安排等方面。
此外，还要考虑如何在并购重组过程中保持员工士气和客户关系的稳定。
5.积极实施风险管理：并购重组带来了各种风险，如财务风险、经营风险和声誉风险等。
公司应积极实施风险管理措施，包括制定风险管理策略、建立风险管理体系和培训员工等。
此外，还需要定期评估并监控风险，及时采取相应措施。
6.积极沟通与协调：并购重组涉及多个利益相关方，如员工、股东、供应商和客户等。
公司应积极进行沟通与协调，及时传达相关信息，促进利益相关方的理解和支持。
此外，还可以考虑成立独立的并购重组团队，负责管理和协调整个过程。
7.注重后续运营和管理：并购重组完成后，公司应注重后续的运营和管理工作。
这涉及到整合后的战略执行、业务运营和绩效管理等方面。
公司应对整个过程进行监控和评估，及时调整策略和措施，以确保并购重组的长期成功。
上市公司并购重组是一个复杂而多变的过程，需要公司充分的准备和专业的支持。
管理科学企业并购风险分析及对策张新华(山东行政学院,山东济南250014)收稿日期6 摘 要:企业并购是追求市场份额及实现规模经济的捷径,但在其实施过程中存在各方面的风险,例如法律风险、反垄断风险等等。
要规避这些风险,企业应该设计一个完善的共购流程,认真签订协议,并且重视中介服务机构的作用。
关键词:并购;法律风险;财务风险;风险避让 中图分类号:F275文献标识码:A 文章编号:1008-3154(2008)S0-0077-03 “并购”(me r ger and acquisiti on,缩写为“M&A ”)一词通常泛指“兼并”和“收购”,指一家或数家公司重新组合的手段和形式。
兼并的可以帮助企业抢占更多的市场份额,也可以帮助企业实现“优化组合”(synergy )。
但是,企业并购并不是包治百病的灵丹妙药,在其实施过程中存在各方面的风险。
一、并购前风险分析(一)法律风险企业并购过程牵涉许多法律问题,经营者应有正确的认知才行。
各国关于并购、重组的法律、法规的细则,一般都通过增加并购成本而提高并购难度。
如我国目前的收购规则,要求收购方持有一家上市企业5%的股票后必须公告并暂停买卖(针对上市企业非发起人),以后每递增5%就要重复该过程,持有30%股份后即被要求发出全面收购要约。
这套程序造成的收购成本之高,收购风险之大,收购程度之复杂,足以使收购者气馁,反收购者则相对比较轻松。
(二)反垄断风险这个风险不能不提,因为它一旦发生就会使并购的可能性下降为10%。
许多有实力的大公司的并购计划之所以失败,就是因为在反垄断诉讼中败诉。
因此,企业在并购之前,应请并购专业律师做专项法律和地区、部门性调查。
现在我国还没有反垄断法,因此总的来说该风险不大。
但要密切注意同业竞争者的反应。
二、并购中风险分析(一)信息风险这是在我国实施并购的最大风险。
因为,有时连一个企业的老总也搞不清自己企业的部分资产在法律上是否存在。
企业并购中存在的主要问题及对策研究
摘要: 企业并购是产权自由交易、资本自由流动的重要表现，是市场经济发展的必然产物。
企业并购的目的不是在于单纯的追求企业形式的扩大化,而是在于追求并购以后所能够给公司带来的效益即获取竞争优势,实现资源互补,达到内部的一体化,从而产生1+1大于2的效果。
由于目前我国企业并购在理论研究,方法策略操作程序等诸多方面都存在着不足.公司并购中期及后期均存面临一些问题,本文就吉利收购沃尔沃为例,阐述了其主要问题和有效措施
关键字公司并购问题措施吉利并购案
一、企业并购过程中存在问题概述
1企业文化冲突
企业并购预示着公司及其管理人员和普通员工业务发展和职业生涯的大变化，在这一过程中，个人价值观、行为与外来文化极易发生冲突。
很多研究表明，并购整合的最大障碍来自于一体化中不同公司文化的冲突。
1、文化冲突一个人的文化是在多年的生活、工作、教育影响下形成的，处于不同文化背景的各方管理人员、员工由于不同的价值观念、思维方式、习惯风俗等的差异，对企业经营的一些基本问题往往会有不同的态度和反应。
跨国并购的企业由于受各国语言、文字、价值观等文化差异的影响，企业中处在不同“文化边际域”的人们不可避免地会在行为和观念上产生冲突。
如果优势企业中的经理坚持自己的文化价值优越感，在行为上以“自我参照标准”为准则来对待与自己不同文化价值观的员工，必然会遭到抵制，进一步扩大文化冲突，从而给企业的经营埋下危机。
2、经营方式和经营模式的差异
不同的企业在经营发展过程中形成的经营方式和管理模式，在企业并购后，并不能马上整合，在相当长的一段时间内，这种冲突是会产生的。
一方面，并购企业认为自己是优势企业，对劣势企业的并购，因此，被并购企业一切要按并购企业的经营方式和管理模式来行事，不管正确与否，事实上，并购企业的这种优越感限制了他们的正确思维，被并购企业被剥夺了以原有方式、模式处理事情的权力，自然会产生抵触情绪，如果引导不好，就会产生内耗，文化冲突就产生了还有一个重要的原因是，企业并购总会面临两种不同的企业文化和管理风格的冲突
2财务风险
并购过程中的各环节都可能产生风险。
并购过程中的财务风险主要有以下几个方面：
1、企业价值评估风险在确定目标企业后，并购双方最关心的问题莫过于以持续经营的观点合理地估算目标企业的价值并作为成交的底价，这是并购成功的基础。
目标企业的估价取决于并购企业对其未来自由现金流量和时间的预测。
对目标企业的价值评估可能因预测不当而不够准确，这就产生了并购公司的估价风险。
2、流动性风险流动性风险是指企业并购后由于债务负担过重，缺乏短期融资，导致出现支付困难的可能性。
流动性风险在采用现金支付方式的并购企业中表现得尤为突出。
由于采用现金收购的企业首先考虑的是资产的流动性，流动资产和速动资产的质量越高，变现能力就越高，企业越能迅速、顺利地获取收购资金。
这同时也说明并购活动占用了企业大量的流动性资源，从而降低了企业对外部环境变化的快速反应和调节能力，增加了企业的经营风险。
3、融资风险并购的融资风险主要是指能否按时足额地筹集到资金，保证并购
的顺利进行，如何利用企业内部和外部的资金渠道在短期内筹集到所需的资金是关系到并购活动能否成功的关键
3可行性分析不全面
二公司并购后可能遇到的问题
由于各公司的文化背景，运行机制，管理措施以及收购案等各因素的不同，在此一以吉利收购沃尔沃案例为例，简要阐述此案例成功收购后的问题
1简要案例及意义
吉利控股集团签订协议，斥资18亿美元收购福特汽车公司(Ford Motor Co.)旗下沃尔沃(V olvo)品牌，这一具有里程碑意义的交易旨在推动吉利在全球汽车产业格局中更上一层楼。
吉利收购沃尔沃的交易进一步展示出中国的经济崛起正在怎样重塑全球商业格局，同时中国庞大的市场和日渐强大的公司正如何在从汽车到自然资源、再到电信设备等领域扮演越来越重要的角色。
中国超过美国成为全球最大的汽车市场，吉利收购沃尔沃的交易是中国公司首次接管一个著名全球汽车品牌。
2主要问题
尽管中国企业在世界范围的影响越来越大，但他们在海外并购方面所获成功不多
吉利虽然在国际化经营方面有过一些成功，但毕竟没有运营一家跨国汽车企业的经验。
对于吉利如何“消化”沃尔沃，仍有写问题亟待解决。
应的品牌整合方案
三规避并购失败的有效措施1文化整合
1分析识别文化的差异
2、对于此财务风险
从资金支付方式、时间和数量上合理安排，降低融资风险。
并购企业在确定了并购资金需要量以后，就应着手筹措资金。
3、创建流动性资产组合，加强营运资金管理，降低流动性风险。
由于流动性风险是一种资产负债结构性的风险，必须通过调整资产负债匹配，加强营运资金的管理来降低。
但若降低流动性风险，则流动性降低，同时其收益也会随之降低，为解决这一矛盾，建立流动资产组合是途径之一，使流动性与收益性同时兼顾，满足并购企业流动性资金需要的同时也降低流动性风险。
4、增强杠杆收购中目标企业未来现金流量的稳定性，在财务杠杆收益增加的同时，降低财务风险。
杠杆收购的特征决定了偿还债务的主要来源是整合目标企业产生的未来现金流量。
在杠杆效应下，高风险、高收益的资本结构能否真正给企业带来高额利润取决于此。
高额债务的存在需要稳定的未来自由现金流量来偿付，而增强未来现金流量的稳定性必须：（1）选择好理想的目标公司，才能保证有稳定的现金流量。
（2）审慎评估目标企业价值。
（3）在整合目标企业过程中，创造最优资本结构，增加企业价值。
只有未来存在稳定的自由现金流量，才能保证杠杆收购的成功，避免出现不能按时偿债而带来的技术性破产
结论
并购是一项高技术内涵的资本营运策略与手段，是企业发展的一种战略投资。
企业生存发展的关键在于核心竞争力，核心竞争力的建立和强化是企业获得竞争优势的前提和基础。
并购应以企业的竞争优势为纽带。
企业并购操作得当，所获得的收益是十分巨大的，但高收益的项目永远伴随着高风险。
企业购并所具有的风险相当复杂，它伴随着并购的整个过程中。
无论是作为购并活动中的中介机构，还是作为企业本身以及参与购并活动的政府各主管部门，都应谨慎对待，防微杜渐，防患于未然，认识风险、控制风险，市场经济中风险无处不在，企业并购风险也更是复杂多样，所以要充分认识并购中的风险以及合理的来化解并购中的风险从而最终实现企业的成功并购。
参考文献
中国新闻网2010
华尔街日报2010
中国企业并购的理论与实证研究。
