业主与酒店管理公司的关系

酒店领域的酒店运营模式与管理办法在当今竞争激烈的商业环境中，酒店行业面临着诸多挑战和机遇。

要在这个领域取得成功，深入了解和掌握有效的酒店运营模式与管理办法至关重要。

一、酒店运营模式1、自主经营模式自主经营是指酒店由业主自己进行管理和运营。

这种模式下，业主对酒店的各个方面有直接的控制权，可以根据自己的理念和市场需求进行灵活调整。

但同时，也需要承担较高的经营风险，需要具备丰富的行业经验和专业知识。

2、委托管理模式酒店业主将酒店的经营管理权委托给专业的酒店管理公司。

管理公司凭借其专业的团队、成熟的管理体系和广泛的市场资源，为酒店提供全方位的管理服务。

业主则可以在一定程度上减轻管理压力，但需要支付一定的管理费用，并在一些重大决策上与管理公司进行协商。

3、特许经营模式酒店业主获得知名酒店品牌的特许经营权，按照品牌的标准和要求进行经营。

品牌方提供品牌推广、技术支持和培训等服务，业主在经营上有一定的自主权，但需要遵守品牌的各项规定。

这种模式可以借助品牌的影响力快速提升酒店的知名度和市场份额。

4、租赁经营模式业主将酒店物业出租给经营者，经营者按照约定支付租金并负责酒店的运营。

这种模式对于业主来说，收益相对稳定，但对经营者的资金和经营能力要求较高。

二、酒店管理办法1、人员管理（1）招聘与培训招聘合适的员工是酒店成功的基础。

要根据岗位需求，选拔具备相关技能和经验，且服务意识强的人员。

同时，要为员工提供持续的培训，包括服务技能、沟通技巧、应急处理等方面的培训，以提升员工的综合素质和服务水平。

（2）绩效管理建立科学合理的绩效评估体系，根据员工的工作表现给予相应的奖励和惩罚。

激励员工积极工作，提高工作效率和服务质量。

（3）员工关怀关注员工的工作和生活需求，营造良好的工作氛围，增强员工的归属感和忠诚度。

2、服务质量管理（1）制定服务标准明确各项服务的流程和标准，从客人预订到离店的全过程，都要有详细的服务规范。

（2）客户反馈重视客人的意见和建议，通过问卷调查、在线评论等方式收集反馈信息，及时改进服务中的不足之处。

酒店公司直营店业主关系维护制度1. 引言酒店是一个以提供住宿及相关服务为主的服务行业，而酒店公司直营店业主关系维护制度是保证酒店公司与直营店业主之间关系良好、互利共赢的重要方案。

本文将详细介绍酒店公司直营店业主关系维护制度的目的、职责、流程以及相关要求。

2. 制度目的酒店公司直营店业主关系维护制度的目的是： - 确保酒店公司与直营店业主之间的合作关系稳定、和谐； - 促进酒店公司与直营店业主之间的互信、支持和合作； - 提高酒店公司直营店的业绩和市场竞争力。

3. 职责和权利3.1. 酒店公司的职责和权利•对直营店业主进行评估，审查其经营能力和信誉状况；•提供相关的培训和指导，帮助直营店业主提升经营管理水平；•指导直营店业主遵守相关法律法规和酒店公司的管理制度；•审核直营店业主的经营计划、财务报表和经营成果；•终止与不符合要求的直营店业主的合作关系。

3.2. 直营店业主的职责和权利•遵守酒店公司的管理制度和相关规定；•积极参与酒店公司组织的培训和指导活动；•维护和提升直营店的形象和服务质量；•提供真实、准确的经营计划、财务报表和经营成果；•合理利用酒店公司提供的资源和支持。

4. 流程4.1. 直营店业主的评估•酒店公司将对有意加盟直营店的业主进行评估，包括对其经营能力、信誉状况和财务状况的审核。

•评估结果将决定是否与该业主签订合作协议。

4.2. 培训和指导•酒店公司将为直营店业主提供相关的培训和指导，包括酒店管理知识、市场营销策略、财务管理等方面的专业知识。

•直营店业主应积极参与培训和指导活动，提升经营管理能力。

4.3. 经营计划和财务报表审核•直营店业主应按要求提交经营计划和财务报表，并确保其真实、准确。

•酒店公司将定期对直营店业主的经营计划和财务报表进行审核，并给予必要的指导和支持。

4.4. 经营成果评估•酒店公司将对直营店业主的经营成果进行评估，包括业绩指标的达成情况、客户满意度等。

•根据评估结果，酒店公司可以采取相应的措施，如奖励、支持或必要时终止合作关系。

酒店管理公司的经营方式1、酒店管理公司的管理输出服务：合作经营、经营顾问、全权经营..合作经营——公司委派执行总经理或常务副总经理及业务部门经理与业主共同组成经营管理班子;协助业主负责酒店日常经营管理;并收取固定管理费与奖励管理费的一种经营方式..经营顾问——酒店经营权仍归业主所有;管理公司仅以获取顾问指导费的方式;短期委派管理专家担任酒店顾问;为酒店日常经营管理提供咨询服务;并收取相应咨询服务费的一种经营方式..全权经营——公司受业主信任委托;委派输出的经营管理班子全权负责酒店日常经营管理;并获得基本管理费与奖励管理费的一种经营方式..酒店管理公司的基本运作：制定营销方案——评估酒店产品;确立市场定位;制定发展规划;预测经营目标..酒店软件设计——管理软件设计..建立管理规程——根据酒店硬件设施水准与星级评定目标;设计软件管理系统;在岗位职责、工作目标、质量标准、操作规范等酒店管理软件范畴内达到系统运作标准化、程序化、制度化..设计运作体系——建立酒店组织机构运作体系;审定酒店人员编制与职务薪级体系;健全酒店经营管理的各项规章制度..2、酒店管理公司的培训服务：建立“以岗前培训为基础、以服务意识为先导、以岗位技能为重点;传、帮、带”的酒店全员培训运作模式..全员基础培训——根据酒店营业准备培训大纲要求;由业界专业人士施教;对新员工进行酒店服务教育基础培训..专业理论培训——根据酒店经营发展与业主的需要;按照酒店培训大纲要求由酒店管理专家对管理层领班、部门主管进行传接式专业理论培训..岗位技能培训——根据酒店岗位职责与任职要求;部门训导员在培训部指导下;对试营业阶段已上岗员工进行岗位技能强化培训..3、酒店管理公司的用品筹划：根据酒店硬件设计功能与经营布局;兼顾营运与管理需要;提供酒店营业设备用品清单;评估市场价格;选择供应商..用品定样——根据酒店规模等级;制定酒店各类用具用品订购清单;编制预算;批量购置..设备选型——根据酒店营运需要;指导酒店各类设施设备选型定购..4、酒店管理公司的咨询服务：通过对市场的调研;对业主投资环境的评估;提供酒店经营可行性分析报告..顾问咨询——派遣酒店管理专家;审议酒店经营方案;评估酒店经营业绩;提出酒店发展策略..5、酒店管理公司的物业管理服务物业管理宗旨：参照中国星级酒店标准;借鉴海外物业管理经验;以“星级管理、薄利服务”为物业管理原则;为业主培养管理人才;最终使其独立经营管理物业..物业管理性质：业主委托;合约管理；独立核算;利益共享..物业管理目标：公寓、办公楼;商住楼的酒店化服务与管理..物业管理方式：全权管理、合作管理、顾问管理、租赁管理..合作管理：业主与管理公司共同委派管理人员设置物业管理机构；业主拥有物业经营管理决策权；酒店管理公司对物业进行日常管理和服务；业主负责物业经营之财务管理；合作管理期1-5年..顾问管理：业主聘请酒店管理公司担任物业管理顾问；酒店管理公司输出管理人员等软件；顾问管理期1-3年..酒店管理公司的收费标准：根据国家旅游局制定的相关条例中关于“收费项目”的规定合理制定收费标准..其中：1、在酒店营业准备与试营业阶段按固定额收取基本管理费；2、在酒店正式营业阶段按营业总额的一定百分比收取基本管理费;按经营毛利的一定百分比收取奖励管理费；3、在酒店正常营运中酌情收取营业推广费、宣传广告费和统一电脑订房系统服务费..4、物业管理费：公司在物业正式营业阶段向业主按物业售金的一定百分比收取基本管理费..酒店管理公司的经营范围：*酒店建筑场地利用分析*酒店投资回报可行性分析*酒店建筑设计技术咨询由于各个酒店管理公司收费标准不同;此文列举存在普遍性;实际数据与此列举存在一些出入;具体情况具体分析..在酒店委托管理经营方式下;由于酒店所有权和经营权的分离、在酒店管理委托方追求尽可能高的投资回报的同时;受托方追求尽可能高的管理费和品牌溢价..委托方的长期投资回报目标与受托方的短期收益目标的难以调和从根本上决定了双方内在的利益冲突..业主与酒店管理公司的合作关系现状业主与酒店管理公司的合作关系现状1.部分业主和管理公司未能对酒店项目严格评估;酒店项目实现双方的既定目标存在困难..一些初次涉足酒店投资领域的酒店业主;对酒店项目本身硬件的要求重视不够;对于酒店专业化程度估计不足;而又未求助于专业酒店咨询顾问和业内专家;也未委托专业机构进行审慎的可行性分析;有的酒店项目是由收购的烂尾楼改建而成;工程设计方面遗留问题很多;随着时间的推移而逐渐暴露出来..一些酒店管理公司为了争夺市场份额;对项目本身的硬件设施、项目所处区位是否能吸引到足够的目标客源也未做审慎的评估..在酒店经营过程中发现酒店硬件设施不符合相关规定和需要而改建又需要投入大量资金时;双方的分歧便会暴露出来..一些国内二线城市尚未形成成熟的商务环境和配套设施;缺乏高星级酒店所需要的集中、密集的商务活动;客源远远达不到当初预计的乐观水平..当酒店出租率下滑;房价疲软;酒店的经营收益尚不足以提取酒店物业折旧和还本付息;且经营不利的状况长时间得不到改观时;酒店业主和酒店管理公司的矛盾就会激化..2.一些酒店业主认为;管理公司不参股或贷款表明合作诚意不够..有些酒店业主要求酒店管理公司在酒店参股或贷款;甚至作为酒店管理公司参与竞争的前提条件;期望以此使酒店管理公司具有与酒店业主同样的利益取向;并以此对其产生有效的激励约束..大多数酒店管理公司都完成了从地产投资公司到酒店运营公司的转变;除非项目具有非同一般的优势且能增强酒店管理公司的市场竞争力;酒店管理公司通常不会参股或贷款..双方在这方面的分歧将在一定程度上影响双方在其他方面共识的达成..3.部分业主未能对酒店管理公司进行严格选择和评估..据不完全统计;目前已经有40多家国际酒店管理公司进入了中国内地..酒店业主面临众多的国际酒店管理公司近乎同质化竞争的现实状况;在专业知识缺乏和信息不够通达的情况下;难以对酒店管理公司多方考证;进行全方位的选择和评估..目前在业内仍缺乏一个较为合理、客观地选择、评价酒店管理公司的标准或参照体系;有些业主在选择酒店管理公司时显得无所适从..4.部分业主未能对酒店总经理进行严格选择和评估..酒店总经理是酒店管理公司在酒店的代表;在日常酒店运营中全权代表酒店管理公司;负责酒店的日常经营管理和与酒店业主的沟通;是酒店业主和酒店管理公司联络的桥梁和纽带..其经验、资历、经营管理水平和沟通能力对于酒店经营和维系酒店业主与酒店管理公司的良好合作关系至关重要..由于酒店总经理是由酒店管理公司委派的;有些酒店业主未能行使审核的权利;或虽然经过审核却由于专业水平的限制难以对总经理人选做出中肯的评价..如果在酒店经营过程中发现总经理不能完全胜任其职务;将会在一定程度上导致与酒店管理公司的分歧;这种分歧若不能得到及时解决;将会严重影响酒店的正常运行..5.部分酒店的品牌与酒店定位和特色不完全匹配..当前许多酒店管理公司大力拓展其酒店产品线;针对特定的细分市场提供服务;期望获取更多的市场份额..一些酒店管理公司进入了所有细分市场;以某知名品牌为例;其细分品牌有十几个之多;产品线覆盖了从豪华酒店到经济型酒店的几乎所有细分市场..缺乏经验的酒店业主面对众多的酒店管理公司和品牌;经常以品牌的豪华程度和知名度作为选择的标准;而未能与酒店自身的定位和特色相匹配;在支付额外的设计费用和改造费用之后;相应的经营收益却未见明显增长..更有少数酒店业主将酒店管理公司在国外酒店市场上的中档品牌当作高档品牌加以引进;成为日后引发双方分歧和矛盾的根源之一..酒店管理公司的报酬问题1.管理费与业主利润的相关性不强..酒店业主利润是由酒店营业收入减去经营费用和基本管理费得到的经营毛利GOP;再扣除奖励管理费IncentiveFee和重置准备金FF＆E后得到的;用于酒店业主衡量酒店经营的毛利..对于酒店业主来说;还需要在此基础上扣除房产税、财产保险费、计提折旧及相关固定成本摊销、财务费用后才能得到酒店板块对于业主的利润贡献..一个年营业收入GOR几千万人民币、年经营毛利GOP达到上千万人民币的酒店;在计提了所有相关费用后;收益仍有可能是负数..这在接受本文调查和访谈的国际品牌酒店中绝非个案..然而即使酒店业主在酒店板块的收益是亏损的;按照与酒店管理公司签订的酒店管理合同;仍需按时支付高额的管理费;一些酒店业主对此难以接受..2.基本管理费与酒店管理绩效相关性不强;占酒店总收入的比例过高;奖励管理费占经营毛利GOP的比例过高..管理费与业主利润相关性不强集中体现在基本管理费和奖励管理费的计提方式上..基本管理费通常占酒店营业收入的一定比例目前市场平均水平为1.5%%－2%%;依双方谈判实力而定;且无任何业绩基准..这意味着不论酒店经营业绩如何;酒店管理公司都将按照合同约定获得一定比例的酒店营业收入..奖励管理费通常都约定一个业绩考核基准;如经营毛利、经营毛利率或出租率等;且通常根据业绩考核基准的规定实行累进比率目前市场平均水平为5%%－10%%;依双方谈判实力而定..通常计算下来;奖励管理费和基本管理费之和占酒店年度总收入的5％－8％左右..在与众多国际品牌酒店业主代表的访谈中;本文发现存在两个方面的问题：一是奖励管理费的业绩考核基准不合理;如经营毛利和出租率等；二是一些酒店根本就未设立业绩考核基准;使得奖励管理费实质上成为另一笔基本管理费;完全失去了奖励管理费的激励约束作用..3.技术协助收费不够合理;酒店开业准备费收费不够合理..许多业主代表认为;酒店管理公司收取的技术协助费和开业准备费存在三个方面的问题：一是质疑这两种费用收取的合理性..既然酒店业主向酒店管理公司支付管理费;而且双方也是合作伙伴的关系;在管理费之外再单独就开业和技术协助收取额外费用是不合理的；二是技术协助费和开业准备费的收费标准不够透明;存在一些有争议的地方；三是开业准备、技术协助等服务内容存在界定不清之处..本文认为;开业费主要是为了满足酒店开业所需的员工工资、培训、招募、市场推广、设备购置而支出的费用;此笔费用酒店管理公司另行收费是合理的；酒店管理公司从总部或其他酒店派遣人员支持酒店开业而收取的技术协助费确实有值得商榷之处..4.中央预订系统等费用分摊标准不够合理..中央预订系统费用分摊有多种方法：按酒店年营业收入的一定比例分摊、按预订交易的次数分摊、按预订客房的数量分摊等等;一些费用分摊标准的确有不合理之处..除此之外;还有酒店管理公司总部的营销推广费用、教育培育费用、管理信息系统费用、集中采购费用等..有的酒店为此不得不参加了一些本不打算参加的活动;支付了相应的费用..有一些酒店业主认为;既然已经支付了管理费和预订费用;酒店管理公司不应再就其他的服务另行收费;另外在对这些费用的审核和支付方面双方也存在着一定的分歧..酒店管理公司的控制问题1.酒店管理公司业绩条款未能真正体现激励作用..本文所称业绩条款指酒店业主和酒店管理公司事先在酒店管理合同中约定一个业绩标准;酒店未达到这一标准的;酒店业主可以提前终止合同..通过此种方式在一定程度上起到对酒店管理公司的激励约束作用..在本文所做的访谈中;很少有酒店有类似的约定;个别酒店即使有业绩条款;如出租率连续3年低于竞争组合的某一特定百分比等;所设立的业绩衡量基准也无法充分体现酒店管理公司的经营能力;未能将此业绩衡量基准与酒店的经营业绩充分挂钩;对酒店管理公司的激励约束作用十分有限..2.酒店业主缺乏对酒店重大经营管理决策的影响力;对酒店主要管理人员提出更换或保持人员稳定的意见有时难以得到采纳..尽管酒店管理公司具有酒店的经营自主权;但对于影响到酒店经营的重大决策;业主仍应保留其最终的审批权..由于酒店总经理、驻店经理等主要管理人员是由酒店管理公司派遣到酒店工作的;酒店管理公司通常会在一定范围内对这些人员进行调配;以确保各酒店的经营需要..酒店业主与酒店管理公司在酒店主要管理人员调配上存在两个方面的分歧：一是酒店业主对酒店主要管理人员的调换要求有时难以得到酒店管理公司合理的重视；二是酒店管理公司对酒店主要管理人员过于频繁的调换易引进业主的担忧..3.酒店年度预算审批得不到有效的信息支持;双方在经营指标的设定上存在分歧;酒店年度和季度绩效评估结果不能落实..酒店财务报告和业绩报告是酒店一段时间内经营成果的反映;年度预算更是关系到下一年酒店经营指标的确定和测算..但酒店管理公司提交的年度预算数据背后的支持细节和经营策略通常难以为业主所知晓..更重要的是;双方在年度经营指标的设定上经常存在分歧;酒店业主设定的经营指标通常会高于酒店管理公司制订的经营指标;而最终的解决办法通常是;以酒店管理公司的经营指标付诸实施;达到酒店业主设定的经营指标时对酒店管理公司予以奖励..这种“双重指标”存在于多数国际品牌酒店..酒店业主对酒店年度和季度绩效评估的结果有时未能得到完全落实..4.不能合理解释实际经营成果低于预测原因;不能采取有效措施改善低于预测的经营状况..当酒店实际经营成果低于预测时;通常不外乎以下三个原因：a.一是酒店管理公司对于经营预测过于乐观;预测指标制订过高；b.二是酒店管理公司经营策略和管理水平未能达到预期水平；c.三是出现了不可抗力的意外事件或不利经济形势的影响..在酒店实际经营成果低于预测时;酒店管理公司对于其原因的解释通常难以使酒店业主满意..有的业主代表指出;在年中实际经营成果已经低于预测;发现难以完成全年经营预算时;酒店管理公司仍持乐观态度;且未能审慎地分析原因并采取有效措施改善经营状况;到年终实际经营成果距离预算尚有很大差距时;就会引发酒店业主的不满..5.业主对酒店资金集中管理的效果不理想;一些重要支出的业主告知和认可程序得不到执行..1)一是酒店管理合同中对于酒店基本账户中维持日常经营所需的运营资金未明确规定其数额;从而可能引发双方对运营资金数额的争执；2)二是对于超出酒店基本账户中所规定的运营资金上限、应划转业主的那部分资金的划转时间;有的酒店规定为一个月;有的为一周;有的是随时;没有明确的规定;带有很大的随意性;不便于酒店业主提高资金运作效率；3)三是对于重置准备金的管理大都由酒店总经理负责;有的酒店甚至还允许做短期的定期存款业务..重置准备金关系到酒店的更新改造;应由酒店业主或第三方管理更为安全可靠..6.业主派驻酒店的管理人员难以充分发挥作用..通常酒店业主会从业主方派遣副总经理和财务副总监、工程副总监等到酒店任职;意在培养人才;同时起到监督作用..然而根据对国际品牌酒店业主代表的访谈;酒店副总经理在酒店主要负责政府公共关系、保安、工程等方面的事务;尽管也参与酒店行政会议和酒店重要的经营决策;但由于职责和精力所限;业主派驻酒店的管理人员在酒店经营业务的深度和广度上都有所欠缺;难以充分发挥监督作用..。

酒店托管协议（整体委托管理）5篇篇1酒店托管协议，也称为整体委托管理，是指酒店业主将酒店的经营管理权委托给酒店管理公司，由管理公司全权负责酒店的日常经营管理和发展。

这种形式的合作模式在酒店业越来越普遍，可以有效地提高酒店的运营效率，提升品牌形象，增加收益。

一、协议内容1. 参与方：本协议由酒店业主和酒店管理公司签订，双方应当是具有合法经营资质和良好信誉的企业。

2. 委托内容：酒店管理公司将全面负责酒店的日常经营管理工作，包括市场营销、客房管理、餐饮管理、财务管理、人力资源管理等方面。

3. 义务与权利：酒店管理公司有权依据合同规定对酒店进行经营管理，提高酒店的运营效率和服务水平，确保酒店的收益最大化。

酒店业主有义务向管理公司提供必要的资源支持和合作。

4. 期限：协议的期限应当明确，一般为数年，期满后双方可以根据实际情况决定是否续签。

5. 报酬方式：酒店管理公司的报酬一般以固定费用和业绩提成结合的形式，双方可以根据实际情况协商确定。

二、协议的优势1. 专业化管理：酒店管理公司有丰富的经验和专业的管理团队，能够提供高效的管理服务，有效提升酒店的竞争力。

2. 品牌效应：通过与知名的酒店管理公司合作，可以提升酒店的品牌形象和知名度，吸引更多的客户。

3. 资源整合：酒店管理公司可以整合各方资源，提供更多的支持和帮助，确保酒店的运营顺利进行。

4. 提升效益：通过专业化管理和资源整合，酒店的运营效益可以得到提升，实现双赢局面。

三、协议的风险1. 经营风险：酒店管理公司可能面临市场风险、政策风险等，一旦经营不善导致亏损，酒店业主可能面临损失。

2. 合作风险：双方在合作过程中可能出现合作纠纷、合同不履行等问题，需要谨慎处理。

3. 品牌风险：选择不合适的酒店管理公司，可能导致酒店的品牌形象受损，影响业务开展。

四、协议的履行1. 双方应当严格按照协议的规定履行各自义务，保证合作顺利进行。

2. 酒店管理公司应当认真执行经营计划，提高服务水平和效益。

酒店管理酒店业主与管理公司之间的管理协议一、协议目的本协议旨在明确酒店业主与酒店管理公司之间的权利和义务，确保双方在合作过程中的良好合作关系，最大程度地提升酒店管理水平，实现共同的经营目标。

二、协议主体1. 酒店业主：指拥有酒店所有权并负责日常运营的个人或团体。

2. 酒店管理公司：指专业从事酒店管理服务的企业，具备相关经验和资质。

三、协议内容1. 业主权利和义务：(1) 提供合适的酒店资产：业主应向管理公司提供具备良好条件的酒店资产，包括建筑物、设备和设施等。

(2) 负责运营成本：业主应承担日常运营成本，如房屋维修、设备维护和员工工资等。

(3) 接受管理公司的建议：业主应积极听取管理公司的专业建议，包括市场营销策略、服务标准和设备更新等。

(4) 酒店品牌授权：业主同意使用管理公司的品牌名称，并按照统一标准进行经营。

2. 管理公司权利和义务：(1) 提供管理服务：管理公司应提供专业、高效的酒店管理服务，包括员工培训、市场推广和财务管理等。

(2) 维护酒店形象：管理公司应确保酒店的品牌形象符合市场需求，提供高质量的服务和设施。

(3) 定期汇报业绩：管理公司应定期向业主提供运营报告，包括经营状况、财务状况和市场竞争情况等。

(4) 维护业主利益：管理公司应以业主利益为优先，合理控制成本，提高酒店经营效益。

3. 合作期限：本协议的合作期限为 ____ 年，到期后如无异议，可自动延长。

4. 盈利分配：(1) 业主享受固定回报：根据协议约定的分配比例，管理公司应将酒店经营利润的一定比例返还给业主。

(2) 管理公司享受绩效回报：在达到预设的经营目标后，管理公司可按约定比例获得额外的绩效回报。

5. 争议解决：双方在执行本协议过程中如有任何争议，应友好协商解决，如协商不成，可向有关法院提起诉讼。

六、协议变更和终止：1. 变更：任何一方如有变更协议的要求，应提前书面通知对方，并经双方协商达成一致意见后，方可变更协议内容。

酒店管理公司与业主的关系酒店管理公司与业主之间的关系就像婚姻一样，一个好的酒店管理品牌遇到一个好的业主，那么这会是一个皆大欢喜的喜剧。

反之，则是悲剧。

而到那个时候，可能双方面对的不只是撤牌“离婚”这么简单的结局了。

这个悲剧给品牌带来的恶劣影响难以估计，而对业主来说损失的则是巨额收益。

对双方而言，虽然立场各有不同，但如何维持良好的关系，实现共同目标，共创“美满婚姻”才是最重要的。

管理方指责业主不懂酒店管理，瞎指挥不信任管理方，不愿授权急功近利，只求短期效益，不重长远利益业主指责管理方盛名之下，其实难副管理成本过高，资本性支出不合理业绩不突出，收益不能达到预期很多国外酒店管理公司做法不符合中国国情在合作过程出现种种矛盾和磨擦，使管理方与业主间关系恶化，最后不得不分道扬镳管理方旱涝保收引发双方矛盾据悉，目前购地及建造一家五星级酒店的成本约为4－5亿元，业主砸下重金，就是希望有利润。

当初引入国际酒店集团就是为了吸引客源、迅速打开市场。

因此业主方会尽量控制开支，而管理方为了维持酒店品牌形象，会向业主方提出不少要求，这些要求当然都需要砸钱，于是矛盾必然出现。

“业主方与管理方的矛盾，这几乎是大多数酒店集团都会遇到的共同问题。

”厦门某酒店业主方表示，还有一个致命伤就是国际酒店集团高昂的管理费用。

国际酒店集团的基本管理费一般为年营业额5%至8%，奖励管理费按一定比例从利润中递进提取，利润越高比例也越高。

再加上国际酒店集团派驻的管理团队都是按境外标准拿薪水的，这个工资也全部由业主方承担。

所以，有的国际品牌酒店的管理费用和工资占酒店全年收入的30%以上是毫不奇怪的。

业主投入巨大，一年到头没赚多少。

国际酒店集团却是不管你有赚没赚，稳稳拿钱。

这当然让许多业主觉得不爽。

如果酒店在营业收入情况不佳的情况下无法承受高昂的管理费用，则分手是必然的结果。

而且，国际酒店集团在续签管理合同时会提高要价，这也让业主无法接受。

oktony365:我是业主代表，确实存在业主与酒店管理公司的矛盾，尽量理解吧ztbsx:相互信任是关健，但很难，保持经常性沟通应该是个好办法。

酒店管理有限公司的经营范围是什么酒店管理有限公司作为一个专门从事酒店管理服务的企业，其经营范围涉及多个方面。

以下将详细介绍酒店管理有限公司的经营范围及其重要性。

首先，酒店管理有限公司的主要经营范围是提供全方位的酒店管理服务。

这包括酒店运营管理、酒店市场推广、酒店客户服务等。

酒店管理有限公司与酒店业主签订合同，代表酒店业主对酒店进行全面管理，以提高酒店的运营效率和服务质量，从而增加酒店的收入和利润。

其次，酒店管理有限公司还承担着酒店人力资源管理的责任。

这包括酒店员工的招聘、培训、薪酬管理等。

酒店管理有限公司通过有效的人力资源管理，确保酒店拥有高素质、专业化的员工团队，提升服务质量和客户满意度。

此外，酒店管理有限公司还负责制定酒店的经营策略和业务发展计划。

通过市场调研和分析，酒店管理有限公司能够为酒店业主提供专业的战略咨询和决策支持，从而确保酒店在竞争激烈的市场中保持竞争优势。

酒店管理有限公司还积极参与酒店的品牌建设和营销推广。

他们负责策划和执行酒店的品牌宣传活动，包括线上线下的广告和推广活动。

通过有效的品牌推广，酒店的知名度和声誉将得到提升，吸引更多客户入住。

除了上述的职责外，酒店管理有限公司还负责管理和维护酒店的设施和装备。

他们与酒店的供应商建立良好的合作关系，确保设备的正常运行和及时维修，以保证客人在酒店享受到高品质的服务和舒适的环境。

最后，酒店管理有限公司还需要积极参与酒店业的行业交流和合作。

他们与其他酒店管理公司和酒店业协会保持联系，分享管理经验和市场动态，共同推动整个酒店业的发展。

总的来说，酒店管理有限公司的经营范围是非常广泛的，涵盖了酒店运营、人力资源管理、经营策略、品牌宣传、设施管理等多个方面。

酒店管理有限公司对于酒店业主来说是非常重要的合作伙伴，他们能够为酒店提供专业的管理服务，帮助酒店提升运营效率，提高竞争力，实现长期可持续发展。

正是因为酒店管理有限公司的存在和努力，酒店业能够持续发展壮大，并满足不断增长的市场需求。

酒店业主代表工作职责酒店业主代表是一种以代表业主利益的形式，与酒店管理公司协商、沟通、协调解决各种问题的职位。

以下是酒店业主代表的工作职责：1. 代表业主参与酒店管理公司的各项决策酒店业主代表需要参与酒店管理公司的各项决策，了解酒店的经营状况、市场情况、竞争状况以及运营情况。

同时，在公司决策中代表业主利益，维护业主权益。

需要对方案进行深入分析督促公司做出经济、市场、公众形象等各方面利益的平衡考虑。

2. 监督酒店经营状况酒店业主代表需要监督酒店的经营状况，包括财务状况、市场开发、餐饮服务等方面。

必要时需提出具体建议或意见。

3. 参与拟定业主利益相关的条款在签订或续签合同时，酒店业主代表可以自己或代表业主制定与业主利益相关的条款（如收益分配、管理利益等），并进行协商和签订。

4. 监督业主资产保护酒店业主代表要监督酒店资产管理和保护，确保物业得到妥善管理。

在遇到问题或安全事件时，酒店业主代表要及时与酒店管理公司联系并采取相应的措施。

5. 投诉解决在业主反映酒店存在的问题时，如服务态度不好、设施损坏等，酒店业主代表要及时与酒店管理公司沟通、协商解决事宜。

在具体的投诉解决中，酒店业主代表需要维护业主利益，确保得到妥善解决。

6. 拓展业务酒店业主代表也可以协助酒店管理公司在本地区内拓展业务，为业主提供更多的商业机会和更好的投资回报。

总的来说，酒店业主代表需要贯彻“代表业主利益”的理念，维护酒店业主权益；在工作中具有较强的战略眼光和判断力，能够有效地沟通和协调酒店管理公司和业主之间的关系，实现合作共赢。

酒店业主代表岗位职责标准酒店业主代表是酒店业主或酒店管理公司委派的代表，负责监督和管理酒店的日常运营。

以下是一般情况下酒店业主代表的岗位职责标准：1. 监督酒店运营：确保酒店按照业主或管理公司的规定和标准运营，包括提供清洁、安全、高品质的客房、餐饮、服务等。

监察员也要监督员工工作表现，确保员工按照相关规定工作。

2. 制定酒店政策与程序：与管理公司合作，制定和实施酒店的政策、程序、标准和运营指南，包括员工培训、客户服务、市场营销等方面的规定。

3. 业主代表与业主委员会的协调：与业主委员会保持密切的联系和沟通，并向业主委员会汇报酒店的运营情况和具体问题。

参与业主委员会会议，提供必要的资料和建议。

4. 协助制定酒店预算：与管理公司的财务部门合作，制定酒店的预算计划，并对酒店的财务状况进行定期审核和监督。

5. 处理客户投诉：负责处理客户的投诉和纠纷，确保客户的满意度得到解决和提高。

协助制定和执行相关的客户服务程序和解决方案。

6. 维护酒店形象和品牌：确保酒店的形象和品牌得到保持和提升，包括协助制定和执行市场推广计划、参与公关活动等。

7. 监督合作伙伴和供应商：与合作伙伴和供应商保持良好的合作关系，并监督其服务质量和履约情况。

8. 参与长期规划和投资决策：参与制定酒店的长期规划和发展战略，包括投资新设备、改善设施等方面的决策。

9. 协助人力资源管理：与酒店的人力资源部门合作，协助招聘、培训和考核员工，并参与员工绩效评估和奖励计划。

10. 酒店安全和风险管理：负责监督和执行酒店的安全和风险管理制度，确保酒店的安全和消防设施符合要求，并参与组织危机管理和应急演练。

总之，酒店业主代表的岗位职责是确保酒店规范运营，提高客户满意度，保持酒店形象和品牌，参与战略规划和决策等。