四种不同的团队领导方法

领导管理风格的类型五种
领导管理风格是指领导者在组织中运用的管理方式和方法。

不同的领
导者会采取不同的管理风格，因此，领导管理风格可以分为五种类型。

第一种是命令型管理风格。

这种管理风格通常由强势型领导者采用，
他们会直接下达指令，并期望员工按照他们的要求执行任务。

这种管
理风格适用于紧急情况或需要快速做出决策的情况。

第二种是民主型管理风格。

这种管理风格通常由开明型领导者采用，
他们会与员工进行沟通和协商，并鼓励员工参与决策过程。

这种管理
风格适用于需要团队合作和创新思维的情况。

第三种是赞赏型管理风格。

这种管理风格通常由亲和力强的领导者采用，他们会关注员工的情感需求，并通过赞扬、奖励等方式激励员工。

这种管理风格适用于需要提高员工士气和凝聚力的情况。

第四种是变革型管理风格。

这种管理风格通常由具有创新能力和远见
卓识的领导者采用，他们能够发现组织中存在的问题，并提出改进方案。

这种管理风格适用于需要推动组织变革和创新的情况。

第五种是服务型管理风格。

这种管理风格通常由具有服务意识和关爱
员工的领导者采用，他们会关注员工的个人成长和发展，并提供必要的支持和帮助。

这种管理风格适用于需要建立良好员工关系和增强员工忠诚度的情况。

总之，不同类型的领导管理风格各有优缺点，领导者应根据不同情况和任务选择合适的管理方式。

十三、利克特的四种领导方式：1、专制--权威式2、开明--权威式3、协商式4、群体参与式十四、菲德勒模型（是第一个综合的领导权变模型）：1、确定领导者风格。

影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格2、确定情景。

列出三个评价领导有效性的关键要素，即职位权力、任务结构和领导与成员的关系.3、领导者与情景的匹配4、费德勒的模型的发展十五、任务结构：是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。

如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好。

反之，当任务是非结构性的是，群体的角色越模糊，则领导环境就越差。

十六、情境理论：1、命令式阶段2、说明式阶段3参与式阶段4授权式阶段十七、根据情境模型理论，随着员工的成长，领导者与员工之间的关系要经历四个阶段，领导者因此要不断改变自己的领导风格，领导生命也随之呈现出周期性的变化，所以情境模型也称为领导生命周期模型。

十八、路径--目标理论的基本观点是，领导者的工作实质就是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与组织总目标的一致。

路径--目标理论认为领导者的职能应包括：指明方向使通向工作目标的“旅行”更为顺利。

减少阻碍目标实现的路障。

通过提高实现绩效目标者的收益来增加个人满意的机会。

十九、路径--目标理论假设存在四种有关的领导行为：1、指示型领导。

即定位于任务导向的行为2、支持型领导。

即定位于关系导向的行为。

3、参与型领导。

4、成就导向型领导，即激励人们的行为二十、路径--目标理论还假设存在两项：下属的权变因素、环境的权变因素。

二十一、考虑下属的权变因素决定了各种领导方式的恰当性上，路径--目标理论给出下面的建议:1、指示型领导方式对拜权主义者尊重权威。

2、参与型领导方式对“内在控制点”类型的人更合适，因为这些个人更愿意对自己的生活施加更多的影响3、指示型领导方式在下属能力较低时更合适，指示型方式帮助人们理解应当做什么在考虑环境权变因素的影响上，路径--目标模型也引申出一些结论：4、相对具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度5、当下属执行机构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和高满意度6、对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余7、组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越表现出支持型行为，降低指导型行为8、当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高效绩效的预期二十二、领导者--参与模型是由两个阶段的工作组成：弗洛姆-叶盾模型和弗洛姆-亚戈模型二十三、领袖魅力式领导：是当代领导理论对于传统理论的复兴，越来越多的研究关注于领袖魅力的领导者对下属和组织绩效会有什么影响。

管理者提高领导力的四种思维方式管理者提高领导力的四种思维方式作为一个成功的管理者，不是看其执行力有好，也不是看其业务能力有多强，而主要是看其思考力，管理层级越高，思考力越是重要。

综合起来，如果在四个方面的思考力进行不断提高和总结，对管理者的领导力提升是至关重要的。

1、目标导向思维管理者一般是团队管理，需要指挥一群人去完成一个一个的目标任务，如果不了解团队的目标，不处处以目标为中心，自然会抓不住重点，团队任务完成不了，成员的斗志也会分散和消弱，自然领导力就不强了。

另外在日常的团队任务中，除了公司制定的总目标，还需管理者针对团队特点，制定很多分阶段的子目标、不同层面的辅目标，这样对完成总目标是非常要帮助的，这也需要管理者要学会自己制定目标和分解目标。

所以要提升目标导向思维，一定要学会先问为什么，再问怎么做，这样的逻辑习惯养成了，目标和手段思维也就自然形成了。

2、换位思考思维无论多大的组织，都是由一群不同的个体组成，如果要想这群个体发挥出强大而一致的力量，就必须理解他人，通过满足组织利益带来个人利益的满足。

在这种情况下，如果管理者不学会换位思考，怎么会理解个人利益，又怎么能让个人利益服从团队利益？在现代社会的企业中，那种完全靠权利和行政思维领导员工的时代已经过去了，管理问题的复杂性、个体思维的灵活性，都需要领导者学会换位思考。

换位思考的思维方式常用的修炼模式就是经常问自己：“如果我是他，这件事我会怎么看？”3、经常反省思维记得我在之前的一篇关于《曾国藩》的文章中，也提到曾国藩依靠反省和勤奋而取得快速晋升的文章，反省是领导力修炼中最关键也是最难的一种思考力，但是如果经常坚持运用，会让自己的领导力得到质的飞跃。

由于团队每个团队的人是不断变化的，团队需要处理的问题也是日新月异的，更重要的是每个人每天也是不断受各种环境影响的，不可能只有一种管理模式和解决问题的方法是一劳永逸的，只有不断反省，才能不断调整自己的管理方式，适应环境的变化，领导力也就会具有生命力。

情境领导力的四种领导方法情境领导力是一种根据当前情境来决定领导风格的领导方法。

它基于认为领导风格应该根据团队成员的能力、技能和需求来变化而不是固定不变的理论。

这种方法认为，在不同的情境中，不同的领导风格都可能是有效的，因此领导者应该根据当前情境来选择最合适的风格。

下面是情境领导力的四种领导方法：1. 规划型领导：这种领导方法适用于团队成员缺乏经验和技能，需要明确的指导和指示的情境。

规划型领导者专注于制定具体的计划和流程，并且希望团队成员按照计划执行任务。

这种领导方法适用于新员工培训和初期项目执行阶段。

2. 支持型领导：这种领导方法适用于团队成员具有一定的经验和技能，但仍然需要帮助和支持的情境。

支持型领导者注重团队建设和培养团队成员的个人能力，并为他们提供必要的帮助和支持。

这种领导方法适用于团队成员已经具备一定能力，但仍然需要帮助和支持的情境。

3. 共同型领导：这种领导方法适用于团队成员具有丰富的经验和技能，并且希望参与决策过程的情境。

共同型领导者注重建立良好的沟通渠道，鼓励团队成员参与决策过程并给予团队成员自主权。

这种领导方法适用于团队成员具有较高的能力和经验，并希望参与决策过程的情境。

4. 委托型领导：这种领导方法适用于团队成员具有高度的经验和能力，并希望获得更多的自主权的情境。

委托型领导者将决策权委托给团队成员，并帮助他们实现自己的目标。

这种领导方法适用于团队成员具有很高的能力和经验，并希望获得更多的自主权的情境。

总的来说，情境领导力是一种灵活的领导方法，能够根据当前情境选择最合适的领导风格。

它能够帮助领导者更好地适应不同的情境，并有效地指导和帮助团队成员实现目标。

杨思卓：领导人的四种风格领导人的四种风格图领导人的四种风格示意图【图解】领导人的风格分为四种类型：活力型、随和型、独行型、目标型。

这四种类型主要是由定力和活力构成的。

◆随和型如果定力和活力都不够，就是随和型。

特点是沉着稳重，但随遇而安，缺乏进取心，经常回避挑战。

◆独行型如果定力很强，活力不够，就是独行型。

特点是不为干扰所动，专心致志，但缺乏变通，经常有曲高和寡之感。

◆活力型如果活力很强，定力不够，就是活力型。

特点是工作精力旺盛，雷厉风行，缺乏专注力，精力相当分散。

◆目标型如果既有定力，又有活力，就是目标型。

特点是积极进取，喜欢挑战，抗干扰能力强，精力能够聚焦在关键目标上。

领导人都应尽可能地向目标型过渡，这样才能取得超常绩效。

领导人的四种类型图领导人的四种类型示意图◆第一代领导人是身体力行型领导这一代领导人身上最闪光之处可以归结为一句话：喊破嗓子不如做出样子。

领导只具备了这个素质是第一代领导人，叫做队员。

◆第二代领导是管控式领导这时候领导人已经变成队长了，开始抓管理。

◆第三代领导是教练式领导这时候领导已经变成教练式的领导，不单抓管理，还培养团队。

◆第四代领导是顾问式领导这时领导人已经站到团队以外，为组织提供咨询。

真正优秀的领导人，是不拘泥于自己的工作，常务性的工作都叫下属做，开始做一个顾问。

第四代领导不仅仅是培养人，还是在关键时候能够提出决策的人。

不管是哪一代领导人，他的本质是基于责任和关爱。

当领导的领导力达到顶点的时候，员工会感受到他的关爱。

同时，领导又是一门艺术，成熟的领导人会把不同的方法组合起来，互相配合，形成一个旋律，变成一种艺术。

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十三、利克特的四种领导方式：1、专制--权威式2、开明--权威式3、协商式4、群体参与式十四、菲德勒模型是第一个综合的领导权变模型：1、确定领导者风格;影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格2、确定情景;列出三个评价领导有效性的关键要素,即职位权力、任务结构和领导与成员的关系.3、领导者与情景的匹配4、费德勒的模型的发展十五、任务结构：是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度;如果这些任务越明确,而且部下责任心越强,则领导环境越好;反之,当任务是非结构性的是,群体的角色越模糊,则领导环境就越差;十六、情境理论：1、命令式阶段2、说明式阶段3参与式阶段4授权式阶段十七、根据情境模型理论,随着员工的成长,领导者与员工之间的关系要经历四个阶段,领导者因此要不断改变自己的领导风格,领导生命也随之呈现出周期性的变化,所以情境模型也称为领导生命周期模型;十八、路径--目标理论的基本观点是,领导者的工作实质就是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与组织总目标的一致;路径--目标理论认为领导者的职能应包括：指明方向使通向工作目标的“旅行”更为顺利;减少阻碍目标实现的路障;通过提高实现绩效目标者的收益来增加个人满意的机会;十九、路径--目标理论假设存在四种有关的领导行为：1、指示型领导;即定位于任务导向的行为2、支持型领导;即定位于关系导向的行为;3、参与型领导;4、成就导向型领导,即激励人们的行为二十、路径--目标理论还假设存在两项：下属的权变因素、环境的权变因素;二十一、考虑下属的权变因素决定了各种领导方式的恰当性上,路径--目标理论给出下面的建议:1、指示型领导方式对拜权主义者尊重权威;2、参与型领导方式对“内在控制点”类型的人更合适,因为这些个人更愿意对自己的生活施加更多的影响3、指示型领导方式在下属能力较低时更合适,指示型方式帮助人们理解应当做什么在考虑环境权变因素的影响上,路径--目标模型也引申出一些结论：4、相对具有高度结构化和安排完好的任务来说,当任务或压力过大时,指导型领导导致了更高的满意度5、当下属执行机构化任务时,支持型领导导致了员工高绩效和高满意度6、对知觉能力强或经验丰富的下属,指导型的领导可能被视为累赘多余7、组织中的正式权力关系越明确、越官僚化,领导者越表现出支持型行为,降低指导型行为8、当任务结构不清时,成就导向型领导将会提高下属的努力水平,从而达到高效绩效的预期二十二、领导者--参与模型是由两个阶段的工作组成：弗洛姆-叶盾模型和弗洛姆-亚戈模型二十三、领袖魅力式领导：是当代领导理论对于传统理论的复兴,越来越多的研究关注于领袖魅力的领导者对下属和组织绩效会有什么影响;二十四、领导魅力的领导者有以下特点：1、有自信2、有目标远景3、清楚表述目标的能力4、强烈的奉献精神5、不循规蹈矩的行为6、变革的代言人7、环境敏感性二十五、1、变革型领导是与交易型领导相对而言的2、变革型方式突破了传统的交易型领导方式;变革型领导者依靠个人的领袖魅力和非制度权力,通过授权来提高下属对自身重要性和任务价值的认识,通过把愿景变成现实,使人们为了群体而超越个人利益,以此激励下属做出更多的贡献;3、变革型领导能够在组织中制造兴奋点,对组织产生更强的影响和冲击力/4、变革型领导拥有者巨大的潜力,他们可以给衰落的组织注入活力,能够帮助个人发现工作与生活的价值和兴奋点,但是,如果他们的目标和价值体系与文明社会的基本准则相悖,那么他们就会给社会构成极大的威胁/5、变革型领导不是总经理与首席执行官的专有权利;二十六、领导艺术是一门博大精深的学问,其内涵极为丰富,对于新提拔到企业领导岗位上的管理者,以下几点值得注意：1、干领导的本职工作2、善于同下属交谈,倾听下属的意见3、争取他人的友谊和合作4、做时间的主人;二十七、根据总结成功的管理者的经验,有效地与下属谈话需要注意以下几点：1、要认真听;即使你不相信对方所言,或者对所谈的问题毫无兴趣,但在对方说话时,也必须悉心倾听,善加分析;2、如果你希望对某一点多了解一些,可以将对方的意见改成疑问句简单重复一遍,这将鼓励对方进一步的解释和说明3、要仔细观察对方说话时的情态,听懂对方的“言下之意”,即捉摸出对方没有明确说出来的意思4、谈话一经开始,就要让对方把话说完,不要随意插话,打断对方的四六,岔开对方的话题,也不要迫不及待地解释、质问或申辩5、如果对方诚恳地希望听到你的意见,你必须抓住要领,态度诚恳地就实质性问题作出简明扼要的回答,帮助他拨开迷雾,解开思想上的疙瘩6、领导者必须控制自己的情绪,不能感情用事;二十八、要建立与他人的友谊和合作,除了要求领导者品德高尚、作风正派以外,还要领导者精通领导艺术,做到以下几点：1、平易近人2信任对方3、关心他人4、一视同仁二十九、领导者要成为时间的主人,必须注意以下三点：1、养成记录自己时间消耗情况的习惯2、学会合理利用时间3、提高开会的效率;第十一章激励一、激励是针对人的行为动机而进行的工作;行为科学认为,人的行为是由动机决定的,而动机则是由需要要引起的;当人们有了某种需要且未得到满足之前,就会处在一种不安和紧张状态之中,从而成为干某件事的内在驱动力;叫做动机;活动的结果如果未使需要得到满足,则会出现三种情况：或目标不变,重新努力;或降低目标要求,即降低要求得到满足的档次;或变更目标,从事别种活动,以满足相同或类似的需要;二、需要时人类行为的基础,不同的需要在不同的条件下会诱发出不同的行为;领导者要正确地引导人们的行为,必须：1、分析需要的类型和特点2、研究需要时如何影响人的行为以及影响程度是如何决定的3、探索如何正确评价人们的行为结果,并据此予以公证的报酬,使得人们保持积极、合理的行为,或改正消极、不合理的行为;三、、需要的理论;作为人类行为的原动力,需要时行为科学中激励理论的重点研究对象之一1、马斯洛的需要层次论;他认为人类的需要可分为五类：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要2、赫茨伯格的双因理论;双因理论是“保健又称维持因素、激励因素理论”的简称3、麦克利兰的成就需要论;把人的基本需要分为权力的需要、社交的需要和成就的需要三类四、自我实现的需要通常表现在两个方面：1、胜任感方面2成就感方面五、激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素,主要包括：1、工作表现机会和工作带来的愉快2、工作上的成就感3、由于良好的工作成绩而得到的奖励4、对未来发展的期望5、职务上的责任感六、影响人类行为的需要具有以下几个方面的特征：1、需要的多样性2、需要的层次性3、需要的潜在性4、需要的可变性七、需要的可变性是指需要的迫切性,从而需要的层次结构是可以改变的;改变的原因可以有两个：1、原来迫切的需要,通过某种活动已在一定程度上得到满足,需要的迫切性也随之减弱2、是由于外界环境有意识或无意识的影响,改变了人们对自己的各种需要得到满足的迫切性的认识,使一些原来迫切的需要“退居二线”,而一些原来不很迫切的需要现在成为影响人们行为的迫切需要了八、合理的行动：指人们在开始行动之前,要有意或无意地进行一系列的比较;包括如下内容：1、需要与需要的比较2、需要与目标的比较3、目标与能力的比较4、目标与代价的比较5目标与目标的比较九、激励与对个人利益的重视：1、通过影响人的需要来激发动机、引导职工行为的激励工作,其实质是通过满足个人利益来实现组织的目标;因此,管理者要搞好这项工作,还必须正确处理和协调个人利益与组织的集体利益这两者之间的关系;处理这两者之间关系的总的原则是个人利益必须服从集体利益2、重视个人利益就是重视个人的需要,就应重视对个人需要的研究3、重视个人利益,还应认识到个人利益与集体利益是相辅相成、不可分割地统一体4、研究并且重视个人利益的目的是为了使集体利益得到保证;十、效价：是指一个人对某项工作及其结果可实现的目标能够给自己带来满足程度的评价,即对工作目标有用性价值的评价;十一、期望值：是指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计,即对工作目标能够实现概率的估计;十二、期望概率：影响人们从事某种工作积极程度的另一个因素是期望值十三、人们在工作中的努力程度受激励的程度、工作积极性、发挥出来的能力取决于对报酬的价值效价、取得报酬所需能力以及实际取得报酬的可能性期望值的评价;十四、成果激励理论：1、公平理论2、挫折理论十五、挫折理论认为：人么在行为过程中遭受挫折的原因是多方面的,但归根到底可分为环境因素和主观因素;十六、环境起因挫折：由于外界客观事物或情况阻碍人们达到目标而产生的挫折;十七、外界的这些客观因素可以分为：自然环境和社会因素两种十八、对挫折的态度不同,会使人们产生不同的受挫后的行为表现：1、攻击;攻击行为可以分为直接攻击或转向攻击;直接攻击时对构成挫折直接原因的人或物进行攻击;2、退化;退化行为也称为倒退或回归,是指有些人在遭受挫折后,会表现出一种与自己的年龄或身份极不相称的行为;3、固执;或称坚持行为,指不由自主地重复某种无效的动作4、妥协;人们在遭受挫折后,心里或情绪上会造成紧张状态;十九、妥协性行为的表现主要有一下几种：1、合理解释2、推诿3、替代4、表同5、压抑二十、人们在遭受挫折后的种种反映,可以分成两大类型：1、是建设性的积极反应2、破坏性的消极反应二十一、领导者引导或促进人们战胜挫折的具体措施包括以下几个：1、对受挫者的攻击行为采取容忍的态度2、创造有利于战胜挫折的组织氛围3、运用精神发泄方法第五篇信息与控制控制是使企业实际活动与计划动态适应的过程;控制工作的主要内容是用预先制定的标准去检查和衡量各部门在各时段点的工作情况及其成果,以判断偏差的存在及其性质,并据此采取有效的纠偏措施;第十二章管理信息一、管理信息：指那些以文字、数据、图标、音像等形式表现的,能够反映企业生产经营活动在空间上的分布状况和时间上的变化程度的情报和资料二、管理信息的的分类1、根据收集工作制度化程度的不同,管理信息可以分为系统化信息与非系统化信息;系统化信息是指那些按规定的制度、形式、时间和方向收集与传递的信息;2、根据来源的不同,可以将管理信息划分为外源信息和内源信息;外源信息来自于企业外部,它们反映企业的经营环境;内源信息来自企业内部的生产经营过程,它们反映了企业内部拥有的经营条件极其利用能力;3、根据时态的不同,可以将信息划分为历史性的信息、现时性的信息和预测性的信息;历史性信息是反映企业活动在历史上痕迹的信息;现时性信息是反映企业目前活动情况及其环境特征的那些信息;预测性信息是在利用上述两种信息的基础上,研究并揭示事物法装的一半规律,据此对企业未来进行预先描述的信息;4、根据稳定程度的不同,可以将信息分为固定信息和变动信息;固定信息也叫做标准、查询信息,其特征是在一定时期内相对稳定、不发生根本变化;5、根据表述形式和特点的不同,可以将管理信息分为定性信息和定量信息;定性信息是指那些用文字形式来表述企业经营及其环境的特征、现状,或其变化规律的信息;定量信息则是用数据从量的方面来反映这些情况的信息;三、管理信息的特征：1、价值的不确定性2、内容的可干扰性3、形式和内容的更替性四、管理信息的价值的不确定性表现在三个方面：1、信息在不同时间的有用性是不同的2、同一信息在不同地区的有用性是不一样的3、同一信息对不同企业有用性也是不一样的;五、管理信息的作用可以从两个角度去分析：一般地看,信息是管理者认知管理对象的媒介,他可以帮助管理者了解管理对象的过去和现状,从而认识其变化规律,预测其未来变化;具体地看,管理者借助信息的流动使企业各种经营要死得以和谐地组合,使企业生产活动能够顺利的进行;1、信息是管理者认知管理对象的媒介2、信息的流动是管理企业经营的基本手段六、了解管理对象的特点是进行管理工作的前提,收集和分析管理信息可以帮助管理者对复杂的企业经营活动及其环境的认识程度;管理信息的具体作用表现在以下几个方面;1、可以帮助管理者确认管理对象目前的特点2、可以帮助管理者揭示管理对象的变化规律3、可以帮助管理者预测管理对象的未来发展趋势七、管理信息对认知未来的作用表现在三个方面：1、首先管理对象从历史演变到现在的变化规律可以为企业预测未来提供某种借鉴,管理者可以以此为基础推测企业经营及其环境在未来会呈现出何种状况2、企业经营和市场环境在变化之前总会有某种迹象和征兆表现出来,这些迹象和征兆预示着将要发生的变化以及变化的方向和幅度,掌握这些先兆的信息,管理者就能推断企业的未来3、企业经营及其环境是由众多相互联系、相互依存、相互制约的要素构成的一个整体,其中任何一个要素的变化都会引起其他要素的连锁反应;八、管理信息及其流动对于组织企业生产经营活动的作用主要表现在以下三个方面;1、促进企业与环境以及内部各部门之间的关系调整,为经营决策的制定和执行提供依据2、促进企业各部门之间相互关系的协调3、促进和保证企业经营活动的有序性九、为了取得有用的管理信息,在收集与加工过程中必须注意以下几个方面的要求：1、准确性;准确性是指信息要能客观、正确地反映企业内部生产活动或外部经营环境的特点2、完整性;是指管理信息的收集和加工不仅应全面、系统、而且应具有连续性3、及时性;信息收集与加工的及时性要求是由信息具有时效性的特点所决定的4、适用性;是指企业收集和加工的应是对企业经营有用的信息十、信息收集是加工的前提;这项工作进行得好坏直接关系到信息加工与利用的质量;信息收集是信息管理的逻辑起点;根据目的的不同,可以把信息收集分为两种基本类型：1、管理信息的全面收集;全面、系统、连续地收集管理信息,是信息管理部门的主要工作内容之一;管理信息的全面收集要求企业各部门将反映本部门工作情况的情报或资料按规定的渠道和线路集中,然后再传递到信息管理部门汇总;2、管理信息的专项收集十一、在进行专项收集时,信息工作者要依循下列程序展开工作：1、确定信息收集的内容2、选择管理信息的来3、选择恰当的方法,收集所需的管理信息十二、管理信息的来源主要有两个：1、来自企业内部的各种管理信息,这主要是从直接信息源收集到的信息;2、来自企业外部的管理信息,这往往是间接的信息来源十三、企业内部的信息源：1、来自管理中枢或其下属直线机构的各种决策、计划、领导或控制工作的信息2、来自内部职能管理部门的统计、报表、工作总结以及工资、奖金、材料供应与库存等情况的信息3、来自生产作业现场的各种原始记录、标准与定额的执行情况或生产进度等信息4、来自技术管理系统的反映设备技术水平及其使用与维修状况、工艺革新计划及完成情况、研究与开发工作的进展情况等方面的信息;十四、企业外部的信息源：1、各种宣传媒介上公开发表的行情分析、统计资料或专题研究报告2、政府部门发表的反映国民经济发展状况的公报或政策方针变化的信息3、广泛存在的专业咨询公司受用户委托就某个专门问题进行的专项研究4、企业的代理商提供的顾客的意见和要求、企业产品的竞争情况等市场信息十五、信息收集的主要方法有两类：1直接到信息产生的现场去调查2、查阅和利用现存的文献资料;十六、管理信息的加工:是将收集到的远视信息按照一定的程序和方法,进行分类、鉴别、计算、分析和编写,使之成为可利用或储存的真实、可靠的信息资料十七、信息加工的作用主要表现在以下几个方面：1、提高信息的真实性和清晰度2、提高信息的有序性和系统性3、提供信息的价值和容量;信息价值是指信息的有用程度;信息的容量是指信息能够反映客观事物的深度和广度十八．对初始信息的加工一般包括：鉴别、分类、计算、比较、分析和编写等工作内容十九．传递是信息价值得以实现的条件;它是借助一定的载体,通过一定的渠道,将经过加工的管理信息传送给其需要者;管理信息对企业各部门的粘合作用、对经营决策也控制所起的手段或依据作用是在传递过程中发挥的,或者说是传递的结果;二十．信息沟通是企业存续的一个基本条件;巴纳德认为,社会组织是一个协作系统;这个系统包括三个基本要素：1、协作的意愿;是任何社会组织都不可缺少的第一项的普遍要素2、共同的目标3、信息的沟通二十一．信息沟通的渠道：1、正式渠道;正式渠道是指按组织结构和管理层次来传递信息进行沟通的渠道;在这种情况下,企业组织系统为信息沟通系统,这是企业内部信息沟通的基本渠道;接受和发送信息是管理人员的主要职责之一;管理信息在借助组织结构的正式渠道进行纵向传递的过程中,一般要求严格按照组织层次依次发送和接受;部门之间横向的信息沟通往往还是为了加快办事速度、避免纵向层层传递而引起的时间浪费;2、非正式渠道;是指不受正式的组织结构约束的组织成员个人间的信息沟通,非正式渠道不仅是正式渠道的补充,甚至可以认为大多数的沟通联络是通过非正式渠道完成的;二十二．信息管理机构是利用组织结构的正式渠道来向各个管理部门和管理层次传送信息的;这个机构把广泛收集到的管理信息,进过加工整理后,通过组织系统传递给使用者时,有两种情况：1、传递给那些事先确定好的使用者,这种传递叫有向传递;是根据使用者的要求而专门收集和加工的,是一种被动的传递;2、传递给那些事先没有确定的使用者,叫无向传递二十三．美国学者戴维斯教授发现企业存在四种普遍的非正式沟通渠道：单线式、流言式、集束式和偶然式二十四．与正式渠道相比,非正式渠道的信息沟通具有以下特点：1、信息传递的间隔期短,一条重要的信息可能被迅速地传播给组织中的大部门成员2、这种传递具有高度的选择性一盒明显的针对性3、传递的信息反馈迅速,因为这种传递通常是口头的、交互式的、接受者可及时发表看法、进行反馈二十五、信息沟通的方式;1、书面沟通;优点：A书面传递的信息可以作为档案和参考资料保存下来,因崔不易引起往后的争执和纠纷B书面信息拟定得较为仔细,用词是经过仔细推敲的,数字是经过反复核定的,落在纸上的材料人们一般都比较慎重C书面传递情报可能使接受者有足够的时间去琢磨和理解,从而可以从促进沟通的有效性D容易引起接受者的重视;2、口头沟通;优点：是能迅速、充分地交换意见,沟通双方都有当面提出问题和回答问题的机会;缺点：不易保存二十六、信息失真是指信息在传递过程中发生偏差,不能正确地反映事物的本来特征;信息失真的原因：1、信息表述不清2、信息形式选择不恰当3、有意的歪曲4、无意地认识偏差第十三章管理控制一、管理控制的必要性主要是由下述原因决定：1、环境的变化2、管理权力的分散3、工作能力的差异二、控制的类型：1、预先控制;是在企业生产经营活动开始之前进行的控制;内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面;2、现场控制;也称过程控制,是指企业经营过程开始以后,对活动中的人和事进行指导和监督;对下属的工作进行现场监督,其作用有两个：A可以指导下属以正确地方法进行工作B可以保证计划的执行和计划目标的实现3、成果控制;也称事后控制,是指一个时期的生产经营活动已经结束以后,对本期的资源利用状态及其结果进行总结;成果控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容;三、财务分析的目的是通过分析反映资金运动过程的各种财务资料,了解本期资金占用和利用的结果,弄清企业的盈利能力、偿债能力、维持运营的能力以及投资能力,以指导企业在下棋活动中调整产品结构和生产方向,决定缩小或扩大某种产品的生产;四、成本分析是通过比较标准成本和实际成本,了解成本计划的完成情况五、质量分析是通过研究质量控制系统收集的统计数据,判断企业产品的平均等级系数,了解产品质量水平与其费用要求的关系,找出企业质量工作的薄弱环节,为组织下期生产过程中的质量管理和确定关键的质量控制点提供依据六、职工成绩评定是通过检查企业员工在本期的工作表现,分析他们的行动是否符合预定要求,判断每个职工对企业提供的劳动数量和质量贡献;七、控制的目的是保证企业活动符合计划的要求,以有效的实现预定目标;具有下述特征：1、适时控制2、适度控制3、客观控制4、弹性控制八、适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处;要注意以下几个方面的问题：1、防止控制过多或控制不足2、处理好全面控制与重点控制的关系3、使花费一定成本的控制得到足够的控制收益九、控制的过程包括三个基本环节的工作：1、确立标准;A确立控制对象;B选择控制重点2、衡量成效3、纠正偏差十、影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：1、关于环境特点及其发展趋势的假设2、资源投入3、组织的活动十一、选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面：1、获利能力2、市场地位3、生存率4、产品领导地位5、人员发展6、员工态度7、公共责任8、短期目标与长期目标的平衡十二、企业可以使用的建立标准的方法有三种：1、利用统计方法来确定预期结果;统计性标准也叫历史性标准,是以分析反映企业经营在历史上各个时期状况的数据为基础来为活动建立的标准2、根据经验和判断来估计预期结果3、在客观的定量分析的基础上建立工程工作标准十三、管理者在衡量工作成效的过程中应注意以下几个问题：。

领导生命周期理论也称为领导寿命循环理论，是由美国心理学家卡曼(A.Korman)首先提出的，后来由赫西(Paul Hersey)和布兰查德(Kenneth Blanchard)共同创立的。

该理论的主要观点是：领导者的风格应适应其下属的成熟程度。

在被领导者日趋成熟时，领导者的行为要作出相应的调整，这样才能称为有效的领导。

领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。

但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格。

1 、命令型领导方式（高工作一低关系）在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如何做、何时以及何地去完成不同的任务。

它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。

2 、说服型领导方式（高工作一高关系）在这种领导方式下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。

领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向沟通。

3 、参与型领导方式（低工作一高关系）在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策。

领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。

4 、授权型领导方式（低工作一低关系）在这种领导方式下，领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。

下属成熟度的四个阶段赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：第一阶段（不成熟）：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。

他们既不胜任工作又不能被信任。

第二阶段（初步成熟）：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。

他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。

第三阶段（比较成熟）：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。

第四阶段（成熟）：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。

有效领导方式的选择方法•当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。

评点领导生命周期理论这个理论，形象地反映领导工作行为和下属的成熟程度的关系，对领导行为有一定指导作用，但是，不能教条地搬用这个理论，在现实的领导过程中，也不一定要求必须沿着这条曲线进行。

新主管四种管理方法作为一名新上任的主管，要想成功地领导团队并确保工作的顺利进行，需要掌握一些有效的管理方法。

本文将介绍四种适合新主管的管理方法，帮助他们更好地应对职位的挑战和责任。

一、目标管理法目标管理法是一种基于设定明确目标的管理方法。

新主管要先与团队成员讨论并确立长期和短期目标，然后监督和评估各成员的工作进展情况。

通过设定清晰的目标，可以帮助提高团队成员的工作效率和工作质量，并且更好地激励员工奋发向前。

二、激励激励发展法激励发展法是一种注重激励和发展员工的管理方法。

新主管应该通过了解员工的需求和动机来设计适当的激励措施，并且提供机会和资源来支持员工的职业和个人发展。

通过激励和发展员工，可以增加员工的工作满意度和忠诚度，提高团队整体的绩效。

三、沟通协作法沟通协作法是一种强调沟通与合作的管理方法。

新主管需要与团队成员保持良好的沟通，并鼓励和促进团队成员之间的协作和分享。

有效的沟通可以消除误解和信息不对称，促进团队成员之间的理解和信任，提高工作效率和创造力。

四、严厉管理法严厉管理法是一种立场坚定、要求严格的管理方法。

虽然对员工的要求更高，但目的是为了确保工作的高质量和业绩的提升。

在实施严厉管理时，新主管应该注重与员工的沟通和反馈，确保员工理解要求的原因和重要性，并提供必要的支持和资源。

通过严厉管理，可以推动团队成员超越自我，达到更高的工作水平。

综上所述，新主管在管理团队时可以采用目标管理法、激励发展法、沟通协作法和严厉管理法这四种管理方法。

当然，这并不是一成不变的，新主管需要根据具体情况和团队的特点来选择和运用适合自己和团队的管理方法。

通过灵活运用管理方法，新主管可以提高团队的工作效率和业绩，实现自身职位的成功和团队的共同发展。

中层管理者向下、向中及向上管理—从方法到实践—课程背景：在向下管理中,管理学和管理教育中存在着诸多误区,这些错误涉及到一些重要的管理领域,如权术与管理、从中国传统文化中能学到真正的管理吗、动机与管理风格、心理学在管理中有何作用,这些都会引起我们的深思与争论;本课程的目的之一就是要揭露这些问题,以便更好的管理下属;,所以要协作;但为什么一件事情由一个部门主导一个部门配合就没人配合部门间的交叉与重叠如何处理如何挖掘跨部门沟通问题的根源,如何提升跨部门沟通的能力这就需要我们进行横向管理;每一个人都不是天生管理者,每一个人都一定会有做下属的经历;而最常见的是,我们要同时扮演着上司与下属的双重角色;很多员工都在抱怨上司如何如何不体恤自己,如何如何抠门等等,却从未想过如何做下属,如何向上管理;━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━课程时间：2天12小时━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━课堂形式：学员分组,4-6组━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━课程设计：第一部分、角色认知第二部分、向下管理第三部分、横向管理第四部分、向上管理━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━课程目标：管理,尤其是现代知识经济与互联网时代的管理,更讲究其技术性,用以前被管理的方法,现在拿来管理部署,已经证明是效果甚微的,尤其是面对新业务与新问题,必须要做出调整,从管理者的自我管理,管理者的团队管理与工作管理三方面,系统化提升管理向下管理技能;通过本课程的学习您掌握横向管理的原理和目的、提升横向管理及沟通技能；了解跨部门协作的要素和原则,学习成功企业沟协作系搭建模式掌握跨部门协作的解决方法,减少冲突,增进合作;通过本次培训,我们会了解做为一个优秀的下属,你要顺应上司的习性,了解上司的期待,交出他想要的结果,让他信得过你的人品;同时,你还要加强自身的能力修炼,正确的辅佐上司,协助他升迁,你工作才可以顺风顺水;━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━课程对象：各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到中层管理以及其它预备管理人员;━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━课程大纲：第一部分、角色认知第一章、管理者的角色功能一、承上1.承担单位职责2.达成组织目标3.执行上司的指示二、启下1.做好组织的管理2.带领团队达成任务3.使各项资源充分有效发挥三、平行间1.服务2.控制第二章、作为下属的管理者一、下属干部常犯的错误1.民意代表2.只代表个人意见3.角色错位二、下属干部的四项准则第三章、作为同事的管理者一、同事之间最常见的做法二、同事就是我的内部客户案例解析：服务是一种态度,也是一种技巧第四章、作为上司的管理者一、常见的角色误区1.业务员2.教父3.官僚思想二、上司的角色回归案例解析：阿东的案例研讨角色转换过程中的注意事项第二部分、向下管理第一章、团队驱动与发展领导团队的过程就像医生看病人的过程一样,先诊断,后开方,本章将谈到了如何诊断团队的发展阶段,根据团队发展的不同阶段,可以采取不同的管理方式;一、团队再认识1、企业中的常见破坏团队的行为2、团队建设的一些致命伤视频案例：汉武大帝之宝刀伤手-看团队中破坏性最大的人3、高绩效团队的特征乱炖西游：戏说西游人物,唐僧空话连篇,八戒好吃懒做、悟空逞强好胜、沙僧愚钝僵化解析团队的角色互补4、西点军规关于团队的篇章5、三种团队模型互动环节：从足球场看高绩效团队的特征二、团队发展阶段及领导1、成立期的行为特征及管理团队的启动工作案例分析：请就如下六项启动工作进行排序同化会议上5个关键问题：如何分配任务视频案例：卡特教练的团队启动会有那些优点和不足成立期的工作重点：融入为首2、动荡期行为特征及管理帮助团队返回正轨动荡阶段的冲突如何处理视频案例：卡特教练的团队在动荡期的处理方式动荡期的工作重点：规范为根3、稳定期团队行为特征及管理团队完全从“我们”角度思考,并开始真心合作及改善流程;团队最初制定的流程或原则可能需要提炼以更准确地适应工作需要;稳定期的工作重点：文化为魂4、高产期团队行为特征及管理高产期团队的维护：变革之路第二章、影响力与领导力本课程是根据了领导学中的各种理论淬炼而成,以工作行为与关系行为互为纵横轴而导出了一套领导者与跟随者的理论;本章的理念是领导者对跟随者的任何领导模式皆根据跟随者的行为表现而定,而非根据对方的思维作猜测或根据传言下定论;总之,对方的行为才是领导模式施行的根据;一、认识领导1.管理者和领导者的区别2.领导力就是影响力3.道格拉斯理论4.X 理论和 Y理论5.早期的领导风格6.两种风格的人物代表互动环节：请根据自己的经验,列出民主或独裁的领导在实施管理时的行为二、领导与影响领导者拥有以下五种权力：法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力、典范权力视频案例解析：康熙大帝-周培公获取领导力的过程三、领导与团队1、识别追随者的两个尺度生产力士气2、团队领导的两种行为3、四个不同阶段的四种团队领导方法第一种领导方式——命令式第二种领导方式——教练式第三种领导方式——支持式第四种领导方式——授权式情景演练：学员角色扮演,实演四种领导方式的沟通要点第三章、目标管理四原则面临着纷繁复杂的各种事务,要想管理好一家公司,一个部门,应该怎么做;接下来我们要讲的不是关于一些成功公司经典案例片断,我们将通过完整的案例和演练来了解如何提高你的工作效率,也就是如何做;一、原则一、制定最重要的目标1、对好点子说“不”2、确定你最重要的目标来自于日常事务之内的来自于日常事务之外的3、目标设定与执行结果的关系4、实施步骤第一步：考虑各种可能第二步：按影响力排序第三步：测试最棒的几个想法第四步：定义最重要目标案例解析：李明团队如何得出最重要的目标互动环节：制定本单位最重要的目标二、原则二、关注引领性指标及计划1、最重要目标产出源在哪里2、滞后性指标和引领性指标3、如何找到引领性指标4、如何跟踪引领性指标的数据案例解析：李明团队的引领性指标跟踪5、实施步骤第一步：考虑各种可能第二步：按影响力排序第三步：测试几个最好的注意第四步：定义引领性指标制定一个科学的计划案例解析：李明活动团队如何找到引领性指标第五步、制定一个合理的计划互动环节：制定本单位最重要的引领性指标及计划三、原则三、建立激励性计分表1、教练型记分表与选手型记分表2、记分表就是一个目标视觉化的过程3、运用计分表第一步：选定主题趋势线、速度表、柱状图、现场图第二步：设计计分表第三步：建立记分表第四步：保持更新案例解析：李明活动团队记分表建立过程四、原则四、建立规律问责机制1、最重要的目标会议两原则最重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开;永远不要把日常事务带到最重要的目标会议中来;2、最重要的目标会议的内容问责：汇报计划完成情况回顾记分表：寻找成功和不足计划：清除障碍,做出新计划互动环节：李明活动团队例会问责过程第三部分、横向管理第一章、横向管理基础1、横向管理的障碍组织分工不明确各部门目标存在差异不容忽视的“部门墙”客观存在的个体差异沟通能力与技巧问题横向沟通机制不健全企业良好的沟通文化未形成案例分析：两份报告的困惑2、横向管理的六项基础3、横向管理应具备的态度4、横向管理常见的五心困境双赢心困境投资心困境责任心困境同理心困境大局心困境第二章、横向管理的沟通技巧1、沟通步骤注意→了解→接受→行动案例判断：根据图片判断受话方是否对你讲的内容注意了;2、沟通的73855原则3、横向沟通的三要决表达方–精确–简单–标准化受话方–倾听–重复要点–确认4、横向沟通的说服技巧案例讨论：焦点对外的方式5、面对冲突先认同、再解释、避免争锋双方在争执时应把焦点放在问题上;冲突管理的五种模式第三章、横向管理的机制1、协作的状态齐心协力→各自为战→抵触对抗→众志成城互动环节：八一个的运算法看跨部门协作2、横向协作的四类关系服务协作指导协作管控协作情感协作3、服务协作现状及解决之道建立内部客户的企业文化4、指导协作现状及解决之道提供贴身支持,专业创造价值4、情感协作现状及解决之道关注公司整体,投资情感帐户轮岗机制客户经理负责制跨团队溶炼机制互动环节：采购经理的麻烦事;5、管控协作现状及解决之道主动沟通机制灰色地带处理机制下个部门考核与工作协调机制接口流程标准化机制跨部门工作的主导机制高阶领导协调机制冲突处理机制第四章、横向会议管理1.高效跨部门会议的六大特征只有在必要时才召集会议前认真筹划拟定及分发议程表一切按部就班作出评价及归纳记录所有决定、建议及责任人2、跨部门沟通的会议类型3、跨部门会议的流程4、跨部门会议工作人员职责5、跨部门会议中的沟通技巧化对立为合作头脑风暴模式换位思考-站在对方的角度多难问题要有自已的一招第四部分、向上管理第一章：摸清上司的习性一、要清楚大老板到底要什么二、上司都畏惧失控的局面三、上司都讨厌存在感被践踏四、上司喜欢什么样的下属1.超越期望2.关注细节3.将服从进行到底视频案例解析：超越期望、关注细节、将服从进行到底五、上司喜欢什么样的工作方式1.类型一、结果型领导2.类型二、细节型领导3.类型三、机会型领导4.类型四、整合型领导六、摸清上司习性,驾驭职场第二章：先管理好你自己一、做下属的最高境界是：我办事,您放心;视频案例：小李和小王,同时入职,为什么一个升了职,而另一个原地踏步二、做个有成长意识的好员工三、让上司相信你的执行力1、结果导向案例：诸葛亮为什么杀马谡2、兼顾过程四、一定要上司放心你的人品五、让上司器重你的解决力互动游戏：当你面对一个问题时,你首先要考虑那些方面六、提升让领导看的到你的能力七、乐在工作,不做办公室怨妇第三章：从爱上上司开始一、之所以为上司,必有过人之处二、爱就是要尊敬,要有“婉容”案例：孙振耀如何评价他的上司卡莉三、居功不傲,防止上级秋后算帐案例：白起之死案例：华为致新员工书四、把荣耀归功于你的上司第四章：管理上司的决策一、要象上司一样思考1、整体法则：局部的简单叠加不等于整体,某些局部行动可破坏整体;2、大局法则：战略上的问题不可能通过战术手段来改变;3、长远法则：不谋万世者不足以谋一时;4、要素法则：重要的少数制约整体的行为;5、纠防法则：纠正与预防;6、层次法则：相同的要素在不同的层次上价值不同;7、简单法则：以简驭繁,化繁为简的方法;案例分析：汉武帝与霍去病二、一定让上司开口先三、如何向上司说不案例解析：朱可夫的悲剧案例讨论：李强在工作安排会议上因资源问题和领导的争论,有更好的方法吗四、如何说服领导改变自己的决议五、既往不咎,跟上司不耍脾气第五章：管理上司的情绪一、会发脾气的领导是好领导吗案例解析：看看这些领导,是好领导吗尼克松、任正非、林肯二、不矫情,相信领导是对事不对人三、如何打消上司对你的猜忌1.坦诚相待,切忌“打埋伏”2.勤于沟通,减少“多疑源”3.尊重理解,“补台”莫“拆台”4.求田问舍,让他看透四、领导大发雷霆时你如何自我息怒第六章：汇报工作的技巧一、形成有效的工作汇报机制二、理清汇报思路三、简明扼要1.三点逻辑,分层汇报,浓缩才是精华;2.收益逻辑,价值描述;3.汇报结果,不要刻意汇报过程;4.按时间逻辑迅速整理思路;5.能够展开的汇报才是成功的四、数字说话五、主动汇报：不要等他问了你才说六、准备充分的材料和备选方案七、结论先行八、中途汇报,坏消息早说案例解析：汉武帝和卫青关于发兵事后汇报的故事附录、辅佐上司的小技巧━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━。

团队的角色一般分为八类：创造者、倡导者、评价者、组织者、生产者、核查者、维护者、联络者。

创造者：创造新思想、新方案，相当于出主意的人。

倡导者：倡导和拥护新思想、新方案实施，相当于宣传工作者。

评价者：分析方案的可行性，为决策提供参考信息，相当于军师、参谋角色。

组织者：这里的组织者指的是资源的收集者，为实现目标组织各种资源。

生产者：参与整个方案实施过程，并为实施过程提供指导。

核查者：核查各具体事项的细节，定期汇报情况，提出合理建议。

维护者：处理外部冲突与矛盾，保障各项方案的顺利执行。

联络者：关注内部和外部的合作关系，相当于外交官。

〔以上为时勘的观点〕如何打造高绩效团队〔节选〕内容提要第一讲什么是团队1.团队的概念和构成要素2.团队与群体的区别3.团队的类型第二讲团队为什么如此流行1.团队流行的原因2.组建团队的阻力3.团队对组织的益处4.团队对个体的影响第三讲团队的开展阶段1.团队的成立期2.团队的动乱期3.团队的稳定期4.团队的高产期5. 团队的调整期第四讲弹性的统一团队1.识别团队的开展阶段2.团队领导者的行为3.团队领导的方式第五讲诊断团队角色(一)1.角色的测试2.实干者概述3.协调者概述4.推进者概述第六讲诊断团队角色(二)1.创新者概述2.信息者概述3.监视者概述4.凝聚者概述5.完美者概述6.技术专家概述第七讲制定共享的团队目标(一)1.团队目标的作用与来源2.制定目标的黄金原如此第八讲制定共享的团队目标(二)1.制定目标要防止陷阱2.制定挑战性的目标3.将目标转化为工作方案4.建立目标的控制系统第九讲培育团队精神1.团队精神的内涵2.团队凝聚力培养3.合作气氛的营造4.团队士气的提升第十讲团队中的人际关系1.人际关系的团队意义2.影响人际关系的因素3.建立有效的人际关系第十一讲摘要胜利之师1.摘要团队成员的建议2.团队角色理论3.团队角色理论的启示第十二讲训练团队精英1.培训团队成员的意义2.分享教练培训经验3.培训下属的有效步骤第十三讲团队沟通的技巧〔一〕1.有效的团队沟通2.积极聆听的要领第十四讲团队沟通的技巧(二)1.表达的技巧2.反响的技巧第十五讲团队的鼓励1.鼓励的循环圈2.鼓励的方式3.各级人员的需求排序4.四种人员的鼓励方式第十六讲团队鼓励的菜谱1.鼓励菜谱〔一〕2.鼓励菜谱〔二〕3.鼓励菜谱〔三〕第十七讲如何召开高效的团队会议〔上〕1.课前讨论：会议失效的原因2.高效的团队会议的重要性3.会议的四个角色及其职责4.会议前应做好的准备工作第十八讲如何召开高效的团队会议〔下〕1.课前讨论如何控制会议中的突发事件2.会议的开端和扩展阶段3.回收以及达成结论阶段4.会议的完毕和追踪阶段第十九讲团队冲突的处理〔上〕1.团队冲突的根本内容2.冲突过程的第一阶段3.冲突过程的第二阶段4.冲突过程的第三阶段5.处理冲突的五种策略〔上〕第二十讲团队冲突的处理〔下〕1.处理冲突的五种策略〔下〕2.冲突过程的第四阶段3.冲突过程的第五阶段第二十一讲团队决策1.团队决策的好处2.群体与个人决策的优劣比拟3.影响群体决策的因素4.四种决策类型5.团队决策的方法第二十二讲 ERP软件1.高绩效团队的特征2.雁群的启示3.新型团队领导的角色4.课程总结第一讲什么是团队团队的定义有多少教科书就有多少种关于团队的解释，这里把团队定义为：团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，到达共同的目标。