ibm组织架构

架构：多维立体网络矩阵结构翻开信息产业发展史，很难不提到ＩＢＭ，不只是因为它规模庞大，也不只是因为它率先发明了个人计算机（ＰＣ）和半导体铜制线技术，而是在每次科技产业重要的转折点上，ＩＢＭ从来不缺席，连“摔跤”，都是特大号的跟头。

１９９０年，ＰＣ崛起、策略性委外加工崛起、企业科技投资的衰退这三大暗流给这个巨人造成了沉重的打击。

每一道都让ＩＢＭ的“财神”──大型主机生意节节败退。

在日本和台湾股市崩盘的当时，ＩＢＭ的光芒开始被英特尔与微软超越。

华尔街最大共同基金操盘人彼得指出：“ＩＢＭ的股票，曾是所有基金经理人的最爱，没想到成了最痛！”之所以能有今天，是创业９２年的ＩＢＭ，用９年时间，把它的命运全盘扭转。

ＩＢＭ真正令人注目之处，是它由硬件的巨人，变成了服务的巨人；由厚重主机事业，变成轻薄软件事业。

它的一举一动，都瞄准着知识经济的核心而来，过去它的产品动辄和我们的房间一样大，但现在它产品几乎不占空间。

企业的转型历来是一个难题，对ＩＢＭ这个庞然大物来说更难，它是如何成功转型的？作为一个拥有32万人的全球性巨人企业，保持庞大组织的柔性与行动一致性的前提下，驱使整个体系倾向市场前端是其最为重要的组织特征。

一、“不是在单纯地‘打单’卖东西，而是在真正地做‘项目’。

”这是哈尔滨啤酒有限公司（以下简称“哈啤”）( )乔广利对的一句简短的评价。

作为哈啤整个软、硬件系统采购与项目实施的主要负责人，乔所主管的项目正进入最后冲刺阶段。

而乔之所以对赞不绝口，并不仅仅因为是哈啤系统硬件平台的提供商，一个被认为更加重要的原因是“给他的巨大帮助”。

算起来，从1998年搬着一箱啤酒到沈阳分公司，与咨询顾问边喝啤酒边谈工作开始，到2002年服务器全部安装调试到位，乔广利与的人已经打了4年交道。

先由咨询顾问从管理层面切入，再为用户从需求出发选择硬件产品，并且始终只由一个部门与哈啤直接打交道的做法———被认为是“帮助”乔广利的直接路径，尽管无论是做项目还是打单，“让哈啤掏腰包”显然是的最终目的。

IBM架构：多维立体网络矩阵结构翻开信息产业发展史，很难不提到ＩＢＭ，不只是因为它规模庞大，也不只是因为它率先发明了个人计算机（ＰＣ）和半导体铜制线技术，而是在每次科技产业重要的转折点上，ＩＢＭ从来不缺席，连“摔跤”，都是特大号的跟头。

１９９０年，ＰＣ崛起、策略性委外加工崛起、企业科技投资的衰退这三大暗流给这个巨人造成了沉重的打击。

每一道都让ＩＢＭ的“财神”──大型主机生意节节败退。

在日本和台湾股市崩盘的当时，ＩＢＭ的光芒开始被英特尔与微软超越。

华尔街最大共同基金操盘人彼得指出：“ＩＢＭ的股票，曾是所有基金经理人的最爱，没想到成了最痛！”之所以能有今天，是创业９２年的ＩＢＭ，用９年时间，把它的命运全盘扭转。

ＩＢＭ真正令人注目之处，是它由硬件的巨人，变成了服务的巨人；由厚重主机事业，变成轻薄软件事业。

它的一举一动，都瞄准着知识经济的核心而来，过去它的产品动辄和我们的房间一样大，但现在它产品几乎不占空间。

企业的转型历来是一个难题，对ＩＢＭ这个庞然大物来说更难，它是如何成功转型的？作为一个拥有32万人的全球性巨人企业，保持庞大组织的柔性与行动一致性的前提下，驱使整个体系倾向市场前端是其最为重要的组织特征。

一、“IBM不是在单纯地‘打单’卖东西，而是在真正地做‘项目’。

”这是哈尔滨啤酒有限公司（以下简称“哈啤”）CIO(Chief Information Officer)乔广利对IBM的一句简短的评价。

作为哈啤整个ERP软、硬件系统采购与项目实施的主要负责人，乔所主管的ERP项目正进入最后冲刺阶段。

而乔之所以对IBM赞不绝口，并不仅仅因为IBM是哈啤ERP系统硬件平台的提供商，一个被认为更加重要的原因是“IBM给他的巨大帮助”。

算起来，从1998年搬着一箱啤酒到沈阳IBM分公司，与IBM咨询顾问边喝啤酒边谈工作开始，到2002年IBM服务器全部安装调试到位，乔广利与IBM的人已经打了4年交道。

先由咨询顾问从管理层面切入，再为用户从需求出发选择硬件产品，并且始终只由一个IBM部门与哈啤直接打交道的做法———被认为是IBM“帮助”乔广利的直接路径，尽管无论是做项目还是打单，“让哈啤掏腰包”显然是IBM的最终目的。

摘要组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题。

企业受知识经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战。

为能适应当今时代与日瞬息万变的经营环境，企业组织结构变革，已成为大势所趋。

同时，组织结构作为企业资源和权利分配的载体，企业很多战略意义上的变革，都必须通过组织结构的调整来反映和推进。

本文选取了国际商业机器公司（IBM）组织结构变革的案例，分析了组织结构变革与企业环境，企业战略的辩证关系。

案例分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实认识的深化。

但是，没有普遍使用的组织结构，每个企业的组织结构，都应在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新。

结构要适合企业实际情况和发展需要，这是检验组织结构优劣的唯一标准目录1.IBM公司背景介绍 (3)2. IBM目前的市场形势分析 (4)2.1外部宏观环境分析（PEST分析） (4)（一）政治法律环境Political Factors (4)（二）经济环境Economic Factors (4)（三）社会文化环境Sociocultural Fators (4)（四）技术环境Technological Factors (5)2.2 行业分析 (5)2.2.1行业增长状况 (5)2.2.2行业竞争状况 (10)2.2.3行业五种力量对比模型分析（波特5力模型分析） (12)2.3竞争对手概况 (15)2.3.1甲骨文公司目前的战略分析 (15)2.3.2甲骨文公司未来战略 (17)2.3.3甲骨文优劣势分析和评估 (17)2.4顾客分析 (18)2.5 IBM内部分析(swot分析) (19)2.5.1 搜集信息，调查分析竞争环境因素 (19)2.5.2基于环境因素分析，构造SWOT矩阵及形成战略对策 (20)3. IBM80年代组织结构变革分析 (21)3.1分析IBM组织变革的动因 (21)3.1.1外部环境因素 (21)3.1.2内部环境的因素 (22)3.2 分析IBM组织变革的过程 (22)3.2.1IBM组织变革的战略目标和总过程 (22)3.2.2第一阶段 (23)3.2.3第二阶段 (24)3.2.4第三阶段 (25)3.3 IBM80年代组织结构变革的成效和不足 (25)4 2008年系统与科技事业部组织结构变革 (26)4.1 组织变革的动因 (26)4.2 组织变革的过程 (27)4.2.1 2008年系统与科技事业部组织结构变革的战略目标 (27)4.2.2 2008年系统与科技事业部组织结构变革的过程 (28)5分析变革中遇到的阻力及管理对策： (31)5.1 对IBM组织变革的总结 (31)5.2 对中国的借鉴意义 (32)1.I BM公司背景介绍IBM（International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。

精心整理矩阵制组织应用——IBM矩阵式的组织结构翻开信息产业发展史，很难不提到ＩＢＭ，不只是因为它规模庞大，也不只是因为它率先发明了个人计算机（ＰＣ）和半导体铜制线技术，而是在每次科技产业重要的转折点上，ＩＢＭ从来不缺席。

１９９０年，ＰＣ崛起、策略性委外加工崛IBM历史悠远的技术能力仍是首屈一指，只是球员太爱对观众作秀，一旦他们把心思转回到客户身上，战斗力立刻恢复大半，在这点上郭士纳以身作则，亲自搭飞机飞行全美拜访客户CEO，感动了客户也惊醒了IBM人；第二步，郭士纳以顾客为中心，重组原本各主其事的事业群，整合成以产品类、业务类（以客户所在产业，作第一手垂直行销）为主的两大团队，让他们既彼此竞争又彼此合作，即使是出过5位诺贝尔奖得主的研发实验室，也必须定位在客户的需求上，才能激活研究进度；第三步，为了让CEO能快速掌握世界顾客需求，IBM把决策权由各地总公司回收到总部，但把官僚式的8、9个层级缩短到4层，同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管。

1996一路“IBMIBM的因为给咨询IBM的人已经打了4年交道。

在这个历时4年的项目中，牵动了IBM全球服务部门（IGS）、IBM中国总部、沈阳分公司及产品部门中的无数人员协同工作，乔广利的经历实际上折射出一个重要的企业组织管理命题——企业组织架构如何保持应变客户需求的灵活性与一致性？这一点也正是IBM试图通过一种独特的组织架构系统运作带给用户的感受——“Onevoice（同一个声音）。

”或者说，一个只由一个人或者一个部门牵头负责，所有相关部门及人员便能迅速而持久地带动起来进行支持的结构体系。

图4-10IBM的五维矩阵组织架构IBMZ和其他人有相互作用。

各方面的信息和知识在立体矩阵的结点上进行汇总，这样就最大限度地发挥和利用了个人的价值。

“尽量细分和精通本行的同时，又能通过协调把这些资源有效整合在一起”——被认为是IBM组织架构的成功之处。

IBM Tivoli实现IT基础架构管理 -管理资料如今，信息技术的发展已经进入到一个崭新的阶段，无处不在的信息技术将以前只能想像的事情变成了现实，IBM Tivoli实现IT基础架构管理。

全球化这一新趋势无疑将对现有的商业模式、组织结构和业务流程产生巨大影响，竞争压力和日新月异的信息技术根本地改变了企业的运行节奏。

公司业务的全球化使得我们必须提供24×7的可用性，企业不得不以越来越快的速度应对各种突发事件。

IT系统的任何一个环节出现问题，都可能直接影响到公司的业务顺利进行。

异构存储、网络和硬件支撑着“信息孤岛”（应用程序与数据相互孤立或者条块分割），导致IT环境的利用和管理都过度复杂，IT维护和管理成本也在与日俱增，IT基础设施的健康性和可管理性越来越让人担忧。

如何有效管理并改善公司的IT系统，使之与企业的快速发展保持同步，以实现数据资源整合、主动应对需求变化，以及在全球化趋势面前随需应变，是当今企业领导者不得不面对的重重挑战。

IBM Tivoli管理软件为此打造了一整套解决方案。

突破传统局限打造新一代IT管理系统我们来看一个企业的IT管理典型性需求分析。

企业业务系统的正常运行依赖于底层的IT基础架构，这包括网络系统、存储系统、资源设备（空调、消防和UPS等）、服务器硬件、操作系统、数据库、中间件及应用系统的支撑（如下图所示）。

当我们审视企业内部用来保持其IT基础架构正常运行的管理工具时，通常看到的都是一些不完整的或者功能交叉的多套监测工具。

我们很少能够看到企业通过集成的工具产品组合来对IT基础架构进行日常管理。

购买管理产品的决定通常都是从“这种工具能够解决我们目前所面临的特定问题”出发的。

这种通过“搭积木”的方式购买产品和工具的方法通常导致数据从一个管理产品到另一个产品的集成或者共享变得十分困难，原因是每个独立的管理工具中所采用的专有数据接口缺少对其他需要使用该信息的产品和流程的理解。

组织构架图实例分析一，公司简介1.简史：联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。

由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。

2.管理团队：联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。

在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。

而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。

例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。

3.重要事件：①奥委会合作：②放弃收购：③迈凯轮合作④与NEC合资⑤收购Medion⑥收购摩托罗拉移动4.企业文化①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。

我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。

②使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。

③核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。

关于I B M公司治理结构与启示—赴I B M考察报告一、i b m公司治理结构概况i b m公司是美国最大的信息产业公司，被称为美国的“蓝色巨人”，20**年i b m员工31.6万人，税前收入115亿美元，公司市值达到了2030亿美元，销售收入884亿美元，销售收入在美国i t行业排行第一。

i b m公司也是美国历史最悠久的企业之一，在创办80多年的历史中，i b m一直被视为美国“历史上最成功的公司”。

即使在美国经济景气不再的2001年，i b m首季营业额和利润仍然比去年同期分别增长9%和15%，继续保持领先势头。

(一)i b m公司股权及治理结构i b m是一个股权高度分散的上市公司。

公司全部18亿股股份，除小部分为散户所有外，主要由各种基金机构所有，但最大股东所掌握的股份也不超过0.3～0.4%。

这样分散的股东结构决定了股东大会只能局限于选举董事会成员和董事长，审查公司业绩和经理人员薪酬，批准任命独立会计师等影响最终控制权的重大事项。

董事会一旦成立，就全权负责公司经营事宜，股东不再干预董事会的工作。

董事会不直接参与公司日常管理和决策，也不直接处理公司资产和任免公司部门以下管理人员。

董事会主要是任免高级管理人员，进行战略指导和重大决策，并通过其下设委员会的审计、业绩评估、和薪酬奖励等活动实现对公司的监控。

从而实现了股东——董事会——经理层这个三角关系中的权力制衡和利益协调。

从i b m的历史看，这样的治理结构比较好地解决了公司有效监督和灵活经营的难题。

(二)董事会组成及作用i b m现任董事会共15名董事，其中12名是外部人员担任的独立董事。

独立董事多数是管理专家，由非同业公司的经理人员和大学校长、教授等兼任。

董事任期1年，可连选连任。

董事会下设“执行委员会”（在董事会闭会间代行部分董事会职能）、“董事和公司法人治理委员会”（推荐董事人选，制定董事会的有关政策和制度）、“审计委员会”（审查公司财务审计报告，推荐会计师）及“薪酬和管理资源委员会”（审定公司高级管理人员薪酬，推荐执行官人选）等4个委员会。

ibm公司管理制度范文IBM公司管理制度范文第一章总则第一条为了规范IBM公司的内部管理，提供明确的管理指导，根据《公司法》等相关法律、法规，制定本管理制度。

第二条本管理制度适用于IBM公司全体员工，包括高级管理人员、中层管理人员和普通员工。

第三条IBM公司的管理原则是以顾客为中心，以合规为基础，以团队合作为动力，以创新引领发展，以卓越为目标。

第四条 IBM公司注重培养员工的创新意识和团队合作精神，鼓励员工提出改进和创新的建议，并将其纳入日常工作的流程中。

第五条 IBM公司建立健全的内部控制制度，保障公司资产的安全及各项工作的顺利进行。

第六条 IBM公司为员工提供良好的工作环境和发展机会，鼓励员工不断学习、进步和提升自我能力。

第七条 IBM公司在市场竞争中尊重公平竞争，遵守商业伦理和诚信原则，不进行不正当竞争活动。

第二章人力资源管理第八条 IBM公司根据业务需要，确保合理的人力资源配置，并建立人力资源规划机制，为公司的发展提供人才支持和保障。

第九条 IBM公司注重员工的绩效管理，通过有效的绩效评估机制，及时反馈员工工作表现，激励员工提高工作业绩。

第十条IBM公司根据员工的工作能力、贡献和个人发展需求，提供多样化的培训和发展机会，帮助员工提升职业技能和职业素养。

第十一条 IBM公司建立公平、公正的薪酬体系，确保员工的薪资和福利待遇与市场相符，提高员工的薪酬满意度。

第十二条 IBM公司重视员工的健康和安全，建立健全的劳动保护制度和安全生产制度，确保员工的身心健康。

第三章组织架构第十三条 IBM公司建立明确的组织架构，明确各级管理人员的职责和权限，实现科学、高效的组织管理。

第十四条 IBM公司鼓励员工参与决策，建立员工代表会议和员工代表制度，使员工能够表达自己的意见和建议。

第十五条 IBM公司建立科学、规范的职位设置制度和岗位职责说明制度，明确员工的职责和工作目标，提高工作效率和工作质量。

第十六条 IBM公司鼓励职能部门间的沟通和协作，建立工作协调机制，提高跨部门工作的协同性和合作效率。

ibm 公司的组织架构IBM公司的组织架构是一个多层次的层级结构，包括以下几个主要部门和职能：1. 董事会：IBM公司的最高决策机构，由董事长和其他董事成员组成，负责制定公司的发展战略和政策。

2. 高级管理层：包括CEO（首席执行官）和其他高级执行职位，负责公司的日常经营管理和决策。

3. 业务部门：IBM按照不同的业务领域划分为多个部门，例如云计算和认知解决方案、全球商务服务、技术服务、研究和开发等。

4. 地区和市场部门：IBM根据不同的地区和市场需求设立的部门，负责开展销售、营销和服务等工作。

5. 研究与开发：IBM拥有庞大的研究与开发团队，致力于新技术和创新的研发工作，包括人工智能、区块链、云计算等领域。

6. 支持与运营部门：包括人力资源、财务、法务、信息技术等部门，为公司的日常运营提供支持和服务。

在IBM的组织架构中，各个部门之间存在协作和合作关系，通过各级管理层的沟通和协调，实现公司整体目标的达成。

IBM公司的组织架构如下：1. 首席执行官（Chief Executive Officer, CEO）：负责领导整个公司的战略规划和决策执行。

2. 董事会（Board of Directors）：由高级管理层和外部独立董事组成，负责监督公司的运营和决策制定。

3. 执行管理层（Executive Management Team）：由公司高级副总裁、总裁和执行副总裁组成，负责管理公司的日常运营和决策。

4. 业务单位（Business Units）：IBM公司根据业务范围划分为多个业务单位，例如云与认知业务、技术支持与咨询业务、全球商务服务业务等。

每个业务单位由一个总裁负责领导和管理。

5. 部门和团队（Departments and Teams）：每个业务单位下设有多个部门和团队，负责特定的业务功能或项目实施。

例如研发部门、销售团队、市场部门等。

6. 区域和国家组织（Regional and Country Organizations）：IBM公司在全球范围内设有多个区域和国家组织，负责管理和开展当地业务。

IBM公司项目组织结构变革分析IBM公司项目组织结构变革分析摘要：组织结构是影响公司内部运营的重要因素之一。

随着市场的变化和技术的进步，公司不断面临新的挑战，需要进行组织结构的调整和变革。

本文以IBM公司为例，分析了其项目组织结构的变革，探讨了变革背后的动因和影响因素，并总结出了一些经验和启示。

一、背景介绍IBM公司是一家全球知名的科技公司，业务涵盖硬件设备、软件开发、云计算等领域。

由于市场的变化和竞争的加剧，IBM公司需要不断调整其组织结构以适应新的挑战。

二、动因分析1.市场需求的变化：随着科技的进步，市场需求也在不断发生变化。

IBM公司需要根据市场需求进行产品研发和技术创新，而组织结构的调整是实现这一目标的基础。

2.竞争压力的增加：科技行业竞争激烈，竞争对手不断涌现。

为了保持市场竞争力，IBM公司需要不断提高效率、降低成本，而组织结构的变革可以促进资源的优化配置。

3.技术的进步：随着技术的不断进步，IBM公司需要不断吸纳新的技术和人才，加强技术研发和创新能力。

组织结构的调整可以提高团队协作效率，促进技术创新。

三、变革实践1.扁平化组织结构：IBM公司在变革中采用了扁平化组织结构。

扁平化的组织结构可以降低层级，加快决策速度，提高员工的工作满意度。

2.项目化管理：IBM公司采用了项目化管理，将大型项目划分为若干个小项目，并成立专门的项目组进行管理。

这种灵活的管理方式可以提高项目的执行效率和成果。

3.跨职能团队合作：IBM公司鼓励跨职能团队合作，打破传统的部门壁垒。

不同职能的员工可以在项目中共同合作，实现资源的共享和优化。

4.引入新的角色和职能：IBM公司在变革中引入了一些新的角色和职能，如项目经理、业务分析师等。

这些新的角色可以更好地协调和管理项目团队，推动项目的顺利实施。

四、变革的影响1.提高了工作效率和创新能力：通过组织结构的变革，IBM公司能够更好地调动和利用内部资源，提高工作效率和创新能力。

解析IBM的4种领导角色和5大领导力层次彭剑锋蔡青领导力的强弱直接表现出领导者的素质和能力，为了能够更好地培养领导力，IBM有自己的领导力模式和培养方式来提升领导者的能力，从而促进公司的成功和发展。

对领导者来说，最重要的是要知道自己的长处，也要知道自己在哪些方面不是那么灵光，哪些领域有可能是你的致命伤。

接下来你就需要不断地改变自己，需要你尽量去找做得好的事情去发挥。

领导力的强弱直接表现出领导者的素质和能力，为了能够更好地培养领导力，IBM有自己的领导力模式和培养方式来提升领导者的能力，从而促进公司的成功和发展。

三环领导力模型路易斯·郭士纳在他的自传《谁说大象不能跳舞》一书中曾提到IBM的CEO所需具备的素质有：精力：超凡的个人精力、耐力、强烈的行动意识；组织领导能力：战略意识、带动和鼓舞其他人的能力、最大限度发掘公司潜力的激情、组建强有力的团队、最佳地发挥别人的潜能；市场领导能力：杰出的语言表达能力、出席和参与业内以及与客户之间的CEO级别的活动个人素质：聪明、自信且自知自己之不知、善于倾听、决策果断—无论在业务活动中还是在人事制度中、激情洋溢、坚决以客户为中心、天性做事迅速且有影响力正直领导力可以说是公司任何指令的龙头，领导力的好坏关乎后续决策能否获得成效的命运，从而直接影响到公司的运营成果。

如果要使公司的运营顺利进行并获得成功，那么这就需要一套完整的体系来筛选和评价领导力，使公司的领导力能够得到有效执行。

关于领导力素质的评价，各个公司有自己的一套衡量领导力的体系，当然IBM自己也有一套独特的体系——三环领导力模式（如上图），即一个核心（对事业的热情）和三大要素（致力于成功、动员执行、持续的动力），三大要素围绕核心运转，这其中还要考虑客户的需求和执行的速度这两个要素，它们两个要素可以看作是三环领导力这架飞机的两翼。

环心：对事业的热情IBM认为公司中优秀的领导者对事业、对赢得市场、对使IBM的技术和业务能处于世界领先地位等充满了激情和热情。