1、特征
按职能原则建立项目组织，不打乱企业现有建制，把项目委托给某一部门（施工队），在本部门内造建项目管理机构，项目完成后恢复原貌。
2、适应范围一般：小型企业小型、专业性强、不涉及众多部门的施工项目。
3、优点
人才作用发挥充分；启动快；责任明确，职能专一，关系简单；对项目建立无特殊要求。
4、缺点
不能适用大型项目；不利于对组织体制进行调整；不利于机构精简。
（二）混合工作队式
1、特征
①按对象原则组建项目管理机构；
②项目经理在企业内部招聘或抽调管理人员组建管理机构（工作队），由项目经理指挥，独立性大。
③项目部成员在工程建设期间断绝与原单位领导与被领导关系，原单位领导只负责指导、考察，但不能随意干预其工作或调回人员。
④项目管理机构与项目同寿命。
项目完成后所有人员仍回原单位。
⑤企业职能部门处于服从地位，只提供服务。
2、适应范围
适用于工期紧、大中型项目、多工种多部门配合项目，大中型企业。
3、优点
①有利于培养全才；
②形成办公体系，减少了扯皮等待时间，办事效率高，解决问题快。
③项目经理权力集中，行政干预少，指挥灵便。
④减少了与企业职能部门的结合部，矛盾少，便于项目经理工作。
⑤不打乱企业现有建制，传统直线职能组织仍可保留。
4、缺点
①各类人员来源于不同部门，配合不熟悉，难免配合不利。
②各类人员一次抽调到现场，由于工作任务变化很大，可能造成人员浪费。
③工作人员长期离开原单位，易影响其积极性发挥和产生不满情绪。
④企业职能部门优势无法发挥。
（三）矩阵式
1、特征
①项目与企业公用职能部门；即：企业职能部门同时又是项目职能部门。
②将职能原则与对象原则相结合；既：发挥了企业职能部门纵向优势，又发挥了项目横向优势
③将永久性与临时性相结合。
④双（多）重领导既接受部门的领导，又接受项目经理的领导但领导力度不同部门领导力度＜项目经理的领导力度
⑤项目经理对工作人员有使用权，部门领导有调配权。
⑥项目经理有多个部门支持，无后顾之忧。
2、适用范围
①适用于大型、复杂、多部门多工种配合项目。
②大中型企业。
大中型企业同时承担的项目多，企业素质高，管理基础性工作好，需要管理人员多，若用混合工作队式项目组织形式，固化在项目的人员多。
3、优点
①兼有部门控制式和工作队式两种项目组织优势，同时又克服了两种组织方式的缺点。
②用尽可能少的人实现对多个项目的管理。
③有利于培养全才。
4、缺点
①影响项目优势的发挥。
②易造成顾此失彼。
③双重领导。
④对企业、领导者的素质提出了更高的要求
（四）事业部式
1、特征对内是企业的职能部门；对外享有相对独立的经营权，可以是一个独立的单位。
可以按地按工程类型经营内容设置；
事业部下还可以设项目部，见图2－13所示。
2、适用范围
适用于大型承包企业，特别是远离公司本部施工；
事业部是针对市场设立，若只有少量的项目，可以设项目部。
事业部的寿命同市场寿命。
地区没项目时应予撤销。
3、优点
有利于快速延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域，以适应市场环境变化。
4、缺点
企业对项目部的约束力减弱、减少了协调与指导的机会。
企业有时显得过于松散，缺少凝聚力。
七、施工项目组织形式的选择
选择什么样的项目组织，应由企业作出决策。
要综合分析企业素质、具备条件、管理基础性工作状况施工任务性质、规模、要求等，然后作出决策。
一般可考虑以下方法：
1、大型综合性企业，人员素质高，管理基础性工作强，可承包大中型项目。
可采用矩阵式、混合工作队式事业部式项目组织。
2、简单项目、小型企业、承包内容单一的项目，宜采用部门控制式。
3、在同一企业内可同时采用多种组织形式，但不能将混合工作队式与矩阵式混合使用，以免造成管理混乱。
八、项目经理部的建立
（一）项目经理部的作用
1、在经理领导下，完成项目从开始到结束全部管理任务，实现项目目标。
2、项目经理部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息，执行项目经理决策，向项目经理负责。
3、项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，对最终建筑产品、业主全面、全过程负责。
（二）建立项目经理部的原则
1、根据所设计的项目组织形式建立项目部。
2、根据工程项目的规模、复杂程度、专业特点建立项目部。
3、项目部应具有弹性、流动性的一次性管理组织，不应是固定性组织。
项目开始建立→项目完成后应及时解体。
4、项目部管理人员的配备应面向施工现场，不应设置与现场无关的机构部门。
5、应建立健全各项工作管理制度。
（三）项目部应建立的部门
项目部一般应建立以下部门：
1、经营核算部门：主要负责预算、合同、索赔、资金收支、成本核算、劳动力配置及劳动分配等工作。
2、工程技术部门：负责生产调度、文明施工、技术管理、施工组织设计、计划统计等工作。
3、物资设备部门：负责材料的询价、采购、计划供应、材料管理、运输、工具管理、机械设备租赁等工作。
4、监控部门：负责质检、安检、消防保卫、环境保护等工作。
5、测试计量部门：负责计量、测试、试验等工作。
（四）项目部工作管理制度
1、制度的概念及作用对任何人都有约束力。
所作的规定是根据国家、地方法规和上级部门的规定，制定的内部法
2、建立工作管理制度的原则
制定工作管理制度应遵循：
（1）执法；（2）实事求是；（3）配套；
（4）一致；（5）针对性；（6）程序性等原则。
3、项目经理部的规章制度一般应包括：
项目管理人员岗位责任制度；项目技术管理制度；
项目质量管理制度；项目安全管理制度；
项目计划、统计与进度管理制度；
项目成本核算制度；项目材料、机械设备管理制度；
项目现场管理制度；项目分配与奖励制度；
项目例会及施工日志制度；项目组织协调制度；
项目分包及劳务管理制度；项目信息管理制度；
九、项目部（施工）解体
1、项目部解体程序与善后工作
（1）项目在竣工交付签字之日起十五天内，项目经理就可以提出解体，经批准后就可解体。
（2）项目工作人员在解聘时，应预发两个月全部工资；
（3）项目经理部解体前，应成立以项目经理为首的善后工作小组，负责剩余材料处理，工程价款的回收，财务帐目的决算移交。
善后工作应在三个月内完成。
（4）施工项目完成后还应预留保修款，专款专用。
2、项目经理部效益审计评估和债权债务处理
（1）项目部在项目施工期间内购置的小型通信设备，剩余物资，原则上以质论价转让给企业，若转售给外单位时，应由企业批准。
（2）项目部盈亏＝实际回收价款－实际成本。
（3）三个月到期不能收回的价款，又无正当理由，办理合法手续，视其为亏损。
（4）根据盈亏评估结果决定项目经理的奖惩。
（5）项目经理离任时应做到人走账清、物净。
3、有关纠纷解决
①项目经理与企业发生纠纷时，由企业经理办公会裁决。
②劳务纠纷及其他纠纷由企业劳动部门、工程部门、经营部门裁决，所有裁决均以合同与双方签证为准。
