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项目管理组织PPT课件

亿元，员工增加到约150人，同时有多个项
目的合同在执行过程.中。
16
案例分析一(cont.)
• 创业初期组织结构图 • 现在的组织结构图
.
17
案例分析一(cont.)
•
近一年来，公司的内部管理问题越来
越让黄总感到苦恼，尤其是员工的士气不
高、抱怨较多，各个部门之间的权责界限
不太明确，沟通不畅。比如对已经与当地
.
6
1.2 组织结构设定原则
• （3）项目组织与企业组织一体化原则项目组织往往是企业组织的有机组成部分，企
业是它的母体，项目组织是由企业组建的，项目管理人员来自企业，项目组织解体后，其人员仍回企业，所以项目的组织形式与企业的组织形式密切有关。
.
7
1.3 组织环境
• 组织环境因素是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。
1.2 组织结构设定原则
• （1）目的性原则项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组
织功能实现项目目标。从这一根本目的出发，就应因目标设事，因事设岗，因职责定权力。 • （2）精干高效
大多数项目组织是一个临时性组织，项目结束后就要解散。因此，项目组织应精干高效，力求一专多能，一人多职，应着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。
• 这些因素来自任何或所有项目参与单位。组织环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。
• 它们是大多数规划过程的输入。
.
8
1.3 组织环境因素
• 组织文化、结构和流程；
• 政府或行业标准；
• 基础设施；
• 现有人力资源状况；
• 人事管理制度；

《项目管理组织管理》PPT课件

工程项目适应不同的项目组织结构，如矩阵组织结构适用于大规模的项目。项目规模的划分在不同行业有所不同，可以以项目资金、项目参加人数等方面作为划分参考。
编辑版ppt
29
项目环境项目所处环境包括企业内部环境和社会外部
环境。一般的项目组织是企业组织的临时性子组织，企业外部环境需要通过企业战略决策、企业文化、领导机制等对项目组织发生作用而不直接影响项目组织结构特征，因此可以把企业的外部环境剔除。而工程项目则不同，政府主管部门、建设单位、设计单位、监理单位都直接和施工单位的项目组织打交道，直接影响项目组织的运行效率，因此工程项目组织设计必须考虑企业内部环境和社会外部环境两个方面。
编辑版ppt
25
工程项目管理的一个重要思想是：在项目实施的过程中，项目的不同阶段，即设计准备阶段、设计阶段、施工阶段和动用前准备阶段，其工程管理的任务特点、管理的任务量、管理人员参与的数量和专业不尽相同，因此业主方项目管理组织结构在项目实施的不同阶段应作必要的动态调整。
编辑版ppt
26
其他相关方的项目管理主要有设计方的项目管理、施工方的项目管理、供货方的项目管理以及建设项目总承包方的项目管理,他们的项目管理工作概括起来基本也是 “三控三管一协调”。
编辑版ppt
27
影响工程项目组织的因素
项目规模
项目环境
技术因素
项目管理成员素质
信息沟通
项目文化
编辑版ppt
28
项目规模工程项目的规模相差极为悬殊，不同规模的
编辑版ppt
19
项目的投资目标、进度目标和质量目标之间
既有矛盾的一面，也有统一的一面，他们之间是
对立统一的关系。如要加快进度往往需要增加投

某项目组织管理培训课件PPT(共 68张)

4
主要包括下面几个方面：
项目的业主或项目发起人
项目的最终决策者
项目的客户或用户
使用项目成果的个人或组织
项目经理负责管理整个项目的个人
项目实施组织
承担实施责任并由其项目团队完成项目实施的企业或组织
其他相关利益主体
供应商、贷款银行、政府有关部门、合作伙伴、项目所涉及的市民、社区等
5
项目相关利益主体之间的关系
24
缺点
（1）资源重复配置（2）容易造成组织规章制度执行上的不一致（3）不利于项目与外界的沟通（4）项目成员缺乏归属感
25
3、矩阵式组织结构
（1）矩阵式组织结构的形式
总经理
A职能部门经理 B职能部门经理 C职能部门经理
项目经理项目经理项目经理
员工员工员工
员工员工员工
员工员工员工
26
矩阵式组织结构示例
某建筑公司总经理
... ...
甲项目经理乙项目经理丙项目经理
... ...
经计技预供设人财营划术算应备事务科科科科科科科科
（2）矩阵式组织结构的类型
● 弱矩阵（职能矩阵）式组织形式 ● 平衡矩阵式组织形式 ● 强矩阵（项目矩阵）式组织形式
28
（3）矩阵型组织结构的特点
Creditors
Engineering Team工程团队
The Customer客户
Government 政府
The Board 董事会
Stockholders 股东
Factory Workers工厂工人
Other PMs其它项目经理
General Public 大众
Union Boss 协会老板

项目管理课件-第3章项目组织管理与项目经理

1
跨部门和跨国项目管理
2
在实践跨部门和跨国项目管理时，项目
经理需要协调不同部门和团队之间的关
系，解决可能出现的技术、文化和政治
差异，并在实现项目目标的同时平衡不3同部门和团队之间的利益。
多文化项目管理
跨文化项目管理需要注意文化差异和语言障碍可能带来的影响，并通过跨文化沟通和学习，更好地推进项目。
在解决问题时，项目经理需要充分了解项目团队各自的能力、优缺点和潜在互动问题，以协调团队，并采取合适的方法解决问题。
学会综合考虑项目目标、风险、人员和资源等因素，确保项目按照原计划完成，实现项目目标。
结束语
知识总结
在本章中，你学会了项目组织管理的基本概念、项目组织结构的类型和如何选择适当的项目组织结构等。
在项目实施中，冲突是不可避免的。学习如何识别和解决不同类型的冲突并维护项目团队成员之间的关系是项目经理必须具备的技能之一。
3 激励团队成员的方法
项目的成功不仅仅取决于项目经理自身的管理技能，还取决于整个项目团队的协作和努力。了解如何激励团队成员、提升团队表现是项目经理重要的工作之一。
项目组织管理的挑战
角色和职责
项目团队成员需要清楚理解自己的角色和职责，确保项目的顺利进行和成果达到预期目标。
项目组织结构
1
定义
项目组织结构是指项目中不同部门或团
常见结构
2
队之间的关系和职责划分。它决定了项目的沟通、决策和控制方式。
项目组织结构包括：功能组织、项目组
织、矩阵组织等。应根据项目目标、风
险和资源等因素确定适合的组织结构。
项目管理课件-第3章项目组织管理与项目经理
在本章中，你将学习到项目组织管理与项目经理的角色和职责。了解项目组织管理在项目成功实施中的重要性。

《项目管理组织》课件

组织协调的方法
常见的组织协调方法包括制定计划、建立流程、设置协调机构等，这些方法可以根据项目的具体情况进行选择和应用。
组织控制
组织控制的定义
组织控制是指在项目管理过程中，通过制定和实施一系列的规章制度和标准，对组织的运行状态进行监测、评估和调整，以确保项目目标的实现。
组织控制的作用
组织控制是项目管理中不可或缺的一环，它有助于确保组织的运行状态符合预期目标，及时发现和纠正偏差，提高组织的稳定性和可持续性。
《项目管理组织》ppt课件
目录
CONTENTS
• 项目组织概述 • 项目管理组织类型 • 项目管理组织构建 • 项目管理组织运行 • 项目管理组织优化 • 项目管理组织案例分析
01
CHAPTER
项目组织概述
项目组织定义
01
项目组织是指为了完成特定项目任务而组建的专门性组织机构，具有明确的组织目标和职责范围。
03
CHAPTER
项目管理组织构建
确定组织目标
01
02
03
明确项目目标
确保项目目标与组织战略目标一致，为项目团队提供明确的方向。
制定项目计划
根据项目目标，制定详细的项目计划，包括时间、成本、质量等方面的要求。
确定项目里程碑
设置关键的里程碑，以便监控项目进度和及时调整项目计划。
确定组织结构
案例三：某公司复合型组织的构建与运行
总结词
多元化、适应性、创新性
详细描述
某公司采用复合型组织结构，结合项目型和矩阵型的特点，实现多元化、适应性和创新性。这种组织结构能够更好地应对复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力。
THANKS
谢谢

《项目组织管理》课件

总结词
以项目为核心，资源集中
详细描述
项目型组织结构是以项目为核心的一种组织形式，整个组织资源集中为项目的实施服务。项目团队具有较高的自主性，能够快速响应项目需求，提高项目执行效率。
矩阵型组织结构
总结词
兼顾职能与项目，灵活性高
详细描述
矩阵型组织结构是一种介于职能型和项目型之间的组织形式。在这种结构下，组织同时存在职能部门和项目团队，既能够保证专业分工和职能管理，又能灵活应对项目需求。
组织稳定性较差，对项目结束后的资源分配和管理带来挑战。矩阵型组织结构的优点
兼顾职能与项目，灵活性高；
组织结构的优缺点分析
01
有利于资源的共享和合理配置；
02
有利于培养员工的综合素质和跨部门协作能力。
矩阵型组织结构的缺点
03
组织结构的优缺点分析
管理层次较多，可能导致决策效率降低；
员工可能面临多重领导，导致管理混乱；
项目组织管理涉及项目实施的全过程，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等阶段。
特点：系统性、动态性、目标性、创新性。
项目组织管理强调团队协作和沟通，通过有效的组织结构、工作流程和激励机制，实现项目目标。
组织管理的重要性
01
确保项目实施过程中的各项工作得以顺利进行，提高项目成功率。
02
以团队和项目管理为基础，强调灵活性和创新。
CHAPTER 02
项目组织结构
职能型组织结构
总结词
部门分工明确，专业性强
详细描述
职能型组织结构是一种常见的组织形式，它将工作按照职能进行划分，每个部门负责特定的职能或业务领域。这种结构下，各部门分工明确，专业性强，能够提高工作效率。

项目管理组织讲义(PPT 34张)

26.02.2019
4
项目组织与项目管理组织
项目WBS 项目管理工作（职能）
项目工作分配表
项目管理责任矩阵
项目组织
项目管理组织
项目专业性工作（包括管理工作）项目管理工作，按照管理职能分解；组织包括业主、工程师（监理）、组织包括合同、技术、计划、安全… 承包商、供应商等业主、工程师（监理）、承包商、供应商等都需要建立项目管理组织。
工程质量管理
施工材料半成品质量监督协助确定甲供材料、设备
26.02.2019
管理职能
工程造价管理
工作内容审核预算、审查设备、材料、工程价款编制已完工程报表工程成本分析、控制、评估材料设备计划及采购申请
项目经理
J J J P J
技术组
施工组
计划财务组
合同组
F
质量组
资源组
29
17～18世纪，工程承包企业出现，业主发包，签订工程承包合同。而建筑师负责规划、设计、施工监督，并负责业主和承包商之间的纠纷调解，实质上就是为业主进行项目管理。 19～20 世纪出现总承包企业，形成一套比较完整的总承包――分包体系。 20世纪，工程的承包方式出现多元化，建筑领域的高度社会分工导致设计和施工的专业化。同时在设计和施工中分离出专业化的项目管理（咨询）。
责任分配矩
阵部门职能说明等等
项目经理部组建过程
26.02.2019 18 Back
第二节项目经理部
三、对项目团队的要求（团队精神）一个成功的项目管理团队往往具有如下特征：（1）有明确的共同的目标，所有成员对目标应有共识。（2）有合理的分工和合作。（3）项目经理应创建一种积极、信息、和谐的工作环境。（4）在项目经理部中公平、公正处理事务。（5）有效的沟通。（6）注重组织每个成员的发展。

工程项目管理组织培训课件

半职
半职
项目协调员项目协调员项目负责人项目负责人
全职
项目经理项目主任
全职
全职
项目经理项目经理计划经理计划经理
项目管理行政人员
半职
半职
半职
全职
全职
不同项目组织结构的适用范围
组织结构类型适用范围
职能型
适合于生产、销售标准产品的企业。
项目型
适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。
矩阵型
1 组织与系统、组织与目标的关系
2 职能型组织结构 3 项目型组织结构
！
4 矩阵型组织结构
5 组织结构模式选择一般方法
6 项目经理
项目管理的组织
• 组织与系统、组织与目标的关系
• 职能型组织结构 • 项目型组织结构
！
• 矩阵型组织结构
• 组织结构模式选择一般方法
• 项目经理
组织与系统的关系
组织
是研究一个系统的组织，可以定义为必须通过相互协作来实现共同目标的群体。
• 项目经理负责考虑时间和成本问题，技术副经理考虑技术
运作问题。
！
管理大型项目所经常采用的修正方案。
项目管理的组织
• 组织与系统、组织与目标的关系 • 职能型组织结构 • 项目型组织结构 • 矩阵型组织结构 • 组织结构模式选择一般方法 • 项目经理
项目组织结构变化
项目组工作人员
职能部门工作人员
资源浪费减至最少。
• 具有项目型组织结构的优点：的决策管理自主权。
可以充分调用项目内资源快速响应客户的要求。
矩阵型组织结构的缺点
• 双重领导
• 权利均衡问题
矩阵型组织结构的修正之一

项目组织管理ppt课件

7
第二节项目相关利益主体
二、项目相关利益主体之间的利益关系
1．项目业主与项目实施组织之间的利益关系双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益
的对立和冲突需按互利原则解决。 2．其他人相关利益主体之间的利益关系
其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。
非全职非全职
项目经理/ 官员
非全职
项目经理项目经理/
/官员
官员
全职
全职
17
第三节项目的组织环境
七、项目管理办公室 ——组织或企业中集中管理和协调各个项目的
机构，是企业提高自己项目管理成熟度的核心部门。分类
第一层项目级项目控制办公室（PCO）第二层部门级项目管理办公室（PMO）第三层公司级战略项目管理办公室（SPMO）
项目式矩阵式
能控制资源；向客户负责成本较大；项目间缺乏知识信息交流
有效利用资源；所有专业知识可供所有项目使用；促进学习交流知识；沟通良好；注重客户
双层汇报关系；需要平衡
16
第三节项目的组织环境
六、组织环境造成的项目管理特征
组织结构特征
项目经理的权限
直线职能型很低
弱矩阵型较低
3. 任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。
11
第三节项目的组织环境
二、职能型组织环境
总经理
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
雇雇雇员员员
雇雇
雇
员员
员பைடு நூலகம்
雇雇
雇
员员
员
P P P P

某项目组织管理培训课件(共 68张PPT)

17
1、职能式组织结构
（1）职能式组织结构的形式
总经理
项目协调
A职能部门经理
B职能部门经理
C职能部门经理
员工
项目成员员工
项目成员项目成员
项目成员
员工
员工
员工
制造公司总裁
人力资源
财务及行政管理
项目协调
营销
电子
工程
软件机械
生产
设计采购
采购
收验货
测试
生产安排
某制造公司职能式项目管理组织 19
31、知技并重，德行为先。 32、生活的理想，就是为了理想的生活。 —— 张闻天 33、贫不足羞，可羞是贫而无志。 —— 吕坤 34、你若要喜爱你自己的价值，你就得给世界创造价值。 —— 歌德 35、社会犹如一条船，每个人都要有掌舵的准备。 —— 易卜生 36、人生不是一种享乐，而是一桩十分沉重的工作。 —— 列夫· 托尔斯泰 37、生活只有在平淡无味的人看来才是空虚而平淡无味的。 —— 车尔尼雪夫斯基 38、先相信你自己，然后别人才会相信你。 —— 屠格涅夫 39、谁给我一滴水，我便回报他整个大海。 —— 华梅 40、对人不尊敬，首先就是对自己的不尊敬。 —— 惠特曼 41、一个人的真正伟大之处就在于他能够认识到自己的渺小。 —— 保罗 42、自我控制是最强者的本能。 —— 萧伯纳 43、勿以恶小而为之，勿以善小而不为。惟贤惟德，能服于人。 —— 刘备 44、要使别人喜欢你，首先你得改变对人的态度，把精神放得轻松一点，表情自然，笑容可掬，这样别人就会对你产生喜爱的感觉了。 —— 卡耐基 45、有谦和、愉快、诚恳的态度，而同时又加上忍耐精神的人，是非常幸运的。 —— 塞涅卡 46、人的一生可能燃烧也可能腐朽，我不能腐朽，我愿意燃烧起来！ —— 奥斯特洛夫斯基 47、我们应该注意自己不用语言去伤害别的同志，但是，当别人用语言来伤害自己的时候，也应该受得起。 —— 刘少奇 48、人生犹如一本书，愚蠢者草草翻过，聪明人细细阅读。为何如此. 因为他们只能读它一次。 —— 保罗 49、无论你怎样地表示愤怒，都不要做出任何无法挽回的事来。 —— 培根 50、人生就象弈棋，一步失误，全盘皆输，这是令人悲哀之事；而且人生还不如弈棋，不可能再来一局，也不能悔棋。 —— 弗洛伊德 51、在你发怒的时候，要紧闭你的嘴，免得增加你的怒气。 —— 苏格拉底 52、路是脚踏出来的，历史是人写出来的。人的每一步行动都在书写自己的历史。 —— 吉鸿昌 53、最本质的人生价值就是人的独立性。 —— 布迪曼 54、谁若想在困厄时得到援助，就应在平日待人以宽。 —— 萨迪 55、人世间没有比互相竭尽全心、互相尽力照料更加快乐的了。 —— 西塞罗 56、不良的习惯会随时阻碍你走向成名、获利和享乐的路上去。 —— 莎士比亚 57、容易发怒，是品格上最为显著的弱点。 —— 但丁 58、对一个尚未成熟的少年来讲，坏的伙伴比好的老师起的作用要大得多。 —— 伊索 59、决定一个人的一生，以及整个命运的，只是一瞬之间。 —— 歌德 60、生气的时候，开口前先数到十，如果非常愤怒，先数到一百。 —— 杰弗逊

项目管理ppt课件(完整版)

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2021年-2022年
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项目组织管理与项目经理课件

项目组织管理与项目经理
项目组织管理与项目经理
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优点：①机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；②任务清楚，目的明确，有利于知识互补，开发新产品；③加强了不同部门之间的配合和信息交流；④合理调配资源。
缺点：①实行双重领导，容易由于意见分歧造成工作上的矛盾；②项目成员容易产生临时观念，使职工角色知觉模糊、产生不稳定感和迷茫感； ③导致冲突和对稀缺资源的竞争。
❖ 矩阵组织属于非长期固定性组织，是一种纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。
弱矩阵型组织
总经理
职能经理职员职员项目经理
项目协调
职能经理
职能经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员表示参与项目活动的人员
平衡型矩阵组织
总经理
职能经理
职能经理
▪ 项目组织的显著特征就是它的临时性，即在项目周期中，所有成员仅向项目经理负责,不再听命原部门主管指挥，待项目完成后，所有成员再回到原组织单位。
传统组织与项目组织的区别
项目组织
传统组织
长期存在
临时性
层级结构指挥链
扁平结构相互协作，自我管理
运作效率低
动作效率高
2.1.2 项目的组织形式
职员职员职员
职员职员职员
项目协调
职能经理
项目经理的经理
职员
项目经理
职员
项目经理
职员
项目经理
职员表示参与项目活动的人员
强矩阵型组织
总经理
职能经理
职能经理
职员职员职员
职员职员职员
项目B协调项目A协调
职能经理
项目经理的经理
职员
项目经理
职员
项目经理
职员
项目经理
职员表示参与项目活动的人员
▪ 项目管理的组织结构形式决定了项目组织实施项目获得所需资源的可能方法与相应的权利。
▪ 项目组织结构 ➢基本形式：职能型、项目型、矩阵型 ➢组织特点、优缺点 ➢适用场合
1、职能型组织结构
项目协调
总经理
项目经理
项目经理
项目经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员表示参与项目活动的人员
该结构属于纵向划分组织结构，没有相对独立性。
项目结构
能控制资源向客户负责
成本低效项目间缺乏知识信息交流
矩阵结构
有效利用资源职能专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户
双层汇报关系需要平衡权力
4、组织结构的优缺点比较
总经理
5、项目组织结构举例总经理Fra bibliotek101
101
建筑设计工程公司的职能型组织结构
102
建筑设计工程公司的项目型组织结构
适用环境
矩阵结构适用于多项目并行，而资源有限的一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于IT企业或者以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
混合型组织形式
优点
缺点
职能结构
没有重复活动职能优异
狭隘、不全面反应缓慢不注重客户
缺点：
机构重复及资源闲置不利于企业专业技术人员水平的提高；不稳定性；项目与母体组织的矛盾。
3、矩阵型组织结构
▪ 矩阵型组织是职能型和项目型的混合体，既具有职能型组织的特征又具项目型组织的特征。
▪ 分为：
➢弱矩阵型 ➢强矩阵型 ➢平衡矩阵型 ➢复合性组织
矩阵式结构
❖ 矩阵制组织形式是在直线职能式的纵向组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。
优点：
有利于企业技术水平的提高；资源利用的灵活性和低成本；有利于从整体协调企业活动；有利于员工的职业发展。
缺点：
协调较困难项目不能得到充分的重视；项目成员缺乏热情；工作效率不高。
2、项目型组织结构
该结构属于横向划分组织结构，有相对独立性。
优点：
目标明确，统一指挥；运作简单；组织效率高；有利于全面型人才的发展。
中规中矩职能式
矩阵式
乔布斯强调“舍弃”的艺术。在保持企业规模的前提下舍弃不必要的事务，并长久保持着他们期望的发展方向。这种对于事务的精简也体现在其组织结构中，内部结构清晰明了，没有任何权责不明之处，也不存在业界常见的矩阵式责任制。苹果风格”并不是协同配合在起作用，苹果原本就是一个浑然一体的团队。
职能经理职员职员职员
项目协调
总经理
职能经理
职能经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员表示参与项目活动的人员
影响因素：企业特点、项目特点、项目环境等因素
职能式结构：项目不多，规模也小，不同职能部门之间影响的小。
项目式结构：项目多、规模大。
矩阵式结构：项目需要多少职能部门参与；项目不需要技术人员的全职参与。
职能式
任正非说：矩阵式管理结构是公司的唯一出路，公司所有的制度都应有强化矩阵结构的思想，如充分授权、加强监督等。
职能经理职员职员职员
总经理
项目协调
职能经理职员职员职员
职能经理职员职员职员
职员表示参与项目活动的人员
职能式
2.2 项目经理
项目经理的管理、组织与协调能力，以及素质与知识结构对项目的成败有着决定性影响。
第二章项目组织管理
本章知识点：
项目组织的定义与特点项目组织结构形式项目团队的定义与特点项目负责人涵义
2.1 项目组织
2.1.1 项目组织的定义与特点
1、定义
▪ 项目组织是按照项目的目标以一定的形式组建起来的，由组织各部门调集专业人才，并指派项目负责人在特定时间内完成任务。
2、项目组织的特点
矩阵式特点
(1)项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门；
(2)项目小组的成员接受双重领导，既服从于小组负责人的领导，又要受所属职能部门的领导；
(3)矩阵组织的形式是固定的，但每个小组是临时的，在完成任务后立即撤销。
建筑设计工程公司的矩阵型组织结构
职能经理职员职员职员
总经理
职能经理职员职员职员
项目协调
职能经理职员职员职员
2.1.4 项目组织结构形式的选择
多大脚穿多大鞋
一个企业集团成长与发展，主要取决于在适应大环境中所采用的“战略” 和实施战略的“组织”。战略的实施需要一定的组织结构来完成，而组织结构最终还是为战略的实施服务的。一个企业组织结构要在企业战略以及外部环境的双重影响下进行调整或者重组，体现由简单一复杂，由集权一分权的演变过程，表现扁平化、网络化、柔性化和多样化特征。