生产运作流程图

公司运作流程图公司运作流程图公司运作流程图是描绘公司各项业务运作和部门间协作关系的重要工具。

下面是一个700字的公司运作流程图示例：公司运作流程图如下：1.营销部门营销部门是公司的销售和推广业务的核心部门，负责制定市场推广策略，开展市场调研以及拓展客户资源。

该部门的运作流程包括以下几个关键步骤：(1) 市场调研：营销部门通过市场调研了解当前市场需求和竞争态势，为公司制定营销策略提供依据。

(2) 制定推广计划：根据市场调研结果，营销部门制定相应的推广计划，包括推广渠道选择、目标市场确定、推广活动策划等。

(3) 客户开发和维护：营销部门负责开发新客户和维护老客户。

他们与潜在客户进行洽谈、沟通，了解客户需求，并向客户推荐合适的产品或服务。

2. 产品研发部门产品研发部门负责公司的产品开发和改进，以满足市场需求。

该部门的运作流程包括以下几个关键步骤：(1) 产品需求分析：产品研发部门与营销部门沟通，了解市场需求，根据市场反馈和竞争对手产品进行需求分析。

(2) 技术研发：产品研发部门进行技术研发，包括产品设计、样品制作、技术改进等。

(3) 产品测试和验证：产品研发部门对研发出的新产品进行严格的测试和验证，确保产品的质量和可靠性。

3. 生产与制造部门生产与制造部门是负责将产品进行批量生产和制造的部门。

该部门的运作流程包括以下几个关键步骤：(1) 生产计划制定：生产与制造部门根据前期的市场需求和产品研发进展，制定相应的生产计划。

(2) 原材料采购和库存管理：生产与制造部门负责采购所需的原材料，并根据生产计划进行库存管理。

(3) 生产流程管理：生产与制造部门负责组织生产流程，包括生产线安排、人员调度、生产现场管理等。

(4) 产品质量控制：生产与制造部门对生产出的产品进行质量控制，确保产品符合标准和客户需求。

4. 人力资源部门人力资源部门负责公司的人力资源规划和管理。

该部门的运作流程包括以下几个关键步骤：(1) 招聘和录用：人力资源部门通过各种渠道招聘适合岗位的员工，并负责对招聘者进行面试和录用。

企业业务运作流程图及说明书The document was prepared on January 2, 2021企业业务运作流程图及说明书目录封面........................................................ 错误!未定义书签。

目录........................................................ 错误!未定义书签。

前言...................................................... 错误!未定义书签。

企业业务运作流程重组的概念 .................................. 错误!未定义书签。

一．基本概念：.............................................. 错误!未定义书签。

二．企业业务运作流程重组的原则.............................. 错误!未定义书签。

三．企业业务运作流程重组后的变革............................ 错误!未定义书签。

刘服公司业务运作流程重组方案................................. 错误!未定义书签。

一、刘服现有业务运作流程描述................................ 错误!未定义书签。

二、重组后的刘服业务运作流程描述............................ 错误!未定义书签。

结束语...................................................... 错误!未定义书签。

前言在以信息网络技术为主导的知识经济时代,企业置身于激烈的市场竞争中,要想获得更大的生存和发展空间,必须更新经营管理理念,改变传统的管理方式,建立符合信息时代特征的企业管理模型.我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素：顾客、变革和竞争,简称3C因素：顾客Customer：随着社会经济的发展,物资供应无论从品种、数量或是渠道的多样化,顾客选择商品的余地大为扩展,市场的主导已经转入顾客手中,市场已由卖方市场转变为买方市场.因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿.有了忠诚的顾客群体,企业才有生存的空间.变革Change：科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流,促使企业必须加快变革步伐.而科技的进步,必然带来生产管理工具的革命,从而引发一系列生产作业方式的变革,这时,若不跟随时代的变革而变革,企业就会失去生存的基础和发展的源动力.竞争Competition：市场发展渐趋成熟,那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取代,企业必须做到以下四点：按合同及时交货或新产品及时上市；保证有好的产品质量；具有竞争优势的产品成本；售前咨询服务及售后维护、升值服务,即能够提供独占性的产品和一流的服务,才能够赢得竞争.市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现.以上三种因素应使企业意识到,要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构.鉴此,本公司公司按SCMSWXE－2000－02合同的规定,对某某服装公司管理现状进行了深入调研,在双方论证中一致认定：某某服装公司在短短几年的经营活动中,已取得较大成功.但是,在以往行之有效的管理工具、管理方法,已成为企业追求更大的市场和利润空间的重要制约因素.为此,本公司公司将向某某服装服装公司提供以SCMS信息管理系统为平台的企业运作管理模型,这种模型的设计首先是从企业的业务运作流程重组开始.企业业务运作流程重组的概念一．基本概念：企业业务流程重组Business Process Reengineering,简称BPR是对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底翻新,以使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得根本改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高.二．企业业务运作流程重组的原则：彻底性的重新设计业务流程,要求企业决策者和全体员工彻底摆脱头脑中的旧框框,要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最直接的方式来设计.彻底性的重新设计业务流程要达到以下目的：横向动态集成,实行团队作业方式；纵向压缩组织,使组织扁平化；权力下放,授权员工自行做出决策；推行并行工程进行业务运作.在重组时本着以下两个原则：高效性原则：充分发挥信息管理系统“动态集成共享”的特性,使得企业内业务流程中各阶段的工作成果可以得到最大限度的有效继承,在减少不必要的重复劳动的同时,也降低了人为造成的出错机率,既提高了业务工作的质量,又提高了运作效率.钳制性原则：保证系统运作有很强的可监控性,将企业管理工作置于营运过程中,对可能发生的弊端控制在产生结果的事先,从而有助于实现零缺点管理.三．企业业务运作流程重组后的变革：正如一个带有技术革命性质的生产工具的发明将会带来一系列生产方式的变革一样,本公司信息管理系统作为全新管理工具的导入也会为企业带来管理上的一系列变革.工作指令及工作成果传递方式不同：在传统的手工管理模式下,工作指令和成果是被单线纵向传递的,而企业工作流程的设置也必须与这种工作指令相匹配.当企业更新管理技术、导入信息管理工具后,信息系统为企业提供了“集成共享”的强大能力,企业的运作信息传递渠道和工作指令系统将发生本质性变化,各部门的工作成果和与之相关的信息将被其它部门多向动态共享.信息传递的时效性不同：在手工管理模式下,工作指令的传递是完全依靠人工作业的方式进行的,由于客观存在的地域差以及其他诸多原因,使得指令接收与指令的下达间总是存在着一个时间差.在信息管理模式下,指令传递渠道发生了本质性的变化,指令的下达与接收可以在一瞬间完成,信息的时效性大大增强.动态控制能力不同：传统意义中的业务流转单证是业务信息流、作业责任流的一种载体,它能够客观地记录业务过程中的必要信息,但是却无法对业务运作施以任何控制力.而信息管理系统中的“动态共享”特性使得每一张电子单证制作前必须按照企业拟定的商务规则实行自动检测如在制作销售单据前,系统要求对所销售的产品数量与库存数量进行检测,以确保该单证可被正常执行.责任交割方式、表现形式不同：随着信息管理工具的导入,各种手工单证变为了电子表格,各式各样的数字变成了有一定之规的信息,机制确认取代了原始意义上的手工签字.业务流程重组后所带来的变革,将从根本上提高企业的管理能力.刘服公司业务运作流程重组方案本公司公司根据“面对现实,争取未来”的方针以及前述的原则,对某某服装服装有限公司现有业务流程提出重组方案.为使重组方案易于理解和操作,特分别将现有业务流程和本公司公司提出的重组方案分述如下：一、刘服现有业务运作流程描述：二、重组后的刘服业务运作流程描述流程图符号说明：符号说明技术部外贸业务部外贸业务部外贸业务部外贸业务部各相关部门外贸业务部外贸业务部流程说明：1、外贸业务部将客户以传真、电子邮件等方式发出的询价要求,输入询价单.新客户应建立客户档案.2、如果没有样衣制作要求,则由技术部将客户提供的技术资料直接确定每一款成衣使用各项面辅料的基础料率,并输入面辅料料率表.同时,在面辅料料率表中输入额定工费工时内的产品产量,作为计算加工成本的依据,最后报技术部经理审批.如果要求制作样衣,则进入样衣管理流程.同时,制作面辅料料率表,确定各项面辅料的基础料率和额定工费工时内的产品产量,报技术部经理审批.3、外贸业务部在分供方档案中对公司现有国外和/或国内合格分供方进行查询,或向合格分供方发出面辅料询价单,分供方根据面辅料询价单进行报价,由外贸业务部根据报价结果,对合格分供方进行筛选和确认,选定合格分供方.4、外贸业务部通过对面辅料分供方的面辅料报价查询,并根据面辅料料率表中各项面辅料的基础料率,计算出采购成本.根据公司每年核定的工费工时成本÷额定工费工时内的产品产量,计算出单件加工成本.然后进行每款成衣的生产成本预算,系统自动计算出每款成衣的生产成本.同时输入各项面辅料的来源进口/国内采购、进口/国内来料.5、外贸业务部通过对客户历史销售记录和价格协议的查询,在费用和利润预算表中列出每款成衣的加工费报价单价、采购面辅料报价单价和运费、保险费等构成报价的报价单价,以及储运、商检、结算等销售费用的预算成本,系统自动计算出每项成品的报价单价和明细,并自动计算出该报价的预计毛利润和毛利润率.6、系统根据费用和利润预算系统自动生成报价单内部.外贸业务部将报价单内部送本部门经理审核.如果不同意,则继续修改报价单内部或组成报价的内容,直至审核通过.然后,制作出口销售业务评审表,由相关部门生产管理中心、外贸业务部、采购部等综合评审加工能力、交期、供料情况等影响合同有效执行的因素.7、根据评审通过的出口销售业务评审表,系统将自动生成正式报价单英文.由外贸业务部以书面方式答复客户,作为报价记录.如果客户接受报价单,系统可直接生成出口销售合同.外贸业务部组织签订出口销售合同.如果客户对报价单不接受,外贸业务部需对客户不接受部分内容进行修改后,对修改后的内容重新组织评审,直至客户接受报价为止.8、对于评审未通过的出口销售业务评审表,有两种处理方法：如果无法满足客户要求决定终止对客户报价,外贸业务部负责以书面方式通知客户.如果决定继续修改报价单内部,外贸业务部需对修改后的内容重新组织评审,直至评审通过为止或决定终止对客户报价.9、系统可自动生成出口销售合同汇总.如果出口销售合同需要变更,需制作出口销售合同变更/终止通知单中英文,经审批同意后生效,并通知相关部门.10、国内销售合同的处理方法同出口销售合同,合同文本可为中文或英文.说明：1、出口销售合同、进口采购合同、国内采购合同和服装加工合同的变更和终止都有……合同变更/终止通知单,其余部分单证的变更有……变更通知单.2、所有的变更都要制作……合同变更/终止通知单或……变更通知单,经相应的审批同意后,再自动修改直接取用的数据,并作变更提示.否则,只作变更提示,由制单人决定是否修改因其它单据的变更或终止而导致修改自己制作的单据.外贸业务部外贸业务部外贸业务部采购部外贸业务部流程说明：1、技术部根据客户提供的成品数量搭配输入成品数量搭配表；根据客户提供的工艺指示书将各项面辅料的使用颜色搭配输入面辅料颜色搭配表.同时根据进口/国内采购,或进口/国内来料,系统自动分别从面辅料料率表中取用技术部的基础料率和客户确认的报价料率,系统自动生成面辅料用量情况汇总.2、外贸业务部根据合同面辅料的提供来源情况和面辅料用量情况汇总,对面辅料库存进行查询,确定采购或来料明细：如果进行国内或进口来料加工,外贸业务部根据客户要求查询、调用、核对来料的面辅料库存或制作面辅料代用审批单,系统自动锁定可使用的来料库存,根据面辅料代用和库存使用情况,对进口/国内来料应收数量进行修改,并生成进口来料应收明细和国内来料应收明细,直接进入面辅料收货管理流程.如果由公司提供面辅料,外贸业务部根据查询、调用、核对面辅料库存或制作面辅料代用审批单,系统自动锁定可使用的库存,根据面辅料代用和库存使用情况,对进口/国内采购数量进行修改,并生成进口采购计划表和国内采购计划表.3、根据进口采购计划表和国内采购计划表,系统自动生成采购资金使用计划汇总.4、外贸业务部/采购部根据确认的或调低后的面辅料价格,采购数量等明细信息由进口采购计划表和国内采购计划表直接带入,分别制作进口采购合同和国内采购合同,部门经理/总经理审核同意后与合格分供方分别签订进口采购合同和国内采购合同.5、如果进口采购采用信用证方式支付,外贸业务部根据进口采购合同制作进口信用证开证申请书,经部门经理/总经理审核同意后办理进口开证手续.6、进入面辅料收货管理流程.三、合格分供方评定流程外贸业务部计划部质量管理部质量管理部质量管理部流程说明：1、由采购部/外贸业务部对收集的面辅料分供方资料进行整理,并将现有的和具有供货潜力的面辅料分供方资料输入面辅料分供方档案.2、由计划部对收集的成品分供方资料进行整理,并将现有的和具有供货潜力的成品分供方资料输入成品分供方档案.3、采购部/外贸业务部和计划部向质量部分别提供面辅料分供方档案和成品分供方档案,并填写合格分供方评定审批表,以便向质量管理部申请为供货质量稳定、较有信誉的分供方办理合格分供方评定审批手续.4、质量管理部根据面辅料分供方档案、成品分供方档案、分供方提供产品质量跟踪记录和合格分供方评定审批表,组织外贸业务部、采购部、计划部和仓库对非合格分供方进行评定审批,确定合格分供方或非合格分供方,并将其列入合格分供方名单、非合格分供方名单和取消分供方名单取消的分供方是在系统中有记录但被隐藏.5、一旦分供方提供的面辅料或成品质量出现严重的质量问题,系统自动根据成品检验报告或面辅料检验报告中的不合格率对合格分供方的状态进行锁定,该分供方的资格处于锁定状态.等待质量问题处理完毕后,对该分供方进行重新评审并解锁.判定锁定状态的不合格率在公司的分供方管理文件中进行规定.四、面辅料收货管理流程外贸业务部外贸业务部外贸业务部/会计部外贸业务部外贸业务部外贸业务部/会计部外贸业务部/会计部会计部外贸业务部/采购部流程说明：1、外贸业务部和采购部根据面辅料提供的来源,决定对面辅料是否备案：如果是国内提供包括国内采购和国内来料面辅料,外贸业务部和采购部收到客户或其指定分供方和公司确定的分供方提供的发货通知和/或运输部门提供的到货通知后,调用国内采购合同或国内来料应收明细,并根据实际发料情况进行修改,制作货物到厂通知单,通知仓库到料情况并要求其作收货准备.2、如果面辅料的来源是进口包括进口采购和进口来料,则根据进口面辅料不同的提供方式进行备案工作：如果是进口采购,系统将直接调用进口采购合同的面辅料数据,并允许进行修改.确认后生成进口料件备案清单；如果是进口来料,系统自动提供进口来料应收明细,外贸业务部根据进口来料发票的实际情况对自动提供的进口料件备案清单进行修改和确认.3、外贸业务部根据确认后的进口料件备案清单和其它单据,到当地外经贸委进行备案.4、外贸业务部根据确认后的进口料件备案清单和其它单据包括外经贸委批件到海关进行备案.对海关备案的费用在系统中登录,生成进出口费用汇总表.5、外贸业务部将进口采购的发票和进口来料的发票进行登录.外贸业务部根据收到客户的发运通知和/或运输部门提供的的进口货物到港通知后,结合提货资料准备情况,调用进口采购合同或进口来料应收明细,并根据实际发料情况进行修改,制作进口货物到港通知单.系统根据进口货物到港通知单自动生成进口货物到港情况汇总.6、外贸业务部根据海关备案资料、进口发票和进口报关单等单据,委托报关公司办理进口报关和其它进口手续.系统根据进口报关资料,自动生成进口报关情况汇总和进口面辅料动态查询面辅料备案数量--已进口面辅料数量=可进口面辅料数量.同时,外贸业务部将进口报关费用的发票交会计部,由会计部进行分摊和登录,并自动生成进出口费用汇总表.7、外贸业务部在收到银行的进口议付单证或客户提供的进口发票后,对银行议付单证或进口发票进行审核承兑后,通知会计部办理支付手续,生成财务应付帐款.完成进口支付后,外贸业务部办理进口付汇核销手续.对进口银行费用在系统中登录,生成进出口费用汇总表.8、外贸业务部根据报关公司的报关结果和海关放货时间,调用进口货物到港通知单,制作货物到厂通知单,通知仓库到料情况并要求其做收货准备.9、如果因面辅料不合格而发生补料降级使用后或换货,外贸业务部或采购部可根据补料单或退料单制作货物到厂通知单.如果因面辅料不合格而发生退货后代用,外贸业务部或采购部根据面辅料代用审批单直接制作采购合同,凭采购合同制作货物到厂通知单.10、转入面辅料库存管理系统.计划部计划部仓库采购部仓库采购部会计部流程说明：1、面辅料到货后,国内采购面辅料由采购部向仓库提供面辅料明细箱单,进口采购、进口来料和国内来料的面辅料由外贸业务部向仓库提供面辅料明细箱单.2、仓库根据货物到厂通知单, 对面辅料进行暂收,制作面辅料暂收单,内容包括包装数量、生产厂家、面辅料来源、出口合同号和/或采购合同号等.3、计划部根据仓库的面辅料暂收单和公司相关文件,确定是否检验,并制作面辅料检验通知单传递给质量管理部.暂收后的面辅料,仓库对无须检验的面辅料进行点数,并制作面辅料点收单.发现面辅料在途丢失、损坏、不符等情况,应在面辅料点收单备注中详细说明面辅料丢失、损坏、不符的品号、数量、规格、颜色等情况,立即上报计划部.外贸业务部、采购部根据面辅料点收单制作面辅料验收单.4、对需检验的产品,根据计划部制作的面辅料检验通知单,自动生成面辅料检验计划.计划部根据生产计划和检验进度决定是否将面辅料未经检验紧急放行：对于紧急放行的面辅料,计划部制作面辅料紧急放行审批单报生产管理中心经理审批通过,并通知仓库进行点数或质量管理部过码后,由仓库制作面辅料点收单.对没有紧急放行的面辅料进行全数检验、抽检或验证,质量管理部出具面辅料检验报告.对需外部检验的面辅料,在系统中进行外部检验结果和费用登录.5、对于检验合格的面辅料,由仓库点数或质量管理部过码后,由仓库制作面辅料点收单. 外贸业务部、采购部根据面辅料点收单制作面辅料验收单.6、对于不合格的面辅料和其它情况如生产环节发现、由计划部上报的面辅料不适用情况,由外贸业务部制作不合格面辅料处置审批单,确定是否退料.对于不退料的不合格面辅料,外贸业务部或采购部申请将不合格面辅料进行降级或降价处理,并制作面辅料降级使用审批单.经审批同意后通知仓库点数或质量管理部过码,制作面辅料点收单.外贸业务部、采购部根据面辅料点收单制作面辅料验收单.如为不减裁而需补货,由业务部或采购部制作补料单,则凭此单重新进入面辅料收货管理流程.7、对于需作退料处理的不合格面辅料,由外贸业务部制作退料单,进行退料,通知仓库作退料确认.销售、采购合同变更、终止也会产生退料.如果采用换货,则重新进入面辅料收货管理流程.如果采用面辅料代用,外贸业务部需制作面辅料代用审批单,经外贸业务部和技术部同意后才能作代用处理,并进入面辅料采购管理流程.8、外贸业务部或采购部根据退料后换货和代用的情况计算损失和费用,并制作退货损失单交会计部扣减应付款项.9、会计部根据面辅料验收单进行财务应付处理.同时在系统中进行国内采购运费登录.10、面辅料库存管理流程结束后,转入生产计划管理流程.说明：1、退料指将不合格、不适用面辅料或多供的合格面辅料退还分供方.退料可发生在面辅料入库前或面辅料入库验收后.2、换货指将不合格、不适用面辅料退料后,要求原分供方提供与不合格、不适用面辅料的品名、规格、颜色等一致的合格面辅料.原采购合同有效.3、退货指将不合格、不适用面辅料退料后,不再向原分供方换货或补供与不合格、不适用面辅料相同的面辅料.六、生产计划管理流程外贸业务部计划部计划部计划部技术部仓库流程说明：1.外贸业务部根据出口销售合同制作服装加工计划书内容包括最高加工费、交期计划、面辅料准备情况以及工艺技术资料准备情况等,并传递给计划部.2.计划部综合平衡服装加工厂的加工能力和加工质量、数量、交期、加工成本和信誉等级等,并进行服装加工询价, 制作服装加工询价单.服装加工厂报价后,对服装加工厂的报价单进行筛选和确认,选定合适的加工厂.3.计划部确定加工厂后,将确定结果通知外贸业务部.在得到外贸业务部的确认后,生产管理中心经理代替外贸业务部与加工厂签订服装加工合同.4.服装加工合同签订后,由计划部根据服装加工合同制作生产进度表,并自动生成生产计划汇总.5.由技术部将全套工艺指示书、纸版、样衣、色卡和料卡等资料转交加工厂.计划部根据服装加工合同和到料情况制作加工厂领料通知单,此单上应有每次领料的成衣数量和颜色搭配比例及件数要求等.由仓库凭加工厂领料通知单进行面辅料出库确认.6.由于加工厂原因或公司正常原因造成面辅料不足,由加工厂提出要求后,如果仓库仍有剩余的面辅料,由计划部制作面辅料补供单,仓库根据面辅料补供单为工厂补发料.同时,如果由于加工厂原因补发料的,将面辅料补供单交会计部扣减应付款项.如果由于公司正常原因造成面辅料不足补发料的,公司内部作其它相应处理.7.转入生产管理流程.。

先进微电子科技（ASM）——企业运营流程企业运营流程：即企业管理部门的日常作业流程，是一个企业进行生产经营或者贸易等等企业工作的程序。

比如一件事情，在企业中由上至下规定了各个涉及部门的工作规章、工作流程以及相关职责等等。

一些详细的各流水线的作业流程也就构成了整个企业的作业流程。

运营流程（Operations Process）执行力三大核心流程：人员流程——用正确的人；战略流程——做正确的事；运营流程—用正确的方法。

一、各部门配置合格人员（人力资源）1.1用人需求1.2人员招聘1.3入职培训1.4试用期考核1.5转正1.6平时绩效考核、年度考核二、营销2.1挖掘、寻找目标客户2.2与目标洽谈2.3样品确认2.4营销合同2.5评审2.6客户确认2.7产品交付2.8质量追踪、贷款回收三、采购3.1根据市场预测、营销计划、物料库存3.2采购申请单3.3采购合同3.4审批3.5交货跟踪3.6供应商送货3.7产品验收3.8入库3.9交付考核四、质量管理（质量管理检验）五、仓库工作5.1供应商来料5.2进货检验5.3入库商品的存放、编码5.4出货通知5.5出库5.6仓库销账六、产品交付客户七、质量追踪工程服务先进微电子科技（ASM）管理：推行TQM（全面优质管理）、5S（良好厂房管理）﹐贯彻ISO9001质量体系，并着手引进ISO14000.2.健全的安全生产保证体系，从组织、制度、教育及硬件设施方面为员工和企业提供安全保障。

3.建立高速局域网及广域网，全面实行计算机化管理。

4.全面运行SAP企业资源筹划（ERP）系统，提升资源利用水平及工作效率。

公司经营运作流程图国际体系认证ISISO9001是ISO9000族标准所包括的一组质量管理体系核心标准之一。

ISO9000族标准是国际标准化组织（ISO）在1994年提出的概念，是指“由ISO/Tc176（国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会）制定的国际标准。

企业业务运作流程图及说明书目录封面 (2)目录 (2)前言 (3)企业业务运作流程重组的概念 (5)一．基本概念： (5)二．企业业务运作流程重组的原则 (5)三．企业业务运作流程重组后的变革 (6)刘服公司业务运作流程重组方案 (8)一、刘服现有业务运作流程描述 (8)二、重组后的刘服业务运作流程描述 (14)结束语 (66)前言在以信息网络技术为主导的知识经济时代，企业置身于激烈的市场竞争中，要想获得更大的生存和发展空间，必须更新经营管理理念，改变传统的管理方式，建立符合信息时代特征的企业管理模型。

我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素：顾客、变革和竞争，简称3C因素：顾客(Customer)：随着社会经济的发展，物资供应无论从品种、数量或是渠道的多样化，顾客选择商品的余地大为扩展，市场的主导已经转入顾客手中,市场已由卖方市场转变为买方市场。

因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。

有了忠诚的顾客群体，企业才有生存的空间。

变革(Change)：科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业必须加快变革步伐。

而科技的进步，必然带来生产（管理）工具的革命，从而引发一系列生产作业方式的变革，这时，若不跟随时代的变革而变革，企业就会失去生存的基础和发展的源动力。

竞争(Competition)：市场发展渐趋成熟，那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取代，企业必须做到以下四点：按合同及时交货或新产品及时上市；保证有好的产品质量；具有竞争优势的产品成本；售前咨询服务及售后维护、升值服务，即能够提供独占性的产品和一流的服务,才能够赢得竞争。

市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现。

以上三种因素应使企业意识到，要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。

生产管理流程图一、生产整体流程图：（图一）从图中明显旳体现出原材料进入车间正式生产旳过程是复杂旳，环节之多；从业务部接到定单直到车间生产直至后整车间包装下货，期间需要协调旳旳部门有技术部、筹划理单部、品控部、采购部、仓库、裁床等部门。

产前准备：当业务部接到订单后迅速下达到各部门1、筹划部需进行货期安排及继续与客户交流生产规定，理单部门应对下单规定计算出改款式所需生产辅料旳数量，并及时补齐辅料，或告知采购部进行采购，最后入库以备生产需求。

2、技术部根据制单规定生产出产前样、打版、排唛袈、制定工价，进行技术分解，发放制单及样裤到相应部门，在生产过程中起技术、质量监督。

3、裁床为车间提供生产原材料，也就是说是车间生产旳质量第一关，为避免生产过程中浮现裁片大小不一、漏掉或丢失、缩水、色差等问题，裁床接到制单后，应依严格据制单规定，到仓库认领生产原材料；开裁时应根据制单规定松布时间松布，唛袈规定裁剪大小；编号、绑票应清晰明了；送去绣、印花要及时并严格规定期间所用时间，以免影响整体生产进度；验片员应严格规定，验片过程中应如有浮现问题应及时提出来；裁片交接员定要轻点交接裁片数量并做记录。

4、辅料室接到制单时，应及时到仓库领好生产所需辅料做好产前准备，跟踪车间生产辅料需求，做好记录，应配合理单部、仓库及时上报或领取辅料，尽量避免应辅料欠缺从而导致车间停产货期延误。

5、品控部，从布料进仓验布—裁床—车间生产—洗水厂—后整车间，对生产质量旳监督起旳重大旳作用，布料质量旳把控，生产过程中质量旳把控，成品抽检，洗水跟踪，成品进仓，环环相扣；召开产前会议旳重要性，根据制单规定，对样裤技术分析，生产细节规定，对各组产前样旳检查；为加强生产质量旳提高，应定期召开各组检查员会议或培训以加强提高检查员旳素质、技能，理解质量对生产旳重要性，为生产旳第一要素，能更好旳把控质量；为更好旳加强提高生产质量，品控部所产开旳质量评比应秉着公开、公正、公平旳原则，多方面旳评比，浮现问题应及时指出并纠正，奖惩分明，有效旳提高了生产质量。

test企业业务运作流程图及讲明书名目前言在以信息网络技术为主导的知识经济时代，企业置身于剧烈的市场竞争中，要想获得更大的生存和开展空间，必须更新经营治理理念，改变传统的治理方式，建立符合信息时代特征的企业治理模型。

我们讲企业面临的挑战回纳起来有三方面因素：顾客、变更和竞争，简称3C因素：⏹顾客(Customer)：➢随着社会经济的开展，物资提供不管从品种、数量或是渠道的多样化，顾客选择商品的余地大为扩展，市场的主导差不多转进顾客手中,市场已由卖方市场转变为买方市场。

➢因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作的回宿。

➢有了忠诚的顾客群体，企业才有生存的空间。

⏹变更(Change)：➢科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业必须加快变更步伐。

➢而科技的进步，必定带来生产〔治理〕工具的革命，从而引发一系列生产作业方式的变更，这时，假设不跟随时代的变更而变更，企业就会失往生存的根底和开展的源动力。

⏹竞争(Competition)：➢市场开展渐趋成熟，那种仅凭“物美价廉〞的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取代，➢企业必须做到以下四点：按合同及时交货或新产品及时上市；保证有好的产品质量；具有竞争优势的产品本钞票；售前咨询效劳及售后维护、升值效劳，即能够提供独占性的产品和一流的效劳,才能够赢得竞争。

➢市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中表达。

以上三种因素应使企业意识到，要想适应外界环境的迅速变化,要能在剧烈的竞争中求生存、求开展,不仅要采纳先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的治理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反响的治理机制和组织结构。

鉴此，本公司公司按SCMSWXE－2000－02合同的，对某某服装公司治理现状进行了深进调研，在双方论证中一致认定：某某服装公司在短短几年的经营活动中，已取得较大成功。

企业业务运作流程图及说明书目录封面 (2)目录 (2)前言 (3)企业业务运作流程重组的概念 (5)一．基本概念： (5)二．企业业务运作流程重组的原则 (5)三．企业业务运作流程重组后的变革 (6)刘服公司业务运作流程重组方案 (7)一、刘服现有业务运作流程描述 (7)二、重组后的刘服业务运作流程描述 (9)结束语 (38)前言在以信息网络技术为主导的知识经济时代，企业置身于激烈的市场竞争中，要想获得更大的生存和发展空间，必须更新经营管理理念，改变传统的管理方式，建立符合信息时代特征的企业管理模型。

我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素：顾客、变革和竞争，简称3C因素：⏹顾客(Customer)：➢随着社会经济的发展，物资供应无论从品种、数量或是渠道的多样化，顾客选择商品的余地大为扩展，市场的主导已经转入顾客手中,市场已由卖方市场转变为买方市场。

➢因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。

➢有了忠诚的顾客群体，企业才有生存的空间。

⏹变革(Change)：➢科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业必须加快变革步伐。

➢而科技的进步，必然带来生产（管理）工具的革命，从而引发一系列生产作业方式的变革，这时，若不跟随时代的变革而变革，企业就会失去生存的基础和发展的源动力。

⏹竞争(Competition)：➢市场发展渐趋成熟，那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取代，➢企业必须做到以下四点：按合同及时交货或新产品及时上市；保证有好的产品质量；具有竞争优势的产品成本；售前咨询服务及售后维护、升值服务，即能够提供独占性的产品和一流的服务,才能够赢得竞争。

➢市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现。

以上三种因素应使企业意识到，要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。

PMC运转流程图/职能/岗位职责/扮演角色一）PMC运转流程图二）PMC部门的职能PMC生产及物料控制，通常分为两个部分：PC：生产控制或生产管制或生管，主要职能是生产的计划与生产的进度控制；MC：物料控制或物控，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

PMC的职能1、在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划，物料计划并组织实施；2、进行生产分析及改善，提高生产效率；进行物料分析及改善，提高物料周转率；3、进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。

部门职能一、计划管理：•主导销售订单评审，对订单交期负责；•编制生产计划和生产订单并组织生产；•生产计划和生产订单情况跟进；•生产协调会、周例会的组织与召开；•进行产能负荷分析，调整生产计划；•协调各部门的工作进度和衔接，对车间各工序时间和工作提出调整；•生产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告；•准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作人工时效率和产品质量进行统计；•提出各种分析报告，反馈统计信息。

二、物控管理：•物料需求计划的制定与监督执行；•配合产品开发部做好BOM、工艺路线的整理和编制；•进行供应商交期统计和改善，有效进行材料跟进；•生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理；•呆废料定期处理；•物料进、销、存的核实与控制；•公司所有生产材料采购请购的预审；•针对销售订单或生产进行物料使用状况统计和分析，为成本控制提供数据。

三、仓库管理：•建立、完善仓库管理制度；•准确统计库存，做到账物卡相符；•做好仓库5s及物料标志等现场管理，且执行检查；•做好合理安全库存、库存周期、有效期和边废料回收；•不定期对重要材料进行抽盘。

直接考核指标生产订单完成率、总计划订单完成率、完成产值、超期14天订单量、停工待料工时、加班工时、仓库准时备货率、呆料金额、库存周转周期。

四、管理权限•公司产品政策的参与权和知情权；•生产计划及物料计划的编制执行和监督权、解释权；•相关采购规则以及采购工作监督跟踪权；（进行交期、质量的有效控制）•相关信息与资源的获取权及其他部门的协同权；特别是各生产车间或外协厂商生产进度监督与指导权；•违规供应、采购的否决、制止权和处罚权（要求有所有A、B类材料采购预审权）；•物料管理的监控权；•其他部门支援配合权。