目录一、提速提效一体化模式产生背景(一) 提速提效一体化模式背景条件(二) 提速提效一体化模式选题依据二、提速提效一体化模式的理论基础及内涵（一）提速提效一体化模式的理论基础（二）提速提效一体化模式的内涵（三）提速提效一体化模式的特点三、提速提效一体化模式的实施（一）构建有声有色的宣传教育系统，提升提速提效理念（二）构建高效运行的生产运行系统，提升生产运行效率（三）构建精益求精的质量管理系统，提升作业施工质量（四）构建坚实可靠的基础管理系统，提升保油上产能力（五）构建作业人才和技术创新系统，提升作业技术水平四、提速提效一体化模式实施效果页脚内容1页脚内容2孤岛采油厂作业大队（西区）共有17个前线作业小修队（其中单设备队13个，双设备队4个）和3个后勤生产辅助队；现有职工753人，承担着孤一、孤四区年产171.2万吨的油水井小修作业任务。
今年以来，作业大队（西区）精细基础管理，全面构建“提速提效一体化”模式，确保了全大队生产经营等各项目标顺利进行。
一、提速提效一体化模式产生背景（一）、背景条件21世纪，全社会在生产力普遍发展的基础上已告别了短缺经济，中国企业已经进入了微利时代，靠传统生产要素、特殊历史条件所占据的优势已经不在。
企业普遍面临着产值大幅增长，利润逐年下降的尴尬局面。
提速提效是改变这种局面的最有效的途径。
精细化管理时代已经到来，精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业谋求基业常青的必然选择。
随着行业竞争的不断加剧，精耕细作将成为企业生存和发展的基本条件，保持企业的竞争力将越来越重要。
（二）、选题依据孤岛主力油田开发40年，稳产难度越来越大，所需资金大幅增加，与投入不足矛盾更加突出，油田开发资金逐年递减，面对目前的生产经营形势，孤岛采油厂充分认识到提速提效的重要性，把提速提效管理定位为工作的重点。
作业大队（西区）也充分认识到提速提效的重要性，以落实岗位责任制、精细基础管理、夯实作业运行基础、实现大队可持续长效发展为根本，以提高经营管理水平为目标，通过全面加强生产运行、经营管理、制度建设的全员、全方位、全过程基础管理工作，推动大队经济运行步入良性高效发展轨道。
在采油厂原油稳产形式比较严峻，制约油气生产瓶颈问题不能有效突破的前提下，作为原油生产的主力保障单位，我们把采油厂开展的“提速提效”活动作为精细基础管理的深化、细化和具体化，页脚内容3通过提速提效一体化模式，强化生产衔接，优化作业流程，整体协同作战能力不断增强，作业时效不断提高，取得了较好的经济效益和社会效益。
二、提速提效一体化模式的理论基础及内涵（一）提速提效一体化模式的理论基础1、TOC的理论TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，并进一步指出如何实施必要的改进以消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
TOC的管理思想是首先抓“重中之重”，使最严重的制约因素凸现出来。
用ABC分类法来筛选待解决的问题，把最紧迫的极少数的约束资源挑选出来，从而避免了管理者陷入大量的事务处理当中而不能自拔，企业有限的资源也得到了充分的利用。
2、科学管理的标准化原理在科学管理的情况下，要想用科学知识代替个人经验，一个很重要的措施就是实行工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理。
这是因为，只有实行标准化，才能使工人使用更有效的工具，采用更合理的工作方法，从而达到提高劳动生产率的目的。
3、精益生产的理论精益生产的实质是管理过程，包括组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进生产均衡化、同步化，实现柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。
精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。
去掉生产环节中一切无用的东西，页脚内容4页脚内容5每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。
精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
（二）提速提效一体化模式的内涵提速提效一体化模式的内涵，就是紧紧围绕作业生产全过程，以精细化管理为基础，结合管理创新、生产组织运行模式创新要求以及信息化技术应用、人力资源优化配置等因素，对生产过程进行全面优化，最大限度的提高作业生产时效，增强作业大队整体创效水平。
提速提效有两层含义，一是经济效益，二是保油上产能力。
经济效益是通过提速提效降低作业投入，获得的超额利润，保油上产能力主要是指通过提速提效，加快生产运行，缩短占井周期、提高作业有效率、延长油井免修期，提高作业保障能力。
通过对提速提效一体化模式研究分析，建立了宣传教育、生产运行、质量管理、基础管理、技术创新五个子系统，通过子系统的优化运行和相互作用，增加有效工作量，降低占井周期；提高作业成功率，增加优质优价收入，降低管理性费用，提高队伍整体效益。
提速提效一体化模式模型图 （三）提速提效一体化模式的特点系统 费用 能力规范性：促进了企业经营管理的制度化和规范化的进一步提高，利用严格的系统保障体系，规范了生产管理模式，使生产运行向着精细化、规范化的轨道上运行。
系统性：企业的生产运行管理受到方方面面原因的影响和制约，这些原因既有自身的个性，也有相互的共性，相互制约相互联系，提速提效一体化模式就是抓住生产运行中各要素的特点，以一体化模式促进各要素间的协调发展，通过不断调整达到整体配合的最佳点。
继承性：提速提效一体化模式贯穿于生产管理的全过程中，通过对作业大队的各个系统进行优化，实现了经济效益与保油上产能力双赢的局面。
这种模式在今后的生产中还应继续沿用并不断改进完善。
三、提速提效一体化模式的实施我们根据“提速提效一体化模式”模型图构建了宣传教育、生产运行、质量管理、基础管理、技术创新五个子系统。
下面根据五个子系统进行说明；（一）构建有声有色的宣传教育系统，提升提速提效理念通过大力宣贯，广大干部职工在解放思想中统一思想，在迎接挑战中战胜挑战，把“提速提效”工作同自身长远发展紧密结合作为头等大事，把大队的发展放到采油厂原油生产硬稳定的大局中去思考和谋划，努力肩负起保油上产的重任，肩负起为采油厂、为胜利油田、为国家多产油气的历史使命。
1、宣传发动中凝聚共识。
为将提速提效工作贯彻落实好，大队在第一时间召开动员会，认真传达采油厂提速提效工作会议精神和工作要求，并进行了详细的安排部署。
大队成立了由党政主要领导任组长的“提速提效”活动领导小组，负责“提速提效”的组织、协调、调度，定期研究解决工作中遇到的新情况和新问题，做到主要领导负总责、亲自抓，分管领导靠上具体抓，真正使工作有人管、有人抓，落到实处。
大队开辟了“提速提效”网络专栏，编写了“提速提效”活动简报，用图文并茂的真人实事，为“提速提效”营造浓厚的活动氛围。
通过层层发动，集思广益，全体干部职工达成了“保油上产能力不能降、安全页脚内容6生产标准不能降、质量管理水平不能降、有效时间增加有效工作量”的“三不降一增加”的共识。
2、调研讨论中明确方向。
大队开展了“提速提效”大调研，召开了“提速提效”潜力办法讨论会，寻找制约“提速提效”影响因素，同时认真开展作业写实工作，对1-4月份477口井逐一进行统计排查，寻找主要制约因素，通过分析发现，在占井周期中，有效施工时间达到59%、等待及无效工作时间达34%、管理时间达7%。
通过认真剖析影响作业时效的原因，大队把减少等待及无效时间和管理时间作为主攻目标，明确了“提速提效”的方向。
一是提升干部素质，“提速提效”工作开展的好坏干部是关键，提速提效实际上“提”的是干部管生产、懂技术、会管理、细经营的水平，是考核干部预见问题、处理问题的能力。
二是建标尺，量化考核，“提速提效”必须量化目标，基层队必须在有效的工作时间内完成有效的额定工作量。
三是全员全方位提效，“提速提效”工作是一项全员参加、全过程管理、全方位配合、上下一盘棋的综合过程，加强作业班组管理是基础，按照标准规范操作是关键。
（二）构建高效运行的生产运行系统，提升生产运行效率生产运行系统是提速提效一体化模式的基础子系统，通过科学核定生产能力，强化生产管理，大力实施生产运行控制，加强生产保障，提高生产运行效率，有效降低占井周期。
1、以“定时定量”实现提速提效“链条”化大队对常用的59道作业工序进行写实，测算出施工标准工作时间，按照提效5.5%的幅度，排出单井作业运行计划大表，以此作为指导基层队提速提效的标尺。
一是制定了《作业大队（西区）作业工序工时标准》，将56道工序进行分解，并将细分后的工序完成时间进行写实，在生产运行会议上，对照标准汇总各队生产运行情况，进行原因分析与考核。
然后结合施工方案、工作时间和现场实际，制定并下达至第二天下午4点的指令性工作量。
二是改变上午搬家下午压井的运行模式，实施上午搬家中午压井，既降低中午高温时段的劳动强度，又为下午施工拓展有效工作时间。
三提升单班标准化施工能力，从值班车发车、规范交接班及作业时间标准化入手，定时定量，上标准班干标准活。
跟班干页脚内容7部发挥督导作用，合理分工，统筹安排，不窝工、不误时，提升有效工作时间的有效工作量。
四是完善了“提速提效”激励机制，按照《提速提效运行考核办法》，将作业口次转化为标准井次，实现作业井次工作量的量化考核，单双设备按照1:1.8比例下达月度目标井次，完善作业大队月度考核体系。
调度室负责对提速提效过程中四级单位的管理、监督、考核工作，经营组负责兑现工作，要求大队各单位、部门在有效的工作时间内，完成有效的工作量，对发现影响该项工作的问题，调度室采取“每天汇总、每周上传、每月分析”的形式，进行现场落实、仲裁、考核。
2、以“节点管理”实现提速提效流程化。
在作业标准流程基础上，大队将对影响生产的各项节点重新梳理，对方案设计、生产计划、作业运行、后勤保障、施工现场定量定标，再进行明确的规定。
一是生产运行组每天督导各队生产进度、用车情况和任务完成情况，尤其在特种车辆的使用上定时定点，对基层队计划准确率和执行率进行考核，经过测算，将计划准确率由91.2%提升到了97.3%。
二是试行了“区域承包”的管理模式，把孤一区、孤四区划分为六个作业单元，由17个作业队对应承包，变“游击战”为“阵地战”。
这种管理模式，将搬家距离从单井平均9.7KM，缩短到平均6.5KM，甚至更低的距离。
三是采取双设备队两口井同区域生产就近搬家的运行方式，节省值班车运行时间，增加有效工作时间1.6小时/天。
四是在作业区域相对固定的同时，生产组每天抽出一人跑现场，提前协调处理井场、井排路和现场问题，提高调度的准确性，基层队每天实行三次计划落实制，确保了生产计划的高位运行。
