下载文档原格式
业主对工程epc的管理制度一、工程EPC管理制度的要点1. 设计阶段的管理制度设计阶段是工程EPC项目的起始阶段，也是整个项目的基础。
在设计阶段，管理制度应包括设计合同的签订、设计方案的审批、设计文件的编制和审查等内容。
设计阶段管理制度的关键是确保设计的科学性、合理性和可操作性，以满足工程建设的实际需求。
2. 采购阶段的管理制度采购阶段是工程EPC项目中的重要环节，涉及到大量的物资采购和合同签订。
业主在采购阶段应建立采购管理制度，包括供应商评审、招标与投标、合同谈判、材料验收等内容。
采购阶段管理制度的目的是确保物资的质量、价格和供应周期，以保证工程建设的顺利进行。
3. 施工阶段的管理制度施工阶段是工程EPC项目的实施阶段，也是最具挑战性的阶段。
在施工阶段，业主应建立施工管理制度，包括施工组织设计、进度计划、质量控制、安全监管等内容。
施工阶段管理制度的重点是确保施工过程的安全、高效和质量可控，以保证工程按时完成、符合要求。
4. 管理制度的监督与评估在整个工程EPC项目中，业主应建立监督与评估制度，对设计、采购、施工等各个环节进行监督和评估。
监督与评估制度应包括定期检查、质量抽查、问题处理和绩效评估等内容。
监督与评估制度的目的是及时发现和解决问题，提高工程管理的水平和效率。
二、业主在工程EPC项目中的重要作用1. 制定管理制度业主在工程EPC项目中扮演着重要的角色，负责项目管理和决策。
业主应制定工程EPC管理制度，明确工程建设的目标、要求和流程，为项目的顺利进行提供有力支持。
2. 监督管理执行业主应加强对工程EPC项目管理的监督与指导，确保管理制度的执行和落实。
业主应定期召开会议、检查工地、查看施工进度和质量，及时发现问题并提出解决方案。
3. 协调合作方关系在工程EPC项目中，业主需要与设计、采购、施工等各方进行密切合作，协调各方关系，确保项目按计划进行。
业主应建立良好的合作关系，共同攻克难关，实现项目成功。
EPC工程项目采购管理和材料控制管理指南1.1采购的主要类别工程采购：选择一家或数家合格承包商来完成工程项目工作的过程。
物资采购：向供货商购买工程建设需要的投入物，如原辅材料、零部件、器材、设备等。
服务采购：指付出智力劳动获取回报的过程。
如技术咨询、安全评估、施工监理等。
1.2制定采办策略项目启动阶段项目组编制采办策略，并得到公司批准。
采办策略预先制订采办方式，确定采办渠道和侯选供应商，便于采办的计划、管理、控制，规范采办行为，利于采办工作的顺利进行。
采办策略可以随着项目的进展更新升版。
1.3项目合格供应商库为保证项目的物资和服务顺利采办，必须建立项目的合格供应商库。
项目策划期间，项目组落实供应商库是否满足项目需求，当合格供应商库中现有供应商不能满足项目采办需求时，按照公司采办部《采办管理规定》要求程序，对新的供应商进行评审，并报公司批准。
合格供应商主要来源是：•总公司合格供应商库；•基地集团公司合格供应商库；项目组评审并经公司批准的新供应商。
1.4供应商的选择与审批根据采办需求，采办部从合格供应商库中挑选3-5家合格供应商作为候选供应商。
必须优先选择资质能力满足项目要求、信誉度高、有良好合作经厉的供应商。
异地施工情况下，可以按1.3增加当地供应商，利用当地供应商的优势，在同等资质、信誉和能力条件下优先使用。
编制《发标名单审批表》，经项目组讨论、审查，报公司采办部备案，合同有要求时，还应经过甲方审批。
1.5采办计划2. 5.1物资采办计划采办计划由项目组施工部编制，采办计划的技术规格要准确，时间要求要符合和反映客观的生产周期和现场施工的实际。
施工部在提供书面采办计划表的同时，还应提供计划的电子版。
•施工部首先按照设计图纸和相关技术文件，或根据生产需求编制采办计划表，并平衡库存；•计划表中应明确地列出需采办货物的名称、数量、规格尺寸、技术要求、到货时间等；•采办计划清单由施工部技术主管编制，施工部经理审核，由项目工程师或项目经理批准；•采办计划编制人员和审核人员必须具备一定的资质和从事相关专业的技术经验，以保证采办计划编制准确性和可靠性。
中铁二院昆明公司EPC总承包项目工程建设资金管理办法为了加强中铁二院昆明公司EPC总承包工程项目建设资金的控制和管理、防范资金风险、确保资金安全、提高建设资金的使用效率和效益，根据财政部、建设部《建设工程价款结算暂行办法》（财建﹝2004﹞369号）、铁道部《铁路建设资金管理办法》,（铁财﹝2005﹞30号）及相关文件的规定要求，结合公司总承包工程项目的实际情况，特制定本办法，请参建各单位认真遵照执行。
中铁二院昆明公司EPC总承包工程项目部2019年10月28日第一章总则第一条为加强中铁二院昆明公司EPC总承包项目建设资金的控制和管理、防范资金风险、确保资金安全、提高建设资金的使用效率和效益，根据财政部、建设部《建设工程价款结算暂行办法》（财建﹝2004﹞369号）、铁道部《铁路建设资金管理办法》,（铁财﹝2005﹞30号）及相关规定的要求，结合公司总承包工程项目的实际情况，特制定本办法。
第二条本办法所称建设资金是指来源于建设项目的资金。
第三条建设资金管理的基本原则是:1、依法管理原则。
2、归口管理原则。
3、满足建设项目需要原则。
4、专款专用原则。
5、效益原则（包括二次效益）。
第四条建设资金管理的基本任务是:贯彻执行财政部、铁路总公司、交通运输部基本建设的各项规章制度，依法合理及时拨付、使用建设资金，保证项目工程建设的顺利进行,做好建设资金的预算、决算、监督和考核分析工作，严格控制建设成本，减少资金损失和浪费，提高投资效益。
第二章管理职责第五条按照财政部、铁路总公司、交通运输部的有关政策、规定合理安排和使用本项目建设资金。
本项目建设资金使用与管理的主要职责（一）贯彻执行财政部、铁路总公司、交通运输部基本建设法律、法规和规定。
（二）建立、健全基本建设资金管理和使用的内部管理制度，形成动态台账管理。
（三）及时支付项目建设资金，保证工程用款的正常使用。
（四）编制年度建设支出预算和年度基本建设财务决算。
EPC工程竣工验收和移交管理要点EPC工程的竣工验收和移交管理是非常重要的，因为它能确保工程项目按照合同约定完成，保证工期履约并按时交付给业主。
下面将介绍工程项目开竣工、停复工管理制度的要点。
一、工程项目开竣工、停复工管理制度一）目的本制度的目的是为了确保工程项目依据合同约定，完成工期履约，按时开工、竣工，保证按时交付业主。
二）范围本制度适用于公司所有工程项目的开、竣工及过程中停、复工管理。
三）程序1、项目开工管理1）开工日期确定项目开始正式施工（即开始基础挖槽或工程桩开始打桩）为实际开工日期。
如果实际开工日期与合同规定开工日期不符，必须经过甲方、监理确认，作为履行工期责任的起始日期。
2）开工报告确定实际开工日期后，由项目经理部填写开工报告，依次上报分公司生产科、公司生产管理部，报告期为开工前七日内。
3）复核开工条件分公司生产科要复核开工条件，合格后，报公司生产管理部盖章。
开工报告留存分公司生产科、公司生产管理部备查。
4）前期策划在实际开工日期之前，必须完成项目的各类前期策划（包括生产组织策划、经济策划、安全生产策划、质量策划）并完成进场开工所需的分包队伍的合同签订，方可开工。
2、工程竣工管理1）竣工日期确定工程项目完成合同规定的全部施工内容，进行竣工验收合格，提交甲方验收申请的日期为工程实际竣工日期。
或工程项目完成合同规定的全部施工内容，提交验收申请，未组织竣工验收，但已移交甲方并投入使用的，办理移交之日为实际竣工日期。
2）竣工报告确定实际竣工日期后，由项目经理部填报竣工报告，依次上报分公司生产科、公司生产管理部，报告期为竣工后七日内。
3）复核竣工报告分公司生产科要复核竣工报告，报公司生产管理部盖章。
竣工报告留存分公司生产科、公司生产管理部备查。
4）工期延误如果工程工期发生延误，必须实行延误报告制度。
对于影响竣工工期的，需要向分公司生产科、公司生产管理部备案。
对于涉及工期违约造成索赔的，需要上报公司生产管理部备案。
EPC工程管理办法工程管理办法总则为了使公司工程建设做到安全、快速、高效、低耗，工程施工管理达到规范化、程序化、科学化，从而有效加快工程建设进度，提高工程质量，特制定本办法。
第一章设计技术交底和施工图会审管理1、目的为把好工程设计图纸关，减少图纸的差错，将图纸中的质量隐患消灭在施工前，特制定本程序。
2、适用范围本程序规定了工程用施工图会审及施工前设计交底的程序，与工程施工有关的设计、施工、监理等单位要按本程序执行。
3、编制依据为使施工人员了解设计特点和意图,明确设计要求,掌握工程关键部分的质量要求,保证施工质量,设计院应对其所提交的图纸进行有计划有系统的技术交底。
4、职责1）设计单位的职责：负责按需要提供完整正式的施工图，派出有关设计人员对图纸的设计意图、技术特点、技术要求及质量标准作出详细设计交底并答疑。
2）监理单位的职责：在设计交底之前，负责组织施工承包商对施工图纸进行专业会审和系统会审，汇总拟提交的疑问和建议，作好会审纪录。
3）建设单位的职责：负责组织和掌管施工图设计交底和综合会审会，签发交底会议纪要。
4）施工单位的职责：在图纸会审之前，组织施工和技术人员详细阅审图纸，结合拟采用的施工方案施工工艺，进行必要的核对与计算，提出建议和需澄清的问题。
对设计交底中澄清的问题按变更程序提出相关文件。
5、设计技术交底与图纸会审的前提条件1）技术交底与图纸会审会议由建设单位组织，参加单位有：建设单位、监理单位、设计单位、施工单位等。
2）依据建设单位工程进度计划安排，设计单位必须在开工前10个工作日内向建设单位提供完整的施工图或对施工单位急需重要的分项专业图纸，必要时也可提前交底与会审，但在成套图纸到达后再统一交底与会审。
13）各有关单位领图后3个事情日内，认真系统的看图并记录疑问。
4）施工图专业会审在系统会审之前完成，所发现问题在系统会审时进一步复核后做出决定。
5）设计交底及施工图综合会审在单位工程开工前完成。
建设工程总承包项目（EPC）管理手册目录第1章总则 (1)1．1手册编制背景与目的 (1)1．2手册编制思想 (1)1．3手册编制原则 (2)1．4手册编制依据与主要参考文献 (2)1．5手册框架结构 (3)第2章工程总承包项目运作方式 (5)2．1工程建设项目的基本运作模式 (5)2．1．1传统模式 (5)2．1．2管理承包模式 (6)2．1．3施工管理模式 (7)2．1．4伙伴关系模式 (7)2．2工程总承包模式 (8)2．2．1工程总承包模式概述 (8)2．2．2工程总承包模式适用的条件 (8)2．2．3工程总承包模式的分类 (9)2．2．4工程总承包模式的特点 (10)2．2．5工程总承包项目管理的要点 (11)2．3工程总承包的发展 (13)2．3．1工程总承包在国内外的发展 (13)2．3．2我国石油行业开展工程总承包的意义 (14)第3章工程总承包企业管理 (16)3．1工程总承包企业管理概述 (16)3．1．1我国工程总承包企业发展的驱动因素 (16)3．1．2工程总承包企业特点 (16)3．1．3我国工程总承包企业核心业务的拓展 (18)3．2工程总承包企业的战略管理 (19)3．2．1工程总承包企业战略分析 (19)3．2．2工程总承包企业战略选择 (20)3．2．3工程总承包企业战略实施........................................................................2l 3．3工程总承包企业的组织设计 (21)3．3．1工程总承包企业组织机构的选择原则 (21)3．3．2工程总承包企业典型的组织机构 (23)3．3．3工程总承包企业组织设计的发展方向 (24)3．4工程总承包企业的人力资源管理 (25)3．4．1工程总承包企业的人力资源计划 (25)3．4．2工程总承包企业人力资源管理 (26)3．4．3工程总承包企业项目经理 (27)3．5工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管 (30)第4章工程总承包企业投标管理 (31)4．1工程总承包企业的投标决策 (31)4．1．1投标决策依据 (31)4．1．2投标决策过程 (32)4．2工程总承包企业的投标组织和职能划分 (33)4．2．1投标小组的组建 (33)4．2．2投标过程中各管理层面的职责分工 (33)4．3工程总承包项目投标报价程序 (34)4．3．1前期准备 (34)4．3．2编制投标文件 (36)4．3．3投标报价的确定与投标文件的递交 (40)第5章工程总承包项目合同管理 (41)5．1工程总承包项目合同管理概述 (41)5．1．1总则 (41)5．1．2合同管理的职责分工 (42)5．1．3合同谈判 (43)5．1．4合同文件的组成 (44)5．1．5合同评审 (44)5．2工程总承包项目合同的履行 (45)5．2．1总则 (45)5．2．2合同履行过程管理 (45)5．3工程总承包项目工程变更 (47)5．3．1工程变更的原因 (48)5．3．2工程变更的程序 (48)5．4工程总承包项目违约、索赔及争议解决 (49)5．4．1违约的处理 (49)5．4．2索赔管理 (49)5．4．3争议解决.............................................................................................5 1 5．5工程总承包项目收尾与合同终结 (52)5．5．1项目收尾 (52)5．5．2合同终结 (52)第6章工程总承包项目组织策划 (55)6．1工程总承包项目组织机构 (55)6．1．1工程总承包项目组织机构设置原则 (55)6．1．2工程总承包项目组织机构模式 (56)6．1．3集团公司总承包项目的组织机构设置 (58)6．2工程总承包项目中的各参与方关系 (64)6．2．1工程总承包项目各参与方 (64)6．2．2各参与方之间的关系 (70)6．2．3项目对外关系 (71)6．3工程总承包项目开工会 (72)6．4工程总承包项目参与方在各阶段的职能划分 (72)6．4．1项目决策阶段 (72)6．4．2项目组织计划阶段 (73)6．4．3项目实施阶段 (73)6．4．4项目试运行及竣工验收阶段 (74)第7章工程总承包项目设计管理 (75)7．1工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围 (75)7．1．1设计部的岗位设置 (75)7．1．2设计部的岗位职责范围 (76)7．2工程总承包项目设计协调管理 (80)7．2．1设计部与控制部的协调 (81)7．2．2设计部与采购部的协调 (81)7．2．3设计部与施工部的协调 (82)7．2．4设计部与其他部门的协调 (82)7．3工程总承包项目设计管理程序 (83)7．3．1设计策划 (83)7．3．2设计输入 (84)7．3．3设计过程控制 (86)7．3．4设计输出 (90)第8章工程总承包项目采购管理 (91)8．1工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围 (91)8．1．1采购部的岗位设置 (91)8．1．2采购部的岗位职责范围 (91)8．2工程总承包项目采购协调管理 (95)8．2．1采购部与控制部的协调 (95)8．2．2采购部与设计部的协调 (96)8．2．3采购部与施工部的协调 (96)8．2． 4采购部与其他部门的协调 (97)8．3工程总承包项目采购管理程序 (98)8．3．1采购的基本程序 (98)8．3．2采购计划 (98)8．3．3采买 (99)8．3．4催交 (101)8．3．5检验 (102)8．3．6运输 (103)8．3．7中转与交付 (104)8．3．8剩余物资的处理 (105)8．4甲方供材 (105)第9章512程总承包项目施工管理 (107)9．1工程总承包项目施工部的岗位设置和职责范围 (107)9．1．1施工部的岗位设置 (107)9．1．2施工部的岗位职责范围 (107)9．2工程总承包项目施工协调管理 (111)9．2．1施工部与控制部的协调 (111)9．2．2施工部与设计部的协调 (111)9．2．3施工部与采购部的协调.....................................................................11l 9．2．4施工部与其他部门的协调..................................................................11l 9．3工程总承包项目施工管理内容 (112)9．3．1各阶段施工管理任务 (112)9．3．2施工计划 (114)9．3．3现场施工开工前的准备...........................................................................1 15 9．3．4施工现场管理 (117)第10章工程总承包项目试运行与竣工验收管理 (121)10．1工程总承包项目试运行 (121)10．1．1工程总承包项目试运行概述 (121)10．1．2试运行部的岗位设置与职责范围 (121)10．1．3试运行计划 (124)10．1．4试运行方案 (124)10．1．5试运行培训服务 (125)10．1．6试运行准备工作 (126)10．1．7试运行 (127)10．2工程总承包项目竣工验收 (130)10．2．1工程总承包项目竣工验收概述 (130)10．2．2初步验收..........................................................................................13 1 10．2．3竣工验收 (131)10．2．4竣工资料 (133)10．2．5竣工验收文件 (135)10．2．6质量保修期 (136)第11章工程总承包项目进度管理 (137)11．1工程总承包项目进度管理概述 (137)11．1．1进度管理的目的和主要任务 (137)11．1-2进度管理的工作程序 (137)11．1-3进度管理的职责分工 (138)11．2工程总承包项目进度计划的编制 (140)l 1．2．1工作分解结构 (140)l 1．2．2项目进度计划分级 (144)11．2．3项目进度计划分类编制 (145)11．3工程总承包项目进度计划的实施与控制 (147)11．3．1进度计划的实施 (147)1 1．3．2进度计划的控制.................................................................................-147 1 1．3．3进度报告 (150)11-4工程总承包项目进度计划管理技术 (152)11．4．1横道图技术 (152)11．4．2网络技术 (152)l 1．4．3计算机辅助技术.................................................................................1 52第 1 2章工程总承包项目费用管理.............................................- (154)12．1工程总承包项目费用管理概述 (154)12．1．1费用管理的目的和主要任务 (154)12．1．2费用管理工作流程 (155)12．1．3费用管理的职责分工 (156)12．2工程总承包项目费用计划的编制 (157)12．2．1费用估算 (157)12．2．2费用预算 (159)12．2．3费用计划的分级管理 (159)12．3工程总承包项目费用控制 (161)12．3．1各阶段的费用控制 (161)12．3．2工程变更的费用控制 (163)12．3．3费用偏差分析技术 (164)12．3．4费用报告 (166)12．4工程总承包项目费用结算与竣工决算 (167)12．4．1费用结算 (167)12．4．2竣工决算 (169)第13章工程总承包项目质量管理 (171)13．1工程总承包项目质量管理概述 (171)13．1．1质量管理的目的和主要任务..................................................................．171 13．1．2质量管理的职责分工 (171)13．2工程总承包项目质量管理体系 (173)13．2．1质量管理体系的总体要求 (173)13．2．2质量管理体系的文件要求 (174)13．2．3质量管理体系建立程序 (175)13．3工程总承包项目资源管理 (177)13．3．1人员的管理 (177)13．3．2设备材料的管理 (177)13．3．3施工方法与施工工艺的管理 (178)13．3．4机械设备以及基础设施的管理 (178)13．3．5环境因素的管理 (179)13．4工程总承包项目质量控制 (179)13．4．1质量计划 (179)13．4．2过程质量控制....................................................................................1 80 13．4．3测量、分析和改进 (183)第14章工程总承包项目H S E管理 (188)14．1工程总承包项目HSE管理概述 (188)14．1．1 HSE管理的目的和主要任务 (188)14．1．2 HSE管理职责分工 (188)14．2工程总承包项目HSE管理体系 (194)14．2．1 HSE管理体系概述 (194)14．2．2 HSE管理体系建立的步骤 (195)14．2．3 HSE管理体系要素 (195)14．3工程总承包项目HSE管理内容 (201)14．3．1健康管理 (201)14．3．2安全管理 (203)14．3．3环境保护管理 (205)14．4工程总承包项目HSE管理与可持续发展 (206)14．4．1项目可持续发展的影响因素 (206)14．4．2项目可持续发展的内容 (208)第15章工程总承包项目风险管理 (211)15．1工程总承包项目风险管理概述 (211)15．1．1总承包项目的风险 (211)15．1．2风险管理的特点、目标与原则 (211)15．1．3风险管理的职责分工 (212)15．2工程总承包项目风险管理流程 (213)15．2．1风险识别 (213)15．2．2风险评价 (215)15．2．3风险响应 (217)15．2．4风险监控 (220)15．3工程总承包项目风险管理的工具方法 (221)15．3．1风险识别工具方法 (221)15．3．2风险评价工具方法 (222)15．4工程总承包项目保险 (223)15．4．1保险公司的选择 (223)15．4．2投保方的确定 (224)15．4．3保险种类 (225)第16章工程总承包项目分包管理 (228)16．1工程总承包项目分包管理概述 (228)16．1．1工程分包的范围 (228)16．1．2分包工作中的各方职责.....................................................................‘229 16．2工程总承包项目分包合同管理 (230)16．2．1分包合同类型 (230)16．2．2分包商的选定 (230)16．2．3分包合同的签订 (232)16．3工程总承包项目分包组织与实施管理 (235)16．3．1设计分包组织与实施管理 (235)16．3．2采购分包组织与实施管理 (236)16．3．3施工分包组织与实施管理 (237)16．4工程总承包项目分包管理业主职责范围 (239)第17章工程总承包项目信息文控管理 (240)17．1工程总承包项目信息文控管理概述 (240)17．1．1项目信息的分类 (240)17．1．2信息文控的编码 (242)17．1．3信息文控管理的组织与职责分工 (243)17．2工程总承包项目管理信息系统 (244)17．2．1管理信息系统的网络设计 (244)17．2．2管理信息系统的结构设计 (245)17．2．3管理信息系统的功能设计 (246)17．3工程总承包项目信息文控管理流程 (251)17．3．1项目信息的收集 (251)17．3．2项目信息的处理 (252)17．3．3项目信息的发送与回执 (252)17．3．4项目信息的存储 (253)第18章工程总承包项目团队文化 (255)18．1工程总承包项目团队文化概述 (255)18．1．1团队文化建设的特点 (255)18．1．2团队文化建设的职责分工 (256)1 8．2工程总承包项目经理部团队文化建设 (257)18．2．1团队文化建设的原则及内容 (257)18．2．2团队文化建设的工作模式 (257)18．2．3团队文化建设的工作程序 (258)18．2．4团队文化建设的具体活动 (258)18．3工程总承包项目各参与方伙伴关系管理和团队建设 (259)18．3．1总承包项目伙伴关系模式概念 (259)18．3．2各参与方关系 (259)18．3．3伙伴关系模式框架 (260)18．3．4项目各参与方团队建设 (261)附录一工程总承包项目管理体系文件清单 (264)附录二参考文献 (274)第1章总则1．1手册编制背景与目的集团公司提出在“十一五”末期要建设成为具有国际竞争力的现代化跨国企业集团。
高新区西流湖安置区EPC项目管理第一章EPC项目的准确定义EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。
在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。
第二章EPC与传统施工总承包的不同之处EPC模式是当前国际工程承包市场中一种新的工程项目总承包模式，也是建设部正在国内大力推广的一种承发包模式。
不同的适用范围传统模式（traditional delivery method）主要适用于房屋建筑工程，很少涉及到复杂设备的采购和安装。
在这种模式下，业主分别把设计和施工任务交给不同的承包商来完成，而他们的工作又是依次进行的，只有当设计工作完成后，业主才能通过施工招标来选择施工承包商，由施工承包商按照设计图纸完成施工任务。
采用传统模式时，专业设计一般不会非常复杂，在整个项目中设计工期所占比例不会很高，而施工工期则相对较长，所占比例也很高。
工程项目的规模可大可小，技术要求可高可低，业主对工期的要求往往不会特别苛刻。
EPC总承包模式，是指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工以及试运行的全过程、全方位的总承包任务。
EPC模式一般适用于大型工业投资项目，主要集中在石油、化工、冶金、电力工程。
采用该模式建设的项目都有投资规模大、专业技术要求高、管理难度大等特点。
在这类工程中，设备和材料占总投资比例高、采购过程长，很多设备需要单独订制，甚至需要设计并制造全新的设备。
中华人民共和国民法典 epc合同《中华人民共和国民法典EPC合同范本》第一章总则第一条本合同依据《中华人民共和国民法典》（以下简称“民法典”），以及有关法律法规，遵循平等、自愿、公平、诚信的原则，经双方协商一致，订立本合同。
第二条本合同适用于中华人民共和国境内外的工程建设项目，包括设计、采购、施工、安装、调试、运行及维护等全过程。
第三条本合同旨在明确双方在项目实施过程中的权利、义务和责任，确保项目按照约定的时间、质量、投资完成。
第二章定义与术语第四条本合同下列术语的定义如下：（一）EP C：指工程建设项目的设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）全过程。
（二）业主：指承担项目投资、建设、运营和管理责任的法人或其他组织。
（三）承包商：指承担项目设计、采购、施工、安装、调试、运行及维护等全过程任务的法人或其他组织。
（四）合同价格：指甲方应支付给乙方的项目总价款。
（五）项目进度：指双方约定的项目各阶段完成时间。
第三章双方权利与义务第五条甲方（业主）的权利与义务：（一）负责项目投资，提供项目所需的资金。
（二）提供项目所需的土地使用权、施工许可等手续。
（三）对乙方（承包商）的设计、采购、施工、安装、调试、运行及维护等全过程进行监督、检查。
（四）按照合同约定支付合同价格。
第六条乙方（承包商）的权利与义务：（一）按照合同约定完成项目的设计、采购、施工、安装、调试、运行及维护等全过程。
（二）保证项目质量，确保项目按照约定的时间、质量、投资完成。
（三）对项目的设计、采购、施工、安装、调试、运行及维护等全过程进行管理，并承担相应的风险。
（四）按照合同约定收取合同价格。
第四章项目实施第七条乙方应按照以下阶段实施项目：（一）设计阶段：乙方负责完成项目的设计，并提交甲方审查。
（二）采购阶段：乙方根据项目需求，负责采购设备、材料等。
（三）施工阶段：乙方负责组织施工，按照设计文件和合同约定进行施工。
epc工程管理各项制度一、质量管理制度1.1 质量目标制定：在项目启动阶段，应制定质量目标，明确项目的质量要求，包括产品的性能、质量标准、整体质量控制要求等，确保项目在质量方面达到客户的期望。
1.2 质量控制计划编制：在项目实施阶段，应编制质量控制计划，明确质量控制的具体措施和时间节点，确保项目在每个阶段都能够按照质量要求进行控制。
1.3 质量监督检查：在项目实施过程中，应建立质量监督检查制度，对工程的各个环节进行质量检查，发现问题及时处理，确保项目的质量达标。
1.4 质量评估体系建立：项目结束后，应建立质量评估体系，对项目的质量进行评估，查找问题和不足之处，为今后的项目管理提供经验教训。
二、安全管理制度2.1 安全目标设定：在项目启动阶段，应设定安全目标，明确安全要求和控制措施，保障项目施工过程中的安全。
2.2 安全管理计划编制：在项目实施阶段，应编制安全管理计划，明确安全管理的具体措施和责任分工，确保安全工作得到有效的开展。
2.3 安全培训和教育：在项目实施过程中，应开展安全培训和教育工作，提升项目人员的安全意识和技能，减少安全事故的发生。
2.4 安全监督检查：在项目实施阶段，应建立安全监督检查制度，对施工现场进行安全检查，发现安全隐患及时整改，确保施工现场的安全。
2.5 安全奖惩机制：建立安全奖惩机制，对安全工作表现突出的员工进行奖励，对违反安全规定的员工进行惩处，推动安全工作的落实。
三、进度管理制度3.1 进度计划编制：在项目启动阶段，应编制项目的进度计划，明确项目的各个阶段的工作内容、时间节点和交付要求，确保项目按时完成。
3.2 进度控制：在项目实施阶段，应建立进度控制制度，监督项目的进度执行情况，及时发现问题和调整计划，确保项目的进度正常推进。
3.3 进度信息反馈：在项目实施过程中，应及时收集项目的进度信息，与计划进行对比分析，及时调整措施，确保项目的进度控制在可控范围内。
3.4 进度评估和分析：项目结束后，应对项目的进度进行评估和分析，总结经验教训，为今后的项目进度管理提供参考依据。
工程管理办法第一章总则第一条为了使公司工程建设做到安全、快速、高效、低耗，工程施工管理达到规范化、程序化、科学化，从而有效加快工程建设进度，提高工程质量，特制定本办法。
第二条本办法适用于内蒙古鸿凯房地产有限责公司工程建设项目工程管理工作。
第二章设计技术交底和施工图会审管理第三条设计技术交底与图纸会审的前提条件（一）技术交底与图纸会审会议由总包单位及项目工程部组织，参加单位有：工程部、监理单位、设计院、施工单位等。
（二）依据工程网络计划的安排，设计单位必须在开工前10个工作日内提供完整的施工图，同时提供图纸的CAD电子版（含电子说明）。
（三）各有关单位领图后在3个工作日内，认真系统的看图并记录疑问。
第四条设计技术交底与图纸会审程序（一）先由设计单位介绍设计意图、工艺布置与结构设计特点、工艺要求、技术要求和有关注意事项。
（二）各有关单位提出疑问和需要解决的问题。
（三）设计单位答疑。
（四）针对具体问题由设计院出具设计变更通知单。
（五）形成会审纪要，各方代表签字确认第五条图纸会审重点内容（一）设计图纸是否按图纸划分等级，并经各级人员正式签署。
（二）设计图纸和说明书是否齐全；图纸内容、表达深度是否满足施工需要；设计文件所列各种标准图册是否齐全。
（三）设计图纸与设备、特殊材料的技术要求是否一致；主要材料来源有无保证、能否代换；新材料的应用是否落实。
（四）土建结构布置图与设计是否合理；是否与工程地质条件紧密结合；是否符合抗震设计要求。
（五）制造厂和设计单位的图纸之间有无矛盾；接口是否正确；各专业之间，平面、立面、剖面之间，总图与分图之间有无矛盾；预埋件、预留孔是否齐全、准确；各类管沟、支架(墩)等是否协调统一。
（六）施工图纸的几何尺寸、平面位置、标高等是否与总平面图一致；各专业之间设计是否一致。
（七）图纸的技术要求与规程要求是否一致；设计方案、标准是否符合初步设计审定的原则。
（八）施工安全、环境卫生有无保证。
（九）消防设计是否满足有关规程要求，是否已提交消防部门审批。
第六条会议记录由工程部负责形成，经会审各方签认同意后，该纪要即被视为设计文件的组成部分，随图纸发放，并予以存档。
图纸会审纪要包括的内容：为了体现设计图纸会审、技术交底的意图，施工图会审纪要中应包括设计答疑方面的有关内容；对设计没有提出任何问题的分部工程或分项工程，也应作出会审纪要，以示对该设计的认可。
第七条对会审中出现的设计修改，必须符合已批准的初步设计原则和国家、部、设计院所颁发的有关设计标准、施工标准、规程、规范；并能满足生产工艺及安全的要求。
此项工作可先通过双方专业人员沟通交流后由设计单位完成。
第八条对会审中已确定的需要修改的设计，必须由原设计单位以设计变更的形式修改设计，不得在施工图上涂改。
变更的内容需填写统一的设计变更通知单（包括变更理由、时间、变更人等）。
在施工图上所做的涂改不得作为设计修改的依据，更不能作为施工的依据。
内蒙古鸿凯房地产有限责任公司2013年4月5日第三章设计变更管理第九条在审图或具体施工安装过程中，各单位发现图纸中存在问题后，在第一时间内由发现者先报工程管理部门。
第十条工程部接到图纸中存在的问题后，立即通告总包单位、设计院并要求设计院限时解决。
第十一条设计院或其驻现场代表（以下简称设计院）确认图纸存在问题后立即提出设计变更，由设计院提出正式改版图或设计变更通知单，签字盖章施工图存档并下发各有关单位。
第十二条设计变更补充订货的程序（一）设计变更如需进行补充订货时，工程部专业技术人员将补充的订货条件报计划部门，由计划部门下达采购计划，并经监理和工程管理部负责人，主管副总签署后，提交采购。
（二）如有必要，工程部可根据变更设计重新编制资金、进度控制计划。
内蒙古鸿凯房地产有限责任公司2013年4月5日第四章工程签证管理第十三条合同内的工程量按施工合同规定执行。
实际完成工程量与合同约定工程量不符时，按合同约定变更或签证处理。
第十四条合同约定以外部分的变更或签证、工程量的增减依据合同规定进行调整。
调整原则如下：（一）根据设计院出具的设计变更，在具体施工过程中，建设方及监理公司必须严格按设计变更监督施工。
（二）在设计变更施工结束后，由施工单位按统一标准的表格形式，填写工程量变化的原因，工程量增减的数量及具体施工方案。
（三）此变更先由建议方现场人员、监理公司、施工单位三方签字盖章予以确认。
（四）三方签字盖章后的变更由施工单位报送工程部，经工程部主管签字盖章，再由施工单位送至工程分管领导审批。
第十五条签证资料要求(一)签证资料要求客观公正、真实准确，不得虚报、假报。
(二)施工方案必须符合现行施工质量验收规范及各项安全技术规程要求。
(三)签证资料原件一式六份。
工程部两份（存档一份），综合部一份，监理一份，施工单位两份。
第十六条办理竣工结算手续时，施工单位须提供经监理单位审批的竣工资料、各项变更签证单、施工方案、图纸以及与结算有关的其它资料原件。
第十七条发生以下情况时，工程量调增不予认可（由责任人全权承担），工程量调减按实调整，费用相应扣减。
（一）施工单位未按规定记录数据，甲方代表、监理代表未签字，项目总监、分管领导未审批。
（二）三方单位签字手续不全。
（三）签证资料有涂改现象或存在虚假现象。
（四）伪造的签证资料。
（五）违反现行施工质量验收规范及各项安全技术规程要求的签证资料。
（六）复印资料不得作为结算依据。
（七）违反（三）、（四）条内容的，建设单位有权对相关单位及责任人做出处罚。
（八）无设计院出具的正式变更通知单的变更。
第十八条对工程签证人员的要求及处理规定（一）对工程签证人员的要求1、签证人员要认真负责，保证签证内容真实可靠。
2、签证人员不得徇私舞弊、搞人情签证。
3、签证人员不得接受施工单位的礼物及吃请。
4、签证人员不得将施工方造成的责任转嫁由公司负担。
5、签证人员不得搞不符合现行施工质量验收规范及各项安全技术规程的签证。
6、签证人员要及时督促监理、施工单位办理变更减少的签证资料，不得漏报、漏签。
（二）处理规定工程签证人员若违反上述要求，经公司调查属实后，将根据公司损失情况，对有关责任人进行行政处分及经济处罚，情节严重者将追究其法律责任。
内蒙古鸿凯房地产有限责任公司2013年4月5日第五章单位工程开工许可管理第十九条每个单位工程开工前，必须办理开工报告，开工报告一式三份。
（一）单位工程《开工报告》（见KG20237-94H-104）一式四份，由负责该单位工程的施工单位填写，并在开工前五天，报监理公司和工程管理部。
（二）监理公司、工程管理部审核签字后，报公司对《开工报告》进行复核批准。
批准后的《单位工程开工报告》一份返回施工单位，一份给监理公司，一份送交综合部资料室，一份留工程管理部。
第二十条工程开工应具备的条件（一）施工图已交付，并能满足连续施工的需要。
（二）已进行技术交底和施工图会审。
（三）施工单位必须提交本单位工程的施工组织设计（方案），并经审核批准。
（四）施工单位施工准备工作已完成。
（五）设备、材料已落实并能满足连续施工的需要。
（六）资金能满足施工的需要。
（七）施工单位人力、机器到位，并落实了施工要求。
（八）相关工程能满足本单位工程施工的要求。
第二十一条单位工程开工必须具备下列条件：（一）单位工程列入年度计划或临时补充计划。
（二）按照公司招标规定进行了招标，并确定了承包单位。
（三）承包方与公司签订了工程承包合同。
（四）确定了监理单位并与之签订了监理合同。
（五）施工图进行了会审和技术交底。
（六）承包方编制了施工组织设计（方案），并经监理单位审批。
（七）完成了前期准备工作。
第二十二条单位工程签订承包合同后，承包方必须在合同规定的期限内提交《开工报告》，经监理单位和工程管理部审批后，方可开工。
第二十三条单位工程施工组织设计的编制必须规范，内容齐全；施工进度计划符合合同规定的工期要求；机构、人员配备合理，机具、设施满足施工要求。
第二十四条若单位工程非施工方原因不能在合同规定的时间开工，施工单位可申请延期开工；经公司主管领导批准后，工期可相应顺延。
由于施工方原因不能在合同规定时间内开工的，施工方应承担违约责任，工期不予顺延。
内蒙古鸿凯房地产有限责任公司2013年4月5日第六章施工现场管理第二十五条施工总平面管理（一）施工总平面布置一经审定批准，各施工单位都必须严格执行。
（二）工程管理部应设专人管理施工总平面，各施工单位对有关施工场地的使用、临时设施的建设、现场道路及各种管线的布置，安全、防火、排水等措施的落实，必须接受监理单位及工程管理部的监督与管理。
（三）建设工程施工现场应当设置施工标志牌、现场平面布置图和安全、消防保卫、文明施工制度板。
施工标志牌应当标明工程项目名称，建设单位、设计单位、施工单位、监理单位名称，项目经理、技术人员及相关管理人员姓名、联系电话，开工和计划竣工日期以及施工许可证批准文号等。
（四）施工单位进入施工现场前，应根据项目部组织编制的施工总平面布置所规定的用地范围，绘制其施工总平面布置图。
该施工总平面布置图随同施工组织设计报项目部，经批准后方可实施。
第二十六条管理职责和要求（一）施工单位负责对合同范围内的施工现场进行管理。
（二）工程管理部和委托的监理公司，对建设工程施工现场实施全面监督管理。
（三）各施工单位用电、用水，由公司统一管理和调配。
（四）施工单位的项目负责人全面负责建设工程施工现场的安全工作。
（五）建设工程施工现场应当设立安全卫生医疗紧急救护组织，并配备部分急救用品。
（六）施工单位必须坚持“安全第一、预防为主”的方针，建立健全安全生产责任制和群防群治制度，按照行业安全作业规程和标准采取有效措施，消除事故隐患，防止人员伤亡和其它事故发生。
第二十七条施工临时设施管理（一）施工单位根据指定的范围，设计临建设施总体规划图，报公司审批通过后方可施工建设。
统一色调，并自成封闭院落。
若施工单位自主选择其它可靠的建筑材料做临建，必须事先征得项目部同意，且主体色调必须符合要求，施工临设不得改变使用性质。
在建设工程竣工后一个月内，施工单位应当将施工临设全部拆除。
（二）施工单位不得在给定的施工场地之外私建、乱建临时建筑或设施，或堆放设备、材料，更不允许占用施工道路作为施工场地。
（三）随着施工阶段的变化和实际需要，工程管理部有权对施工场地统筹安排，重新调配使用。
（四）各施工单位要重视施工场地范围内的安全、防火管理，要保证排水系统畅通及施工环境良好。
对建筑垃圾、生活垃圾及各种污水排放都要妥善处理，不得随意乱排、乱放。
（五）施工单位在施工时需要开挖已有道路，中断交通，或需要中断水源、电源等，必须提前两日提出书面申请和临时措施，经工程管理部及公司批准办理安全作业证（见附表一）。
（六）施工临时措施要有警告标志杆、夜间设红灯警示。
