信息化从成本管理着手

信息化环境下的成本管理随着信息技术的不断发展，信息化已经成为了企业生产经营活动的重要组成部分。

信息化环境下的成本管理也面临着新的挑战和机遇。

传统的成本管理方式已经无法满足信息化环境下对成本管理的要求，因此需要及时调整管理思路和方法，以适应信息化环境下的成本管理需求。

本文将针对信息化环境下的成本管理进行探讨，分析当前信息化环境下的成本管理存在的问题，并提出一些建议以应对这些问题。

1. 成本数据获取困难在信息化环境下，企业的各项业务活动都会产生大量的数据，包括生产成本、销售成本、管理成本等。

而如何获取这些成本数据成为了一个难题。

传统的成本管理方式主要依靠手工记录和统计，这种方式在信息化环境下已经显得笨重和低效。

由于信息系统的数据孤岛现象，企业的成本数据往往分散在各个业务系统中，难以进行统一收集和整合。

2. 成本数据分析复杂信息化环境下的企业面对的是一个复杂多变的市场环境，企业的成本数据也会随着市场需求的变化而不断波动。

如何对这些成本数据进行准确的分析，以便在第一时间作出正确的决策，成为了一个难题。

传统的成本管理方式通常是依靠手工编制报表和分析单项成本数据，这种方式在信息化环境下已经越来越显得不够及时和准确。

3. 成本控制困难信息化环境下的企业面对的是一个市场竞争激烈的环境，成本控制已经成为企业生存和发展的关键。

传统的成本管理方式往往只能对成本进行事后的统计和分析，很难在成本发生之前就进行有效的控制。

信息化环境下的企业面对的是一个全球化的市场，生产成本由于原材料、人力成本等因素的波动而不断变化，如何进行有效的成本控制也是一个亟待解决的问题。

二、信息化环境下的成本管理的应对策略1. 建立全面的成本管理信息系统面对信息化环境下成本管理的问题，企业首先需要建立一个全面的成本管理信息系统。

这个系统需要能够及时、准确地收集和整合企业各项业务活动产生的成本数据，包括生产成本、销售成本、管理成本等。

这个系统还需要具备一定的分析能力，能够对这些成本数据进行准确、及时的分析，为企业的管理决策提供支持。

主 ，而现代企业管 理中的成本管理应 涉及采购 、生 产 、销售 、技术及 标成本偏差处 理以及成本 责任 制度方面均采 取集中管理制 ，由公 司总 质检全过程管理 ；传 统成本管理 只注重 对实际成本 的核算与控制 ， 将 部制定 、修订成 本 目标 ，区域公 司设置成本 负责人 ，相关各部 门则根 成本管理的责任划归 于现场班组或生产 单位 ，在现 实生产中以成本控 据成 本 目标将责任进行再 分配。
项 目成本 管理 的条件 ，从本 质上 提高项 目管 理单 位 的管理能 力 和水 达到成本控制 的 目的。 ２２ ． 信息管理实施要点 平。 ２２１ ．． 组织 架构设 置 。针 对该种 信息 的开发 ． 组织架 构通常采 取 其
１． 成本信息化管理及其现状
１ 成本 信息化 管理 ． １
息共享 达到协调一致 ，防范风险 ，提高经济 效益 ，使企业 高层 决策得
心应手 。
２． ．３ ２ 成本科 目管理 。信 息化管理 的前提 必须 要先行制定一系列 的
标准科 目，科 目设置应 与各企业 的产 品具体要求相 配套 ，并可 以进行 “ 渐进细分 ”，力争作到与合 同对应 。 ２ ．目标成本 管理 。与项 目的时间计划一样 ， ．４ ２ 成本计 划及控制也
工 程 管 理
麟 骥 蹿ｌｌ ０ Ｎ
论工程项 目管理 中的成本信息化 管理
陈凤 美
福 州 闽发 建 筑 工 程有 限公 司 ３ ０ ０ ５０１
摘 要 ：论 述 了成 本 信 息 化 管 理及 其 现 状 ，成 本 管 理信 息化 系统 的 建 设 。
关键词 ：项 目管理 ；成本 ；信息化 ；
１ 成本信息化管理现状 ． ２
１２１ ．．认识误 区。很 多人将 成本管理狭 义的理解为预结算工作 ，文 初期 ，首先是确 际上成本管理 是一个涉及设计 、采购 、招投标 、合同管理 的综合 系统 有一个从宏 观到微观 、从 粗放到细致 的过程 。在项 目 定一个项 目总体的投资估算 即估算成本 然后在逐渐细划 到成 本 目标 工程 ，即现代化成本管理应 为全 过程管理工作 ； １ ． 视程度不 够 。传统 的成 本管理往 往 以财务或 造价 人员 为 的过程 。运用 信息管理软件 ，可做到在成本 目标制定 、动 态成 本和 目 ．２ ２ 重

施工企业成本管理信息化建设一、背景介绍随着社会的进步和科技的发展，施工企业成本管理也需要进行信息化建设。

传统的成本管理方式存在着效率低下、信息不流通、数据准确性差等问题，无法满足企业管理的需求。

因此，施工企业迫切需要进行成本管理的信息化建设，提高管理效率和数据准确性。

二、信息化建设的意义1.提高成本管理的效率：信息化建设可以实现数据的自动化采集、处理和分析，大大提高成本管理的效率和精确度。

2.提高财务决策的科学性：通过信息化建设，能够更准确地掌握企业的成本情况，为财务决策提供科学依据。

3.促进部门协同工作：信息化建设将各部门的成本管理数据整合起来，实现信息共享和协同工作，提高流程效率。

4.降低成本管理的风险：信息化建设可以实现成本管理数据的实时监控和预警，减少风险发生的可能性。

三、信息化建设的步骤1.需求分析：根据施工企业的特点和需求，分析确定成本管理信息化建设的具体目标和功能需求。

2.系统设计：根据需求分析结果，设计出成本管理信息化系统的框架和功能模块。

3.开发实施：根据系统设计的要求，进行系统的开发和实施工作。

4.测试验收：对系统进行测试和验收，确保系统的功能和性能符合预期。

5.系统运维：对系统进行日常的运维工作，包括数据备份、安全管理等。

6.持续改进：根据系统运行的情况和用户反馈，进行系统的持续改进和优化。

四、信息化建设的关键问题1.数据集成：成本管理信息化系统需要与企业其他系统进行数据集成，确保数据的准确性和一致性。

2.数据安全：建设信息化系统时，要关注数据的安全问题，采取相应的措施保护数据的安全性。

3.功能完善：成本管理信息化系统的功能设计要符合企业的实际需求，并能够满足未来的扩展和升级需求。

4.用户培训：企业员工需要进行系统的培训，提高其使用信息化系统的能力。

5.管理支持：信息化建设需要企业管理层的支持和重视，提供必要的资源和投入。

五、信息化建设的效果评估1.成本管理效率的提高：通过信息化建设，成本管理的效率将得到显著提高，节约人力和物力资源。

总结
21世纪改进医疗卫生系统的六大目标：
美国医疗卫生保健质量委员会和美国医学会共同提出了21世 纪改进医疗卫生系统的六大目标：
安全、 有效、 以病人为中心、 及时、 经济、 公平
总结
Harvard商学院《医疗保健业》： 目标：省钱+救命 工具：计算机
感谢：
卫生部医院管理研究所信息标准化研究部主任：俞汝龙 中域海量医疗标准化数据库有限公司技术总监：丁云 北京大学医学部博士：朱微微 联系方式：舒婷 nctingting@
如果能够打破空间上的围墙和管理上的围墙，院内整合就无需存在，but… 忽略院内业务整合：One RHIO becomes one Silo 3.院际及院内业务整合需要也可以同时进行。（interoperability +integration） 4.中国的区域卫生信息化比美国实现的可能性要大。 资金、标准的困难要好于政体、法律上的困难
保证医疗质量=节省成本（时间+物质+人力资源） 贫穷不能成为玩忽职守的借口
中美三个阶段核心目标及工作重点之比较
第二阶段：临床管理信息化
2. 电子病历（EHR）是工具。
HIMSS2006 HIT字典 EHR相似概念的定义共有27个
《Aspects of EHR Systems 》
电子病历：是患者健康和医疗信息的大型存储仓库；（工具）
中国第一阶段的核心：由财务管理转向成本管理
中国医院的主要收入来源是病人自己支付的医疗费用，只有很少一部 分来源于政府投资或各类保险。根据WHO的2005年统计资料，中国病人自己支 付的医疗费用占总费用的86.7%，国家的总卫生投资占GDP的4.7%。
我国医院主要为公立医院，在计划经济条件下坚持社会福利性原则， 基本上是一切靠国家计划和政府指令，投入不计成本，产出不计效益，医院 处于一种被动的运营状态，面临着医疗卫生补贴费用的忽高忽低和资源浪费 严重的问题进入社会主义市场经济时代，政府对医院补偿逐年减少，迫使医 院必须要采纳市场经济条件下的经济管理办法，广开筹资渠道，实行成本核 算等来降低成本，才能提高效益。

［］ 陈 文安 ， 庆 贵 ， 绩 ． 编企 业 管 理［ ． 海 ： 信会 计 出版 ２ 穆 胡焕 新 Ｍ］ 上 立
社，０ ８ ２ ０．
【】 藏有 良， 丽艳 ， 冬辉 ， 英敏 ． 理 学原 理 ［ ． 京 ： 华大 学 ３ 暴 林 储 管 Ｍ】 北 清
出版 社，０ ７ ２０ ．
信息化背景下企 管理中的成本管理与控制
中图分类号 ：Ｆ ７ ． ２ ５３ 文献标识码 ：Ａ 文章编号 ：１７ — １２（ ０ １ １０ ５ —２ ６ ２８ ２ ２ １ ）１－１ ２０
一
、
引 言
已在全球范 围内发生重要 的作用。信息是企业生产经营 的依 据 ，是控制和调节 生产 过程中的手段，是沟通生产者与消 费
当前世界经济 正经历着一场革命性 的变化 ，信息 时代 已 者 的桥梁 ，随着信息和信 息技 术在 新时代新社会背景下的应 经成为一种不 可逆转 的趋 势影响着当今世界 的格局 ，信息化 用 ，在社会和经济发展方面带来 了全新 的格 局，信息影响 了
效考评反馈 ，达到考评的 目的 。
现代企业 的绩效考核 的方法是基于员工特征、 员工行为、 员工工作结果 的工作行为进行 的考核方法，并通过绩效考核
的每一个步骤 ，建立一个绩效考 核体系的过程 。一个绩效考 核体系 的真正成功需要在 实施 过程中不断改进 ，而绩效考核 体系在实施 中，需要 一两年 的时间才能真正完善起来 ，尤其
五 、 结 语
现 代企业的绩效管理是企业管理 的一部分 ，企业 中的绩 效考核是绩效管理 的一个部分 ，而 企业 中绩效考 核必须建立 在共赢 的基础之上 ，就是企业赢得 管理与效益，而员工赢得 自我的认识提高 、改进与发展 。因此 ，企业 中的绩效考核就 是反映出员工的整体形象 ，员工可 以进一步认识 自己，并通 过对 比找出 自己的优势与缺点 ，进而 自我 改进 与提 升，从而 达 到企业与员工各取所需实现共赢 的 目的。而现代企业 管理 中绩效管理直接关系到企业 中的人 员对组织 的态度 、工作绩 效，更加明确员工 自身的工作成果 。随着现代经 济全球化的 到来，只要在企业加快完善绩效管理 ，加强绩效 管理 中绩效

精益生产成本管理：加强成本管理信息化的实施
精益生产方式作为一种新的管理理念，消除浪费的思想自然是涉及到企业运作的方方面面，因此生产企业应该建立和不断完善一套适合自身发展情况的成本管理信息系统。

首先，在采购环节，生产企业应该通过信息系统来实现信息的传递，通过建立管理信息化，供应商可以即时知道该企业对各种原材料的消耗数量和库存情况，随时准备对该企业供货，遇到生产企业订单大增时，供应商也能做出对策。

然后，在成本核算方面，管理信息化有助于实时跟进目标成本管理的实施，发现和计算得出预算实施过程中与原目标的偏差，同时对目标的分解一目了然，也能随时掌握各项作业的实施情况以及对产品增值所作出的贡献。

另外，管理信息化有助于强化组织内各部门成员的沟通和工作完成情况。

企业信息化建设规划规划原则所谓信息化不仅是技术变革，也是管理变革，企业无论采用怎样的技术与管理手段，其最终目的都是为了实现企业战略、提高企业的核心竞争能力，从而实现价值增值。

而信息化建设规划是指在企业发展战略目标的指导下，全面整合系统应用和相关信息架构，让各种业务解决方案、应用系统和数据都能不受约束地在公司总体结构上实现有效配合，同时结合企业管理需求、业务流程和信息化基础，对信息化目标和内容进行整体规划，全面系统地指导企业信息化建设。

对于本公司来讲，一个完整的信息化规划应当注意一下几点并将其作为信息化规划的基础和出发点：一、与企业战略相符。

没有明确清晰的战略，不能以公司的现实情况为基础，规划就无从谈起，也就没有存在的价值和必要性。

也就是说选择最匹配而非最先进的技术，根据企业自身需要不断完善信息化进程。

二、各部门的共同支持参与。

企业信息化建设不单纯只是企业某个部门或某个人的事，它要求企业所有相关部门参与目标制定及规划建设和实施，因此计划前的需求分析、与各部门人员的沟通非常重要。

在规划过程中应明确——信息化的主人是企业所有的部门和每一位员工，信息化建设的最终目的在简化工作量，提高员工的工作效率。

三、形成管理闭环。

任何领域的规划都是一个复杂的项目，都应该是一个闭环的管理过程，即“制订规划——进行实施——总结反馈——修改规划”，如此不断前行，每年根据周围新的环境、企业新的发展以及技术发展的新趋势等因素进行补充和调整，形成滚动计划。

制定计划的方式应当是短期与长期相结合的方式：首先制定长期发展规划，同时根据每年的具体发展情况及企业需求，制定短期计划。

四、从核心基础项目着手。

对于信息化项目需求的轻重缓急应当具有明确的界定，坚持“总体规划、分步实施、先易后难、急用先建”的原则，先实施企业最需要的基础核心项目，并以此为基础，量体裁衣，衍生其它项目的建设，保证数据的整体统一。

同时在公司整体规划过程中应以多元中心物流信息化建设规划为基础，根据实际情况，通过对现有应用系统、市场需求、竞争状况、企业经营目标等制定本公司信息化规划的总体战略目标，以此制定本公司信息化建设的步骤。

成本管理管理制度的信息化建设随着信息技术的快速发展，成本管理在企业中的作用越来越重要。

为了提高成本管理的效率和准确性，许多企业开始着手进行成本管理制度的信息化建设。

本文将探讨成本管理管理制度的信息化建设的意义、目标和方法。

一、成本管理管理制度的信息化建设的意义成本管理管理制度的信息化建设对企业来说具有重要的意义。

首先，信息化建设可以提高成本管理的效率。

通过建立成本管理系统，企业可以快速、准确地收集和分析各项成本数据，实现对成本的精细化管理。

其次，信息化建设可以提高成本管理的准确性。

通过系统化的数据采集和处理，减少了人为因素对成本数据的干扰，使成本数据更加真实可靠。

此外，信息化建设还可以提高成本管理的透明度，让各级管理人员更清晰地了解企业的成本状况，及时做出决策。

二、成本管理管理制度的信息化建设的目标成本管理管理制度的信息化建设的目标是建立一个集中、统一的成本管理平台，实现成本数据的全面、准确、及时共享。

具体而言，信息化建设的目标包括以下几个方面。

1. 基础数据的建设：建立成本管理系统所需的各项基础数据，例如成本中心、费用项、成本项目等，确保系统的运行严密性和准确性。

2. 过程数据的采集和处理：建立成本数据采集系统，及时收集各项成本数据并进行处理，确保数据的准确、完整和及时。

3. 成本管理报表的生成和分析：根据成本管理的需求，建立各种成本报表和分析模型，为管理人员提供决策支持。

4. 成本管理流程的优化：通过信息化建设，对现有的成本管理流程进行优化，提高工作效率并降低成本。

5. 成本管理的协同与协作：通过信息化建设，实现成本管理的协同与协作，打破部门之间的信息孤岛，提高信息共享和沟通效率。

三、成本管理管理制度的信息化建设的方法在进行成本管理管理制度的信息化建设时，需要采取一系列合理的方法和步骤。

下面是一个较为常见的方法。

1. 需求分析：在进行信息化建设之前，首先需要对成本管理的需求进行全面、准确的分析。

企业成本管理信息化的重要意义随着全球市场经济的日益开放，信息化技术水平的不断提高，企业之间的竞争变得日益激烈，如何提高公司核心竞争能力，在日趋残酷的市场竞争中获取竞争优势，是每个企业所面临的巨大挑战。

在当前的竞争环境下，很多企业的管理层对公司经营成本的监控及发现问题、解决问题的能力提出了更高的要求。

这些管理需求的不断提高，导致了我们传统的经营管理的模式正在发生变化。

新的技术、新的模式正逐渐被引入到企业的日常经营管理当中，从而提高了管理效率，促进了企业的发展。

随着信息技术的不断发展，信息化管理模式已经成为了企业成本管理的好帮手，本文就信息化对企业成本管理的影响展开几点讨论。

一、信息化可以强化过程控制，实现动态监控传统的经营管理模式，往往只注重生产过程的成本管理，忽略了产品设计、采办、销售等其他环节的成本费用管理，难以清晰地反映企业各生产经营业务环节真实的成本，导致成本信息准确性不高，可用性不强。

随着信息时代的进步和科技的发展，一种基于信息化时代的新的管理思想，即企业价值链管理应用而生。

通过新的管理思想与信息系统有效的结合，不仅使企业的生产经营管理能面向整个生产制造过程，而且还延伸到了原料供应、产品销售等上游和下游领域，同时结合全面质量管理保证了质量和客户满意度，结合准时制生产消除无效劳动与浪费降低库存和缩短交货期，使企业的成本信息能够覆盖生产经营的各个环节如计划、采办、生产、控制，销售等，进而构建全面的公司成本管理监控机制，为决策者提供更加真实、全面的全产业链经营数据。

二、信息化可以整合数据资源，实现多维度成本分析1.整合数据资源，实现成本管理大数据时代现代企业，经理管理日趋复杂，各种信息数据“满天飞”，今人眼花僚乱，目不暇接。

企业的经营管理者无法获取有效的信息数据并做出合理的判断，如何最短的时间内，获取最有效的数据信息是很多企业管理的一大难道。

信息化技术的发展为解决这一问题奠定了基础。

项目成本管理的信息化对于施工项目来说，其收入已经在投标阶段初步确定，项目经理部的主要责任一般是“在核定的成本范围内，顺利完成建造过程”。

但在与企业的实际交流中，我却发现大多数项目的成本是在项目结束后通过反复核算才得到的，这时项目成本已经既成事实，盈亏无可更改。

由此可见，有效的成本管理必须是项目过程中的管理，这为项目管理者带来了挑战。

在信息化时代，“项目成本管理软件系统”作为为项目部提供的管理工具，为项目提供了在运行当中动态归集成本，量化分析盈亏等多项功能，使得过程中的成本管理成为可能。

这种“软件系统”一般包括：进度管理、预算管理、材料管理、机械管理、分包管理、劳务管理、财务管理、成本分析等子系统，专业化特征非常突出和鲜明，归纳起来如下：及时、真实反映成本，真正实现动态成本归集当前多数施工企业现行的成本核算方法有一定的缺陷：一是多部门重复记帐，数据源不统一。

以材料业务为例，往往需要材料、财务反复核对。

二是财务要见到票据才能记帐，而项目中很多往来票据的时间严重滞后。

三是一些费用的摊销经常是不确定或难以确定的，由于财务处理方式的不同，同样的原始数据会体现出不同的成本值。

在实际中，很多企业在项目结束的时候或是阶段性结束时，根据财务的要求进行成本归集和核算。

由于时间的积累，加上部门间各自为政，积累的浩大单据已经难以对应。

为了做到‘帐帐相符’，各业务部门就要反复核对、查找、调整，所有的参与人员都筋疲力尽，而最终上报到决策者手中的数据还不一定能反映项目的实际成本状况。

针对这一现象，“软件系统”首先统一数据源，大大提高了数据的真实性、准确度，同时，无需多各部门重复劳动，也简化了工作。

在成本归集中，“软件系统”采用了系统强制和人工干预相结合的方式，对已发生未结算项目、待摊费用等进行成本归集。

如前所述，日常数据已在发生时及时录入系统，那么即使单据没有结算、未明确摊销要求，系统仍将以预提的方式，将消耗记入成本，以减小成本偏差。

ＬＩＹｕ － ｇ ｎ ￣ｎ
企业信 息化 是 指 “ 通过 对 信息 技术 的应用 ，开
科技是第一生产力 ，如果企业大力加强信息化 建设和交流 ，可以减少 中间环节和重复工作 ， 使科 技在煤炭企业直接发挥作用。煤炭企业建立灾害防
发和使用企业的信息资源 ，提高管理水平 、开发能 力、经营水平的过程” 。只有把信息化和成本管理 有机结合起来 ，建立新型信息化成本管理体系 ，才 能充分发挥信息化在成本管理中的作用 ，才能保证 企业健 康 和跨越式 发展 。
那么根本无法改变企业 的管理 ，更无法降低成本 ， 型。建设以财务为核心的一体化信息化成本管理系 统平台 ，建立风险评估体 系，使供、产、销 和人力 满足生产的需要。
３ 加强煤炭企业信息化需要做的工作
３１ 加强煤炭 企业信 息化成 本 管理体 系 ．
资 源各 业 务 系 统 的真 实 数 据 实 时 反 映 到财 息建设 ，对煤 炭企业减少灾害事故的发生、安全事故的发生有积 极的作用 ，避免企业付 出更多更大的成本代价。
１ 发展煤炭企业信息化成本 管理 的作 用
１１ 提 高煤炭 企 业管理 水 平 ．
２ 煤炭 企业信息化成本 管理 的现状
２１ 煤炭 企业 信息 化成 本 管理 的观 念落后 ．
层的各项成本信息及时收集 ，便于对基层 的成本信 业 的重复建设和资源浪费 ，加大 了成本支出，这样 息进行分析决策 ，更好地组织生产活动。 下去不利于企业的发展 。在传统煤炭成本管理 中， １２ 降低 煤炭企 业 的生产 经 营成本 ． 成本管理的 目的被归结为降低成本。煤炭行业历来 企业与企业竞争到最后就是成本与成本之间的 就有 “ 双增双节” 、修 旧利废 的优 良传统 ，节约成 竞争 了，谁 能把企业的成本降 到最 低 ，谁就是 胜 了降低成本 的基本手段 ，其实降低成本的方法和措 者。煤炭企业从信息化中受益 ，把社会 上取得成效 施 远远不 只 这些 。 ． 的成本管理技术和方法拿到企业中应用 ，结合本企 ２２ 煤 炭企 业信 息 化成 本管 理 内容单 一 业 的特点加以改造 ，具有本企业特 色的管理模式 ，

医院信息化升级项目建设中的成本管理【摘要】医院信息化升级项目建设中的成本管理是非常重要的，它直接影响着项目的成功与否。

本文从成本管理在医院信息化升级项目中的重要性、成本管理的基本原则、成本管理方法与工具、风险管理在成本管理中的应用以及供应链管理对成本管理的影响等方面进行了深入探讨。

通过分析这些内容，可以更好地指导医院信息化升级项目的成本管理工作，提高项目的效率和控制项目的风险。

文章总结了医院信息化升级项目建设中的成本管理的实践与展望，希望为相关从业人员提供有益的参考和借鉴。

【关键词】医院信息化、成本管理、项目建设、重要性、基本原则、方法与工具、风险管理、供应链管理、实践、展望。

1. 引言1.1 医院信息化升级项目建设中的成本管理概述医院信息化升级项目建设中的成本管理是指在医院信息化升级项目过程中，对项目成本进行有效管理和控制，以确保项目能够按时按质完成，并在预算范围内。

随着医院信息化的推进，成本管理越来越受到医院管理者的重视。

在医院信息化升级项目中，成本管理不仅涉及项目开发和实施阶段的成本控制，还包括项目运营和维护阶段的成本管理。

医院信息化升级项目的成本管理需要综合考虑硬件、软件、人力、培训等各个方面的成本，并确保充分利用资源、降低成本、提高效益。

成本管理的目标是实现项目的经济效益最大化，包括降低项目实施成本、提高项目运营效率、增加医院收入等。

而实现这一目标需要遵循一定的成本管理原则，包括透明化、合理性、责任制等。

对于医院信息化升级项目建设中的成本管理，需要运用各种成本管理方法与工具，如成本估算、成本控制、成本分析等，以实现成本的有效管理和控制。

风险管理在成本管理中也至关重要，需要在成本估算的基础上进行风险评估，以规避可能产生的成本风险。

2. 正文2.1 成本管理在医院信息化升级项目中的重要性在医院信息化升级项目中，成本管理是至关重要的一环。

成本管理能够帮助医院合理规划和控制项目的经费投入，有效降低项目实施过程中出现的成本浪费和超支情况，保证项目的顺利进行和顺利完成。

论信息化在工程项目成本管理中的应用【摘要】经济迅速发展，越来越多的工程建设需要设计施工，使得建筑行业中的竞争也越来越激烈，在我国现行的经济体制下，建筑工程行业之间的竞争最重要的还是对建筑工程成本管理的竞争，科学合理的成本管理是一个建筑企业生存发展的关键。

成本管理作为建筑工程管理的重要部分，是一项极其复杂而严密的工作，建筑工程不同的施工阶段的成本管理的特点不同，因此，要根据工程建筑的不同实际情况，采取合理科学的成本管理措施，促进工程建设企业的成本合理化，增强建筑工程企业在市场中的核心竞争力，以求在最合理的成本上建造出符合社会需求的工程项目。

本文将从我国建筑工程成本管理内容和特点出发，探究建筑工程成本管理的重大意义，并提出信息化在工程项目成本管理中的应用措施和意义分析。

【关键词】建筑工程；成本管理；信息化应用中图分类号：k826.16 文献标识码：a 文章编号：一、前言我国的工程建设起步较晚，虽然发展比较迅速，但整个成本控制管理系统依然不完善，存在着很多问题。

随着我国国际化水平的提高，我国的工程建筑企业必须不断完善工程成本管理体制。

科学控制本单位的设计施工等整个工程各部分的成本，增强工程建设单位的核心竞争力，提高经济效益，为促进我国的工程建设事业的繁荣发展，开发出新的经济增长点，提高人民的生活水平奠定坚实的基础。

在此过程中，通过合理的设计，施工，建造出符合人们生产生活发展的建筑，是所有建筑企业要重视研究的方向之一。

作为现代经济市场中最为重要的经济主体，建筑工程企业必须从建筑工程的各个环节，设计，施工，成本预算，成本控制等各个方面，全面实施成本管理，在此过程中，要充分利用现代信息化技术，既让本企业在激烈的市场竞争中，取得优胜的竞争地位，又可以减缓我国各种资源紧张的压力，有助于促进整个社会的和谐。

二、项目管理内容和成本管理的意义分析项目管理的内容和特点项目施工管理的目的就是通过对项目施工的管理，从而促进项目施工的有序和更好的实施具有重大作用。

房地产企业信息化建设的四个方面我国房地产业正处于快速发展阶段，并且面对着各种突如其来的风险和考验，如何加强企业应对风险的能力成为众多房地产企业关心的话题。

在这个情况下，加快房地产企业信息化建设将有助于增强企业应对各种风险的能力，从而为企业带来看得见的效益。

房地产企业信息化是指房地产企业以市场信息为基础、通过深入挖掘先进的管理理念、应用先进的计算机网络技术来整合企业现有的生产、经营、设计与管理，并及时为企业的决策系统提供准确而有效的数据信息，以便对市场需求做出迅速反应。

房地产企业信息化从内容上来看，主要包括房地产项目设计信息化、项目生产过程信息化、产品与服务销售信息化、企业管理信息化、企业决策信息化与动态联盟信息化。

房地产企业信息化起步较晚尚处于初级阶段，尤其是主营业务的信息化尚处于空白阶段。

如何有效地推进房地产企业信息化建设尤其是加快业务管理的信息化成了房地产企业关注的问题之一。

在国家宏观政策的调控下，房地产业经历着各种风险和管理能力的考验，如果在政策允许的范围内加强企业自身的管理，如在项目设计信息化、项目生产过程信息化、产品销售服务信息化、企业管理信息化、企业决策信息化方面方面加强管理，必能给企业在节约大量资金的同时提高员工的工作效率。

一、项目设计管理信息化第一，项目合同管理的信息化。

对与合同管理的信息化我们可以采取采购相应系统或者自行开发相应合同管理系统的方式来进行，多数系统或者软件都提供模板，对合同的拟订、建立、变更、结算、款项拨付、支付、台账功能能够自动实现。

第二，成本管理信息化。

一般来说，我们对房地产成本信息化建设的分析可以从以下两个方面进行着手：估算成本、目标成本。

对估算成本和目标成本进行分析得出其相应的分析模块。

对估算、预算、合同信息、合同执行的管理，分析、比较动态成本与目标成本，找出差异，达到成本控制的目的。

宋尚教授，著名思维训练专家，原HP、KAPPA高级经理10余年职场思维导图实践经验，13年世界级公司管理层经验，国内第一个职场思维导图案例“李宁公司思维导图落地系统”创造者。

（三）成本管控方法1.毛利倒逼，试点单位海康集团、29所企业通过多元化经营可以分散企业的经营风险，靠多点竞争威慑竞争对手和靠协同效应和资源共享提高企业的核心竞争力。

在多元化经营初期要注意项目的选择，要充分利用企业的现有资源，利用与主业产业的互补性选择项目。

在多元化项目实施过程中，注意管理协调，采用分权管理，减少管理冲突。

发展规模经济，要积极发展多元化经营使其成为企业生存和发展的有力支持。

同时，当主业无力发展时，可以将主业转到辅业中来。

毛利倒逼多元化，多元化经营贴补主业低毛利。

2.目标成本控制方法目标成本管理是一种以目标成本为对象的管理概念，是目标管理的一种具体形式，是企业目标管理的重要内容。

它具体是指企业在成本经营活动中，把成本目标从企业目标体系中抽取和突出出来，用它来指导、规划和控制成本的发生和费用的支出，藉以达到降低成本耗费，提高资本增值效益的目的。

（1）从长期利润规划和短期利润规划两方面实施目标成本管理以企业的长期利润规划出发实施目标成本管理，其优点在于可以使成本规划为企业的战略服务。

目标成本管理可以有效的服务于低成本战略，表现在为客户需求的大小分配相应份额的成本到对应的功能，为了确保利润的实现而压缩不必要的成本开支，如果产品在设计阶段不能达成目标成本则延迟产品的开发和制造。

目标成本管理也可以运用在差异化战略之中，首先，实行差异化战略的企业可以推出更为新颖的产品或服务，借助于这些产品或服务，企业获得超过一般利润水平的收益；第二，成本企划阶段，产品的目标成本按照功能进行分配，在产品功能实现的前提下，对成本进行剔除产品的功能既包含产品满足顾客的基本需求的能力，也包含诸如新的产品外观、配送、售后服务。

目标成本管理通过对产品的新功能提供相应的成本来支持差异化战略。

（2）对产品进行规划企业实现使命的载体是为客户提供的产品和服务，企业生存的必要条件——利润，则通过产品的出售获得。

目标成本管理从长期利润规划入手，以产品规划为纽带，策划可以实现利润的产品成本。

医院信息化升级项目建设中的成本管理随着信息技术的不断发展，医院信息化已成为现代医院建设的重要组成部分。

信息化建设不仅可以提高医院的管理效率和服务质量，还可以带动医疗水平的提升，为患者提供更好的医疗体验。

信息化建设项目的成本管理一直是医院管理者面临的重要问题。

如何有效管理信息化建设项目的成本，是保障项目顺利完成并取得预期效果的关键之一。

医院信息化升级项目建设的成本主要包括硬件成本、软件成本、人力成本、外包成本等几个方面。

硬件成本主要包括服务器、网络设备、电脑等硬件设备的购置费用；软件成本主要包括医院信息化系统、医疗设备信息系统等软件的购置费用；人力成本主要包括项目管理人员、IT工程师、系统管理员等人员的工资、培训费用；外包成本主要包括外部服务商的服务费用等。

1. 成本核算要全面在医院信息化升级项目建设中，成本核算要做到全面。

要对项目投入的资金进行严格的核算和管理，确保每一笔成本都能够得到有效的控制和管理。

对各个成本项进行详细的分析，保证成本花费的合理性和有效性。

在成本核算中，要充分考虑项目实施过程中的各种变动因素，及时调整成本计划，确保项目的顺利进行。

2. 成本控制要精细成本的精细控制是医院信息化升级项目建设中的一个重要环节。

在成本控制方面，首先要建立严格的成本控制制度，建立成本核算和控制的责任制度。

要对项目进度和成本支出进行实时监控，及时发现并解决成本偏差，确保项目成本控制在合理范围内。

3. 成本分析要深入成本分析是成本管理工作中不可或缺的一环。

在医院信息化升级项目建设中，要对各项成本进行深入分析，找出成本支出的合理性和潜在的风险点。

通过成本分析，可以更好地理解项目的成本结构和变动趋势，为项目的成本控制和管理提供有力的支持。

4. 成本效益要平衡在医院信息化升级项目建设中，成本效益的平衡是非常重要的。

在成本管理时要注重成本与效益的平衡，确保成本投入与项目效益的比例合理，避免造成成本浪费和效益不高的情况。

DRG/DIP 支付方式下医院成本管理的探讨引言近年来，DRG/DIP 支付手段的普及度相对较高，其在医院经营管理中获得广泛应用，对医院的项目收费模式加以转变，内控工作开展所涉及的手段有所改变，对医院成本管理与患者满意度造成一定影响。

故而，医院应从成本管理方面着手，分析此种支付方式，提升管理质量，加快管理速率，掌握医院各项资源，统一对其进行调动，立足于患者，改善就医环境，提升医院服务水平，保护群众权益。

一、DRG/DIP支付概述在信息化视域下，医院为提升自身的服务水平，对患者的支付便利性需求加以满足，愈加注重对DRG/DIP 支付模式的应用，对项目结算方式加以创新，创建相对良好的就医环境，实现成本管控目标，对患者各项需求加以满足，使其对医院产生更高的信任度，以医院管理落脚点，为其信息化发展打下坚实基础，减少患者在诊疗方面所需花费的时间与金钱等，使得医院发展充满活力，提升其建设水平[1]。

故而，医院应提升对这两种支付方式的认识程度，为该支付手段的应用做好铺垫。

（一）DRG 支付DRG 支付模式的应用，从患者诊断方面着手，确定诊断模式，考量患者治疗手段，对病情进行评估，了解其复杂性等因素，立足于患者年龄，将患者性别等作为落脚点，确认患者住院天数等，对患者进行合理划分，促进不同组别的形成，并以组为单位，对医保支付标准进行确认，简化支付流程，使得工作人员可将更多精力投入到患者服务方面，提升患者就医水平。

（二）DIP 支付DIP 支付模式的应用，会对大数据技术加以利用，考量患者疾病治疗方式，从患者疾病诊断方面着手，将二者视为相应的付费单位，深入分析住院医疗保险资金总额，对相应的预算加以控制，提升服务水平。

与此同时，医保经办机构应充分发挥自身职能，遵循相关政策与法规，对定点医疗机构收治病例等加以分析，保证该病例处于结算期内，确定医疗机构参与结算分值，对患者住院医疗保险基金加以重视，保证分配合理性，提升医疗费用结算水平，保证医院成本管理工作的有序进行[2]。