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信息化环境下的成本管理随着信息技术的不断发展，信息化已经成为了企业生产经营活动的重要组成部分。
信息化环境下的成本管理也面临着新的挑战和机遇。
传统的成本管理方式已经无法满足信息化环境下对成本管理的要求，因此需要及时调整管理思路和方法，以适应信息化环境下的成本管理需求。
本文将针对信息化环境下的成本管理进行探讨，分析当前信息化环境下的成本管理存在的问题，并提出一些建议以应对这些问题。
1. 成本数据获取困难在信息化环境下，企业的各项业务活动都会产生大量的数据，包括生产成本、销售成本、管理成本等。
而如何获取这些成本数据成为了一个难题。
传统的成本管理方式主要依靠手工记录和统计，这种方式在信息化环境下已经显得笨重和低效。
由于信息系统的数据孤岛现象，企业的成本数据往往分散在各个业务系统中，难以进行统一收集和整合。
2. 成本数据分析复杂信息化环境下的企业面对的是一个复杂多变的市场环境，企业的成本数据也会随着市场需求的变化而不断波动。
如何对这些成本数据进行准确的分析，以便在第一时间作出正确的决策，成为了一个难题。
传统的成本管理方式通常是依靠手工编制报表和分析单项成本数据，这种方式在信息化环境下已经越来越显得不够及时和准确。
3. 成本控制困难信息化环境下的企业面对的是一个市场竞争激烈的环境，成本控制已经成为企业生存和发展的关键。
传统的成本管理方式往往只能对成本进行事后的统计和分析，很难在成本发生之前就进行有效的控制。
信息化环境下的企业面对的是一个全球化的市场，生产成本由于原材料、人力成本等因素的波动而不断变化，如何进行有效的成本控制也是一个亟待解决的问题。
二、信息化环境下的成本管理的应对策略1. 建立全面的成本管理信息系统面对信息化环境下成本管理的问题，企业首先需要建立一个全面的成本管理信息系统。
这个系统需要能够及时、准确地收集和整合企业各项业务活动产生的成本数据，包括生产成本、销售成本、管理成本等。
这个系统还需要具备一定的分析能力，能够对这些成本数据进行准确、及时的分析，为企业的管理决策提供支持。
施工企业成本管理信息化建设一、背景介绍随着社会的进步和科技的发展，施工企业成本管理也需要进行信息化建设。
传统的成本管理方式存在着效率低下、信息不流通、数据准确性差等问题，无法满足企业管理的需求。
因此，施工企业迫切需要进行成本管理的信息化建设，提高管理效率和数据准确性。
二、信息化建设的意义1.提高成本管理的效率：信息化建设可以实现数据的自动化采集、处理和分析，大大提高成本管理的效率和精确度。
2.提高财务决策的科学性：通过信息化建设，能够更准确地掌握企业的成本情况，为财务决策提供科学依据。
3.促进部门协同工作：信息化建设将各部门的成本管理数据整合起来，实现信息共享和协同工作，提高流程效率。
4.降低成本管理的风险：信息化建设可以实现成本管理数据的实时监控和预警，减少风险发生的可能性。
三、信息化建设的步骤1.需求分析：根据施工企业的特点和需求，分析确定成本管理信息化建设的具体目标和功能需求。
2.系统设计：根据需求分析结果，设计出成本管理信息化系统的框架和功能模块。
3.开发实施：根据系统设计的要求，进行系统的开发和实施工作。
4.测试验收：对系统进行测试和验收，确保系统的功能和性能符合预期。
5.系统运维：对系统进行日常的运维工作，包括数据备份、安全管理等。
6.持续改进：根据系统运行的情况和用户反馈，进行系统的持续改进和优化。
四、信息化建设的关键问题1.数据集成：成本管理信息化系统需要与企业其他系统进行数据集成，确保数据的准确性和一致性。
2.数据安全：建设信息化系统时，要关注数据的安全问题，采取相应的措施保护数据的安全性。
3.功能完善：成本管理信息化系统的功能设计要符合企业的实际需求，并能够满足未来的扩展和升级需求。
4.用户培训：企业员工需要进行系统的培训，提高其使用信息化系统的能力。
5.管理支持：信息化建设需要企业管理层的支持和重视，提供必要的资源和投入。
五、信息化建设的效果评估1.成本管理效率的提高：通过信息化建设，成本管理的效率将得到显著提高，节约人力和物力资源。
精益生产成本管理：加强成本管理信息化的实施
精益生产方式作为一种新的管理理念，消除浪费的思想自然是涉及到企业运作的方方面面，因此生产企业应该建立和不断完善一套适合自身发展情况的成本管理信息系统。
首先，在采购环节，生产企业应该通过信息系统来实现信息的传递，通过建立管理信息化，供应商可以即时知道该企业对各种原材料的消耗数量和库存情况，随时准备对该企业供货，遇到生产企业订单大增时，供应商也能做出对策。
然后，在成本核算方面，管理信息化有助于实时跟进目标成本管理的实施，发现和计算得出预算实施过程中与原目标的偏差，同时对目标的分解一目了然，也能随时掌握各项作业的实施情况以及对产品增值所作出的贡献。
另外，管理信息化有助于强化组织内各部门成员的沟通和工作完成情况。
企业信息化建设规划规划原则所谓信息化不仅是技术变革，也是管理变革，企业无论采用怎样的技术与管理手段，其最终目的都是为了实现企业战略、提高企业的核心竞争能力，从而实现价值增值。
而信息化建设规划是指在企业发展战略目标的指导下，全面整合系统应用和相关信息架构，让各种业务解决方案、应用系统和数据都能不受约束地在公司总体结构上实现有效配合，同时结合企业管理需求、业务流程和信息化基础，对信息化目标和内容进行整体规划，全面系统地指导企业信息化建设。
对于本公司来讲，一个完整的信息化规划应当注意一下几点并将其作为信息化规划的基础和出发点：一、与企业战略相符。
没有明确清晰的战略，不能以公司的现实情况为基础，规划就无从谈起，也就没有存在的价值和必要性。
也就是说选择最匹配而非最先进的技术，根据企业自身需要不断完善信息化进程。
二、各部门的共同支持参与。
企业信息化建设不单纯只是企业某个部门或某个人的事，它要求企业所有相关部门参与目标制定及规划建设和实施，因此计划前的需求分析、与各部门人员的沟通非常重要。
在规划过程中应明确——信息化的主人是企业所有的部门和每一位员工，信息化建设的最终目的在简化工作量，提高员工的工作效率。
三、形成管理闭环。
任何领域的规划都是一个复杂的项目，都应该是一个闭环的管理过程，即“制订规划——进行实施——总结反馈——修改规划”，如此不断前行，每年根据周围新的环境、企业新的发展以及技术发展的新趋势等因素进行补充和调整，形成滚动计划。
制定计划的方式应当是短期与长期相结合的方式：首先制定长期发展规划，同时根据每年的具体发展情况及企业需求，制定短期计划。
四、从核心基础项目着手。
对于信息化项目需求的轻重缓急应当具有明确的界定，坚持“总体规划、分步实施、先易后难、急用先建”的原则，先实施企业最需要的基础核心项目，并以此为基础，量体裁衣，衍生其它项目的建设，保证数据的整体统一。
同时在公司整体规划过程中应以多元中心物流信息化建设规划为基础，根据实际情况，通过对现有应用系统、市场需求、竞争状况、企业经营目标等制定本公司信息化规划的总体战略目标，以此制定本公司信息化建设的步骤。
成本管理管理制度的信息化建设随着信息技术的快速发展，成本管理在企业中的作用越来越重要。
为了提高成本管理的效率和准确性，许多企业开始着手进行成本管理制度的信息化建设。
本文将探讨成本管理管理制度的信息化建设的意义、目标和方法。
一、成本管理管理制度的信息化建设的意义成本管理管理制度的信息化建设对企业来说具有重要的意义。
首先，信息化建设可以提高成本管理的效率。
通过建立成本管理系统，企业可以快速、准确地收集和分析各项成本数据，实现对成本的精细化管理。
其次，信息化建设可以提高成本管理的准确性。
通过系统化的数据采集和处理，减少了人为因素对成本数据的干扰，使成本数据更加真实可靠。
此外，信息化建设还可以提高成本管理的透明度，让各级管理人员更清晰地了解企业的成本状况，及时做出决策。
二、成本管理管理制度的信息化建设的目标成本管理管理制度的信息化建设的目标是建立一个集中、统一的成本管理平台，实现成本数据的全面、准确、及时共享。
具体而言，信息化建设的目标包括以下几个方面。
1. 基础数据的建设：建立成本管理系统所需的各项基础数据，例如成本中心、费用项、成本项目等，确保系统的运行严密性和准确性。
2. 过程数据的采集和处理：建立成本数据采集系统，及时收集各项成本数据并进行处理，确保数据的准确、完整和及时。
3. 成本管理报表的生成和分析：根据成本管理的需求，建立各种成本报表和分析模型，为管理人员提供决策支持。
4. 成本管理流程的优化：通过信息化建设，对现有的成本管理流程进行优化，提高工作效率并降低成本。
5. 成本管理的协同与协作：通过信息化建设，实现成本管理的协同与协作，打破部门之间的信息孤岛，提高信息共享和沟通效率。
三、成本管理管理制度的信息化建设的方法在进行成本管理管理制度的信息化建设时，需要采取一系列合理的方法和步骤。
下面是一个较为常见的方法。
1. 需求分析：在进行信息化建设之前，首先需要对成本管理的需求进行全面、准确的分析。
企业成本管理信息化的重要意义随着全球市场经济的日益开放，信息化技术水平的不断提高，企业之间的竞争变得日益激烈，如何提高公司核心竞争能力，在日趋残酷的市场竞争中获取竞争优势，是每个企业所面临的巨大挑战。
在当前的竞争环境下，很多企业的管理层对公司经营成本的监控及发现问题、解决问题的能力提出了更高的要求。
这些管理需求的不断提高，导致了我们传统的经营管理的模式正在发生变化。
新的技术、新的模式正逐渐被引入到企业的日常经营管理当中，从而提高了管理效率，促进了企业的发展。
随着信息技术的不断发展，信息化管理模式已经成为了企业成本管理的好帮手，本文就信息化对企业成本管理的影响展开几点讨论。
一、信息化可以强化过程控制，实现动态监控传统的经营管理模式，往往只注重生产过程的成本管理，忽略了产品设计、采办、销售等其他环节的成本费用管理，难以清晰地反映企业各生产经营业务环节真实的成本，导致成本信息准确性不高，可用性不强。
随着信息时代的进步和科技的发展，一种基于信息化时代的新的管理思想，即企业价值链管理应用而生。
通过新的管理思想与信息系统有效的结合，不仅使企业的生产经营管理能面向整个生产制造过程，而且还延伸到了原料供应、产品销售等上游和下游领域，同时结合全面质量管理保证了质量和客户满意度，结合准时制生产消除无效劳动与浪费降低库存和缩短交货期，使企业的成本信息能够覆盖生产经营的各个环节如计划、采办、生产、控制，销售等，进而构建全面的公司成本管理监控机制，为决策者提供更加真实、全面的全产业链经营数据。
二、信息化可以整合数据资源，实现多维度成本分析1.整合数据资源，实现成本管理大数据时代现代企业，经理管理日趋复杂，各种信息数据“满天飞”，今人眼花僚乱，目不暇接。
企业的经营管理者无法获取有效的信息数据并做出合理的判断，如何最短的时间内，获取最有效的数据信息是很多企业管理的一大难道。
信息化技术的发展为解决这一问题奠定了基础。
项目成本管理的信息化对于施工项目来说，其收入已经在投标阶段初步确定，项目经理部的主要责任一般是“在核定的成本范围内，顺利完成建造过程”。
但在与企业的实际交流中，我却发现大多数项目的成本是在项目结束后通过反复核算才得到的，这时项目成本已经既成事实，盈亏无可更改。
由此可见，有效的成本管理必须是项目过程中的管理，这为项目管理者带来了挑战。
在信息化时代，“项目成本管理软件系统”作为为项目部提供的管理工具，为项目提供了在运行当中动态归集成本，量化分析盈亏等多项功能，使得过程中的成本管理成为可能。
这种“软件系统”一般包括：进度管理、预算管理、材料管理、机械管理、分包管理、劳务管理、财务管理、成本分析等子系统，专业化特征非常突出和鲜明，归纳起来如下：及时、真实反映成本，真正实现动态成本归集当前多数施工企业现行的成本核算方法有一定的缺陷：一是多部门重复记帐，数据源不统一。
以材料业务为例，往往需要材料、财务反复核对。
二是财务要见到票据才能记帐，而项目中很多往来票据的时间严重滞后。
三是一些费用的摊销经常是不确定或难以确定的，由于财务处理方式的不同，同样的原始数据会体现出不同的成本值。
在实际中，很多企业在项目结束的时候或是阶段性结束时，根据财务的要求进行成本归集和核算。
由于时间的积累，加上部门间各自为政，积累的浩大单据已经难以对应。
为了做到‘帐帐相符’，各业务部门就要反复核对、查找、调整，所有的参与人员都筋疲力尽，而最终上报到决策者手中的数据还不一定能反映项目的实际成本状况。
针对这一现象，“软件系统”首先统一数据源，大大提高了数据的真实性、准确度，同时，无需多各部门重复劳动，也简化了工作。
在成本归集中，“软件系统”采用了系统强制和人工干预相结合的方式，对已发生未结算项目、待摊费用等进行成本归集。
如前所述，日常数据已在发生时及时录入系统，那么即使单据没有结算、未明确摊销要求，系统仍将以预提的方式，将消耗记入成本，以减小成本偏差。
信息化从成本管理着手
作客企业背景
广州金莱冷轧带钢有限公司是由广州钢管厂有限公司、香港金钧企业（集团）有限公司和广钢企业集团有限公司三方共同投资组建的国有控股的合资公司。
广州金莱冷轧带钢有限公司长期以来被列为冶金部冷轧钢带定点生产企业，是华南地区轻工业出口产品的原材料主要供应基地。
主要生产碳素结构冷轧钢带和深冲钢带、发蓝包装钢带、高强度钢带等八个品种，全部产品获得冶金部质量认证和部优、省优产品称号。
产量和销量雄居华南之首，产品遍布全国，远销东南亚，钦誉海内外。
“第一刀”初见成效
1999年以前，冷轧带钢厂还只是传统的老国营企业。
随着市场经济的深入，管理落后、人员臃肿、产品跟不上市场需求的变化，加之销售乏力等问题导致其前身广州带钢总厂连续几年亏损，企业被逼到了生死存亡的边缘。
传统的体制严重阻碍了冷轧带钢厂的发展，面对窄带钢市场需求的日益扩大，如何才能把握市场良机、起死回生，改革成为了企业最迫切的需求。
广钢集团针对冷轧带钢厂的问题，认真研究对策，最后坚决将带钢厂的优质主体资产剥离出来与国外先进的钢铁企业合资成立了现在的广州金莱冷轧带钢有限公司。
机制的转变首先迫使金莱人必须向市场要“饭碗”，而产品质量和成本无疑是企业能否占领市场的保证。
近几年来，钢铁企业面临的市场竞争环境发生了巨大的改变，客户对钢材的品种、规格需求越来越多样化，对产品的质量和交货期要求也越来越高。
金莱通过引进先进的生产线，通过技术创新、小改小革，不断提高产品质量、降低生产成本，同时加大产品产量来降低固定费用。
而当技术革新和产量扩大来降低成本的作用在一段时期内达至最大限度时，管理出效益就变得越来越重要。
此时，金莱公司的管理层也意识到了增强管理的重要性，而信息化无疑是企业迅速提升管理水平的最佳良药。
因此在2001年，金莱的管理层决定通过引入信息化手段来增强企业在市场上的竞争力，并采用了广州本地一家软件公司的MRP Ⅱ系统，开始了信息化建设之路。
随后在不到一年的时间内，金莱上马的那套MRPⅡ系统便让企业初步品尝到信息化带来的甜头：到2002年，金莱窄带钢的成本比99年下降了差不多30%，极大提高了市场竞争力。
而这一成绩，也让金莱公司上下对信息化更加的充满了信心。
“第二刀”从成本管理入手
不过，随着企业的发展和扩大，对于成本管理要求更加准确和精细，此时原系统已越来越不适应发展的需要，最重要的原因是该系统只提供了“品种法”来计算成本。
“品种法”按产品品种归集成本，虽然计算和核算简单，但只适合大批量、单步骤的生产企业，随着金莱产品规格的增加，要求建立各级成本考核中心，对部门、车间、工序等生产环节提出了成本考核要求，因此需要有满足大批量多步骤生产的“分步法”来计算产品成本。
由于“分步法”的复杂性，原软件供应商解决不了，迫使金莱人把目光投向了其它软件厂商。
有了上一次MRPⅡ系统的应用经验，金莱深知选择一个合适的软件对于企业发展的重要性，金莱的老总多次开信息化规划会时都强调：实施ERP系统，对企业的管理，特别是人员素质的提高，以及企业竞争力的提高，应该说是有很大的帮助，但对金莱这样一个基础管理还比较薄弱的企业需要有一个循序渐进的过程，要实施ERP系统，首先要把基础工作做扎实，不能把ERP当作一个摆设，所以金莱要根据公司的实际情况，逐步来推行。
也正是由于对企业自身的清醒认识，金莱在软件选型方面并没有好高鹜远，而是从企业的现状出发，针对企业自身的实际需求，采取了非常务实的策略。
在确定了软件选型策略之后，选择合适的战略合作伙伴就成为金莱的另一个重要议题。
其间，金莱先后考察了多家软件供应商，最终选择了金蝶。
“K/3 ERP成本管理系统功能的全面性和灵活性打动了金莱。
” 金莱信息化项目负责
人说，他们通过深入分析，了解到K/3成本管理系统是围绕“费用对象化”的科学理论，通过费用归集、费用分配、成本计算的过程来实现多种成本处理的业务流程，同时结合了成本对象、成本项目、费用要素等重要成本概念来描述整个过程，并集成出入库业务、生产计划、车间管理、工资、固定资产等来构建一个完整的成本管理体系。
这样就能使金莱顺利解决了从品种法到分步法核算的过渡，能更准确地计算出产品各生产步骤的成本，为公司的决策提供了更为科学的核算依据。
“手术”成功效果明显
选型只是一个开始，实施才是软件能否成功应用的最重要因素。
对于这一点，金莱人十分清晰。
因此在ERP实施过程中，金莱并没有盲目追求“大而全”，而是针对企业最迫切需要解决的会计核算和成本管理下功夫，这样就极大降低了ERP工程的风险，保证了实施效果。
对于金莱ERP软件的实施效果，其ERP项目负责人颇为骄傲：通过ERP软件的应用，金莱建立了一个科学的成本管理、分析体系，促使财务管理工作走上了正轨。
金莱老总称赞道：“过去，财务部门在成本分析方面做得很不规范，报表不能及时得到，且做得不细，如今财务的水平提高后，对生产和经营的指导作用就更加明显。
我们可以随时分析成本明细表，看出产品的成本变化和通过评估效益的高低来调整生产及销售策略。
”他认为经过多年改革的作用和信息化的实施，目前金莱在产量、销量、效益等各个方面都比过去前进了一大步。
同时，改革和信息化也不断促进金莱人转变观念，树立了竞争意识，市场意识，管理意识。
通过强化基础管理，理顺了机构职能，精简了冗余人员，加强了管理人员的培训，特别是信息化和现代管理方法方面的培训。
“通过两三年的人员调整，提高了整个干部和员工队伍的素质，有近三分之一的具有先进管理思想的中层干部都是近几年走上领导岗位的，年轻而有活力。
通过信息化，公司按扁平化原则设立事业部制，公司领导下设八部一室，财务部成为公司核心职能管理部门，有更多的精力参与财务管理工作。
”
金莱成本管理负责人认为ERP软件对金莱公司最大的帮助是在成本分析上。
“目前我们已初步建立了成本预测、控制和分析模型，实现了财务与成本管理的一体化，但预测和控制的深度还不够，离全面预算和目标管理还有不小距离，这仅仅是ERP工程的第一步。
因为从信息化建设角度看，这仅属于起步阶段，如果下一步我们能把ERP全面实施起来，通过更多借鉴和运用西方先进的管理思想，为企业经营管理带来更大效益，我想这才是我们的目标和愿望。
”
“事实上，一个企业要核算和管理好成本，绝对不仅仅是财会部门自己的事，而是一个企业级的，需要人事、设备、固定资产、仓库、物流、车间等所有部门的密切配合。
金莱目前的成本管理系统还没有完全实现各部门的全面应用，更多的是局限在财务部门的主导和体现。
”对此，金莱公司的老总看得很清晰，“财务和成本管理只是ERP的两个子系统，要达到ERP全面运用的最终目标还需一个长期过程，特别是最终的决策系统。
但我们企业也应该看准这个方向，如果想在管理方面，效益等方面有进一步提高的话，必须有个基础，这个基础就是财务和成本管理，只有这两个基础扎实了，我们才能够在公司全面实施ERP，才能够建立以ERP为核心的管理数字神经系统。
”
很多中小企业在面对信息化时经常有无从下手之感，看着功能繁多的ERP系统觉得其中每一项都不错，恨不得一下子把所有的功能都搬到企业中来，期望通过这种方法来使企业的信息化应用得到飞速的提升。
但是这些企业却很少仔细的考虑过自身的管理基础、应用环境等是否成熟，是否能够让所上马的模块和功能发挥作用。
而缺乏考虑盲目上马的最终结果就是企业的ERP系统有50%以上的功能处于闲置状态，企业还不得不为其投入人力、物力去进行维护。
这无疑是一种资源的浪费，而对于中小企业而言，资源本就有限，这种无谓的资源浪费就显得更加的可惜。
相比之下，广州金莱冷轧带钢有限公司的信息化建设可以用“有
的放矢”来形容：先从成本管理这一个点入手，在这个点得到成功以后，再以这个点为中心，逐渐的向外扩散，最终形成一个面。
这样做，不仅避免了无谓的浪费，同时也规避了企业在信息化实施方面的风险，很值得中小企业借鉴。
另外就是切入点的选择，一定要从企业最急需解决的问题入手，这样产生的效果才会明显。
