下载文档原格式
战略管理三个层次之间的关系战略管理，这个听起来有点枯燥的词，其实就像是一个超级英雄，在商业世界里保护我们免受各种风险的侵袭。
今天，我们就来聊聊战略管理的三个层次：宏观、中观和微观，它们之间是如何相互作用，共同构建起企业的护盾。
让我们从宏观层面说起。
想象一下，你站在一个广阔的舞台上，周围是一片汪洋大海。
在这个层次上，我们关注的是整个市场的大局，就像是在看一部大电影，每个企业都是其中的一个角色。
宏观战略就像是导演，决定着整个故事的走向，比如市场趋势、竞争对手的情况以及行业的整体发展方向。
接下来，中观层面就像是舞台中间的灯光，照得更加清晰。
在这里，我们开始关注具体的公司或部门。
中观战略就像是摄影师，捕捉每一个细节，确保整个故事既宏大又真实。
它涉及到产品定位、市场细分、品牌建设等，这些都是为了让企业在宏观的故事中找到自己的位置。
微观层面就像是观众席上的小朋友们。
他们虽然离舞台很近，但仍然能够感受到故事的精彩。
微观战略就像是幕后的编剧，通过精心编排每一个剧情，让整个故事更加生动有趣。
它包括产品开发、市场营销、客户服务等方面，这些细节工作就像是给整个故事增添色彩的点缀。
这三个层次之间不是孤立的，而是相互影响、相互促进的。
宏观战略决定了中观战略的方向，而中观战略又是微观战略的基础。
就像一场精彩的演出，没有宏观的大背景，中观的细节就显得不够丰满；没有微观的细腻描绘，宏观的战略也就失去了灵魂。
举个例子，如果一个企业想要在市场上脱颖而出，它就需要有一个宏观的战略方向，比如专注于某个细分市场，或者开发独特的产品。
然后，它需要制定中观战略，比如选择合适的目标客户，或者优化产品线。
它还需要关注微观战略，比如提高产品质量，或者改进客户服务。
这样，整个战略体系就像是一个完整的拼图，缺一不可。
在这个过程中，我们需要注意平衡。
我们不能只关注宏观层面的大方向，忽略了中观和微观的细节；也不能只关注中观和微观的细节，忽视了宏观的战略指导。
企业战略管理的三个层面企业战略管理是指指导企业长期发展方向与规划的一系列管理决策和实践活动。
正确的战略管理可以使企业获得更高的竞争优势，并实现可持续发展。
然而，企业战略管理涉及到的层面较多，包括战略层面、业务层面和执行层面。
下面我们就分别来看看三个层面的内容。
一、战略层面企业的战略层面负责规划和指导企业长期战略规划和目标的制定。
在这个层面上，企业需要制定明确的企业愿景、使命及战略目标，并根据企业的实际情况进行战略规划和实施。
在制定企业战略时，需要考虑企业内外部环境的变化因素。
外部环境的变更往往无法控制，并且往往会对企业的发展产生较大的影响。
因此，在进行战略规划时，需要对外部环境进行充分的了解和分析，并设计可行的应对措施，避免受到外部因素的干扰。
同时，在企业战略层面中，需要结合企业的内部实际情况，特别是企业自身的优势和劣势。
企业在进行战略规划时，需要充分考虑自身资源和能力，并确立能够正确反映企业及其战略目标的指标与绩效管理体系。
二、业务层面业务层面是指企业针对市场、客户和产品等方面，根据企业的战略目标所确定的具体业务方向和发展路径，并进行日常经营活动的实施。
业务层面是企业战略管理的与战略规划密切相关的实施层面。
在业务层面上，企业需要匹配企业战略与具体行业和市场的发展趋势，确定合适的业务发展路径。
同时还需要考虑市场、客户、产品和技术等因素，制定具体的战略规划和实施方案，并对方案的成功与否进行适当的监测和评估。
对于企业而言，业务层面的管理尤其重要，因为它直接关系到企业的具体经营活动。
若业务方向不合适或管理不善，则会直接影响企业业绩和长期发展。
三、执行层面企业的执行层面负责执行企业战略和日常经营活动的实施。
在这个层面上，企业需要有效的管理和组织战略实施，以确保战略实施与目标一致。
在执行层面上，企业需要充分调动内部的资源和能力，确保企业战略目标的成功实现。
同时，还需要建立有效的绩效管理体系，对企业与业务活动进行监测和评估，并及时调整战略和业务方向。
战略管理的四个层次与关键要素战略管理是企业长期发展的关键之一，它涉及到从企业整体发展到具体实施的各个层次和要素。
在战略管理中，有四个层次和关键要素需要注意和把握。
下面将逐一讨论这些层次和要素。
战略管理的第一个层次是战略定位层。
在这个层次上，企业需要明确其核心竞争力和定位，以及对外界环境的分析和把握。
核心竞争力是指企业相对于竞争对手的独特优势。
企业应该在不断变化的市场环境下，找到自己的核心竞争力，并形成战略定位。
对外界环境的分析和把握是为了更好地把握市场机会和应对风险。
企业应该关注市场的动态变化、行业竞争态势以及消费者需求的变化，以做出明智的决策和调整。
第二个层次是战略选择层。
在确定战略定位后，企业需要制定相应的战略目标和战略方针。
战略目标是企业长远发展的宏观指标，战略方针是达成这些目标的方法和路径。
企业应该确定明确的战略目标，同时制定可行的战略方针。
战略目标和战略方针的确定需要充分考虑内外部因素的影响，包括企业的资源、能力、市场需求、竞争状况等，以确保战略目标的实现和战略方针的可行性。
第三个层次是战略实施层。
在确定了战略目标和战略方针后，企业需要进行战略实施，并制定相应的行动计划和资源配置。
行动计划是具体的实施步骤和时间表，资源配置是为了支持战略实施所需要的人力、物力、财力等资源。
企业应该根据战略目标和方针，制定切实可行的行动计划，并合理配置资源。
战略实施需要将战略理念与具体操作紧密结合，确保战略的有效实施和最终目标的实现。
最后一个层次是战略评估层。
战略评估是对战略实施过程中的效果进行分析和评价，以及根据评估结果进行战略调整和修正。
企业应该建立一套科学可行的战略评估体系，定期对战略实施过程进行评估，了解战略的有效性和改进空间。
根据评估结果，企业可以及时调整战略方针和实施计划，以适应市场变化和实现长期目标。
除了这些层次之外，战略管理还包括一些关键要素。
其中包括战略信息管理、组织结构设计、人力资源管理和绩效评估等。
企业战略管理的三个重要层次企业战略管理必须了解的三个重要层次是：总体层战略、业务层战略、职能层战略。
1、总体层战略总体层战略又称公司战略，是企业最高层次的战略，是企业整体的战略总纲。
在存在多个经营单位或多种经营业务的情况下，企业总体战略主要是指集团母公司或者公司总部的战略。
总体战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向，协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系，合理配置企业资源，培育企业核心能力，实现企业总体目标。
它主要强调两个方面的问题：一是“应该做什么业务”，即从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域;二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。
2、业务层战略业务层战略又称经营单位战略。
现代大型企业一般都同时从事多种经营业务，或者生产多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略经营单位。
由于各个业务部门的产品或服务不同，所面对的外部环境(特别是市场环境)也不相同，企业能够对各项业务提供的资源支持也不同，因此，各部门在参与经营过程中所采取的战略也不尽相同，各经营单位有必要制定指导本部门产品或服务经营活动的战略，即业务层战略。
业务层战略是企业战略业务单元在公司战略的指导下，经营管理某一特定的战略业务单元的战略计划，具体指导和管理经营单位的重大决策和行动方案，是企业的一种局部战略，也是公司战略的子战略，它处于战略结构体系中的第二层次。
业务层战略着眼于企业中某一具体业务单元的市场和竞争状况，相对于总体战略有一定的独立性，同时又是企业战略体系的组成部分。
业务层战略主要回答在确定的经营业务领域内，企业如何展开经营活动;在一个具体的、可识别的市场上，企业如何构建持续优势等问题。
其侧重点在于以下几个方面：贯彻使命、业务发展的机会和威胁分析、业务发展的内在条件分析、业务发展的总体目标和要求等。
企业管理三个层次的侧重点一、战略管理层次在企业管理的战略层次，重点在于确定企业的长期发展方向和目标。
战略管理涉及整体规划、资源配置、竞争优势的建立，以及应对外部环境变化的策略。
在这个层次上，领导者需要明确企业的愿景和使命，分析市场环境和竞争对手，制定全面的发展战略并确定业务方向。
战略管理层次需要领导者具备战略眼光和决策能力，能够把握未来发展趋势，找准企业的定位和发展路径，并制定相应的战略规划。
此外，还需要能够灵活应对各种挑战和风险，不断优化战略方针，确保企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、组织管理层次组织管理层次是企业管理中一个重要的环节，其侧重点在于建立健康的组织结构、激发员工的工作动力和发挥团队协作的效益。
在这个层次上，领导者需要关注组织内部的管理机制和流程，确定各部门之间的职责和协作关系，激励员工的创新和发展，建立健康的企业文化和价值观。
组织管理层次需要领导者具备良好的沟通协调能力，能够有效管理团队，协调各部门之间的工作，培养和激励员工的团队合作，增强员工的凝聚力和归属感。
只有建立起高效的组织管理机制，企业才能保持良好的运转和持续的发展。
三、运营管理层次在企业管理的运营层次，侧重点在于提高生产效率、优化成本控制和提升产品质量。
在这个层次上，领导者需要关注生产流程和工艺的改进，优化资源配置和供应链管理，提高生产效率和效益，并提升产品和服务的质量。
运营管理层次需要领导者具备精益化管理的理念和方法，能够持续改善生产流程和管理制度，降低成本，提高效益，确保企业的运营稳定和可持续发展。
同时，还需要注重员工的培训和技能提升，激励员工创新，不断改进和提高企业的核心竞争力。
以上便是企业管理中三个层次的侧重点。
战略管理层次需要领导者明确企业的长期发展方向和目标；组织管理层次需要领导者建立健康的组织结构和激发员工的工作动力；运营管理层次需要领导者持续改善生产流程和管理制度，提高生产效率和产品质量。
只有结合好这三个层次的侧重点，并加强协同作用，企业才能实现长期发展和稳定增长。
企业战略管理层次提起企业战略，人们大多会感到它似乎很玄虚与空泛。
来看看下面店铺为你带来的企业战略管理层次吧，这其中也许就有你需要的。
企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。
企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。
例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。
以此类推，都是一样的。
各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。
总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。
企业战略：要素和层次企业战略的构成要素和层次一、企业战略的构成要素(一)经营范围经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。
它反映出企业与其外部环境相互作用的程度，也反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。
企业应该根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定自己的经营范围。
(二)资源配置资源配置是指企业过去和目前对资源和技能进行配置、整合的能力与方式。
资源配置的优劣差异极大地影响企业战略的实施能力。
企业只有注重对异质战略资源的积累，形成不可模仿的自身特殊能力，才能很好地开展生产经营活动。
如果企业的资源匮乏或缺乏有效配置，企业对外部机会的反应能力大大削弱，企业的经营范围也会受到限制。
因而，战略资源学派强调资源配置是企业战略最重要的构成要素。
(三)竞争优势竞争优势是指企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的优于竞争对手的竞争地位。
企业战略管理有哪几个层次？今天不花时间跟大家讲心灵鸡汤，尤其是企业战略管理。
今天分享干货，少点套路，多点真诚。
企业战略管理的三个层次是：总体层战略、业务层战略、职能层战略。
1、总体层战略总体层战略又称企业战略，是公司最高层次的战略，是公司全体的战略总纲。
在存多业务交叉状况下，企业总体战略的目的是确定企业将来一段时间的总体开展方向，协调企业上司的各个业务单位和职能部门之间的关系，合理配置企业资源，培育企业中心才能，完成企业总体目的。
它次要强调两个方面的成绩：一是“应该如何开展业务”，即从公司全局动身，依据内部环境的变化及企业的外部条件，确定企业的使命与义务、产品与市场范畴;二是“怎样合理管理业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种生长方向等，以完成公司全体的战略意图。
2、业务层战略业务层战略又称运营单位战略。
由于各个业务部门的产品或效劳不同，所面对的内部环境(特别是市场环境)也不相同，企业可以对各项业务提供的资源支持也不同，因而，各部门在参与运营进程中所采取的战略也不尽相反，各运营单位有必要制定指点本部门产品或效劳运营活动的战略，即业务层战略。
业务层战略是企业战略业务单元在公司战略的指点下，运营管理某一特定的战略业务单元的战略方案，详细指点和管理运营单位的严重决策和举动方案，是企业的一种部分战略，也是公司战略的子战略，它处于战略构造体系中的第二层次。
3、职能层战略职能机能层计谋是为贯彻、实行和支撑公司计谋与营业计谋而在企业特定的本能机能治理范畴订定的计谋。
简而言之，公司层计谋倾向于全体代价取向，以抽象概念为根基，重要由企业高层治理者订定;营业层计谋重要就本营业部分的某一具体营业停止计谋规划，重要由营业部分领导层卖力;本能机能层计谋重要触及具体履行和操纵成绩。
公司层计谋、营业层计谋与本能机能层计谋一路组成为了企业计谋系统。
在企业外部，企业计谋治理各个条理之间是互相接洽、互相配合的。
描述企业战略管理的层次及过程一、引言企业战略管理是指企业在面对外部环境的挑战和机遇时，通过制定和实施战略来达到长期目标的过程。
它不仅仅是一个决策过程，更是一个动态的、持续的过程，需要在不断变化的环境中进行调整和优化。
本文将从层次和过程两个角度来描述企业战略管理。
二、企业战略管理的层次企业战略管理可以分为三个层次：宏观层面、中观层面和微观层面。
1. 宏观层面宏观层面是指企业战略管理中的最高层次，涉及到整个企业的发展方向和长期目标的确定。
在宏观层面上，企业需要进行战略规划，包括制定企业的使命和愿景，确定核心价值观和战略目标。
宏观层面的战略管理需要对外部环境进行全面的分析，包括行业竞争格局、市场趋势、政治经济因素等，以确定企业的战略定位和发展方向。
2. 中观层面中观层面是指企业战略管理中的中间层次，涉及到不同业务领域的战略制定和实施。
在中观层面上，企业需要进行业务战略的制定，包括确定不同业务领域的目标和战略选择。
中观层面的战略管理需要对内部资源和能力进行评估，以确定企业在不同领域的竞争优势和发展重点。
3. 微观层面微观层面是指企业战略管理中的最底层，涉及到具体项目和操作层面的战略实施。
在微观层面上，企业需要进行项目战略的确定和实施，包括确定具体项目的目标和实施计划。
微观层面的战略管理需要对项目资源和能力进行配置和管理，以确保项目的顺利实施和目标的达成。
三、企业战略管理的过程企业战略管理的过程可以分为以下几个步骤：环境分析、目标设定、战略选择、实施和评估。
1. 环境分析环境分析是企业战略管理的第一步，需要对外部环境和内部资源进行全面的分析和评估。
外部环境分析包括行业竞争格局、市场趋势、政治经济因素等的研究，以确定企业的机会和威胁；内部资源分析包括企业的核心能力、竞争优势等的评估，以确定企业的优势和劣势。
2. 目标设定目标设定是企业战略管理的核心步骤，需要根据环境分析的结果制定战略目标。
战略目标应该具有明确性、可测量性、可实现性和可行性，能够为企业提供明确的方向和指导。
企业管理三个层次
一、战略层次
在企业管理中，战略层次是最高层次的管理决策，它主要涉及企业的长期发展方向、目标和战略规划。
在这个层次上，高层管理者需要考虑整体环境的变化，制定企业的使命和愿景，确定战略目标，并为实现这些目标设计战略计划。
战略层次的管理者需要具备宏观的分析能力，能够看清整个行业的发展方向和趋势，做出正确的决策，引领企业朝着正确的方向前进。
二、战术层次
战术层次是介于战略层次和操作层次之间的管理层次，它主要涉及具体的部门和项目的管理。
在这个层次上，管理者需要将公司的整体战略转化为具体的行动计划，指导部门和团队实施。
战术层次的管理者需要具备较强的协调和执行能力，能够有效地组织资源，制定具体的目标和策略，并监督实施过程，确保目标的达成。
三、操作层次
操作层次是企业管理中最基层的管理层次，它主要涉及具体的生产、销售和服务等具体业务的管理。
在这个层次上，管理者需要处理日常的运营事务，负责监督员工的工作，确保任务的顺利执行。
操作层次的管理者需要具备实际操作能力，了解具体业务的运作流程，能够灵活应对各种突发情况，确保业务的高效运转。
通过以上三个层次的管理，企业可以形成完整的管理体系，从宏观到微观，层层衔接，实现整体的顺利运作。
战略层次确立企业方向，战术层次执行具体计划，操作层次保障日常运营，三者相互配合，共同推动企业的发展与壮大。
层次分析在企业战略管理能力评价中的应用在当今复杂多变的市场经济环境中,企业若想保持其在市场环境中的持续经营目标,必须要能够完全适应市场的发展,并且对市场的变化做出及时的回应.此时,企业战略管理面临极大的挑战,如何根据复杂多变的市场环境制定企业的发展目标,较好地解决战略管理从事前计划直至考核评价的全过程所存在的问题,为企业面对多变的环境风险提供科学有效的管理方法至关重要.企业战略管理能力是企业保持自身创新能力的基础资源,也是维持企业竞争能力的内在资源.无论什么组织,战略管理能力都是企业能够正确实施战略管理的关键,其对于企业能否健康发展是十分重要的,对于明确企业的经营目标,适应市场环境,明确市场定位具有非常重要的意义.通过对企业战略管理进行分析,研究基于层次分析的企业战略管理能力的评价及创新,为企业未来的战略管理能力评价提供有效的参考.1 相关概念及理论依据1.1 战略管理相关理论战略管理是指在一定时期内,企业或者组织做出的对企业有长期收益的发展目标或者政策,并且根据企业资源做出的正确配置.企业战略管理主要包括企业在完成其自身经营目标的过程中对于其所面对的各种不确定因素做出的反应,并且根据在深入分析内外部环境的基础上制定发展战略.企业战略管理的实质是围绕"定位,发展,行动"这三个方面进行实施的.企业定位明确了企业的位置,帮助其选择适合自身的市场和目标顾客群.发展则表示企业未来的发展方向.行动则表示企业利用何种方式来战胜竞争对手.战略管理指根据企业内外部环境制定其管理战略,以便能够保障其经营目标顺利实施,并且根据内部自身资源实施企业的进度谋划,以便企业建立一个动态的管理过程.1.2 战略管理能力相关理论在战略管理中最为重要的是提升企业自身的战略管理能力,战略管理能力是决定企业战略管理能否顺利实施的关键.战略管理能力不仅是企业技术创新的基础,还是维持企业竞争能力的关键.企业战略管理能力能够确定企业的市场竞争优势以便增强企业产品创新能力.1.3 层次分析相关理论层次分析法主要根据需要解决的问题提出一个总体的目标,而后将总体目标进行层级分解,并且基于上一层的目标对每层的因素进行比较,确定出各自的权重.通过这样的层级分析,将分解出的所有因素按照重要性进行排列.对于企业而言,其战略管理能力十分重要,因而对其进行评价以便能够有效提升企业的战略管理能力也是当前研究的重点.2 层次分析在企业战略管理能力评价中的应用企业战略管理能力的评价是衡量一个企业是否具备战略管理能力以及战略管理能力优劣的方法,也是判断企业是否具备竞争能力的重要判断标准.企业若想在复杂的市场环境中维持其市场地位,必须不断提升自身的战略管理能力.因此,为了充分考虑战略管理能力的影响因素,科学地评价企业战略管理能力,运用层次分析对企业战略管理能力进行评价.针对战略管理能力的特点及构成要素,将战略管理能力的每一类因素分解为若干子因素,构建较为完整的企业战略管理能力评价体系.如图1所示.在图1中,企业战略管理能力不仅仅体现在战略制定之上,它主要包括战略规划能力、战略思维能力和战略主持能力.而战略规划能力需要仔细考虑企业所面临的内外部环境,包括企业所处的市场的各个方面,还包括企业自身的长处、短处、组织和环境的关系、机会和威胁等.在充分考虑内外部环境的基础上,企业需要明确自身的市场定位,设定企业的长短期目标,制定企业长期支持投入的优先顺序,为企业进行管理控制制定标准.为了达到企业的长短期目标,企业需要具备引导各项资源进行有效配置的能力.为了完成企业的战略计划,企业还需要制定其生产经营过程中的预算,维持其制定预算的能力.企业思维能力包括决策思维,结构思维和业务流程思维.决策思维主要指企业管理者首先应该试图尝试主动改变企业现有的规则,以便使企业能够发挥自身优势,增强其市场竞争力,充分发挥规则的潜力.并且管理者应能够对于企业经营中的突发状况做好多个应急方案,以便在出现危机时能够迅速做出反应.结构思维则是指管理者应将权利下放到第一线的事业部,各个部门能够协调合作,企业的组织结构能够经常改变和重组.企业的业务流程思维则是指应正确运用先进的科学技术,以期能够提升产品质量,其次,选择正确的时机进入市场,与客户建立长期、稳定的关系也是重中之重.战略主持能力包括专业技能、对人技巧和概念思考力.战略管理所需的专业技能主要包括做好企业管理工作所需的专业知识、经验等.而对人技巧则包括能够使企业各部门协调合作、积极沟通的能力.概念思考力则是对于企业经营过程中所发生的事的综合判断能力,使企业能够从整体的角度判定和解决问题,最终做出对企业具有长期效益的决策.3 企业战略管理创新分析企业战略管理创新存在着许多问题,为了加强战略管理,提升企业价值,积极进行战略管理创新是十分紧迫的.所以企业应从各个途径进行战略管理创新.如图2所示.(1)企业若想提升其战略管理能力,就需要运用先进的技术手段对战略管理进行辅助.首先,企业需要运用合适的统计分析手段对企业的战略管理运行下所获得的收益及其运行速度、稳定性等指标进行评价,以便能够掌握企业战略的运行状况.另外,企业也需将电子信息技术手段与战略管理相结合.利用电子信息技术来促进企业部门之间信息传递的速度,使部门之间更加协调,精简企业的职能部门,逐步形成扁平组织.(2)企业保持高效的人才竞争制度是维持其战略管理成功的关键.企业人工素质的高低在很大程度上能够决定其管理的效率.所以,企业应该树立积极的人才竞争机制,完善在企业招聘和聘用、培训和评估等方面的机制,提升员工的工作热情,有助于员工积极投身于工作,维持企业战略管理效率.(3)企业战略管理创新是在国家和社会的环境中进行的,只有符合社会的主流发展,企业战略管理创新才能够成功.而目前我国积极进行市场经济改革,企业只有积极进行管理理念的更新才能够紧随市场经济的发展.依据市场经济进行企业战略管理定位,规范企业的市场行为,真正做到经营管理的提升,这些都是企业进行战略管理创新的坚实基础.参考文献[1] 唐恒书,张必茂.关于层次分析法在企业战略管理中运用的研究[J].商场现代化,2005(18).[2] 杨勇.基于层次分析法的企业战略评价模型的研究[J].淮海工学院学报(自然科学版),2005(12).。
企业战略管理层次分析 Prepared on 22 November 2020目录第一章绪论第一节问题的提出...........................……...(1 ) 第二节国内外研究现状..........................…..(2 )第三节论文思路及各章内容分布..................…..(4 )第二章企业战略管理的制定第一节企业战略管理过程.................….....…..(6 )第二节企业内部、外部环境因素的分析...........…...(8 )第三节企业战略目标的确立 (10)第三章基于层次分析法的企业投入产出分析第一节 AHP原理简介 (14)第二节基于评判的环境——战略——部门结构的建立 (15)第四章基于生存理论的企业过程模拟及理论探讨第一节生存理论简介 (23)第二节模型的建立 (30)第三节调控模型 (36)第四节企业生存质量递增模型 (42)第五章企业系统的递阶调控优化及评价第一节递阶优化 (52)第二节战略的调控 (57)第三节评价分析 (59)第六章实例分析 (64)附录 (71)参考文献 (74)第一章绪论第一节问题的提出首先,宏系统具有以下两个特点:一是系统的动力学不确定性,因为系统的可能运行轨线和系统的历史及当前状态有关,而且表现在建模和干扰等方面；二是系统的状态演化必须满足系统的生存性约束[2]。
评注:在经济学、合作对策及非合作对策中、在社会科学和认知领域，绝大多数的系统都是属于这样的宏系统。
其次,生存理论有如下几个要素:一是它的功用,那就是对一类具有不确定性动力学和状态约束的系统的演化过程进行解释,揭示系统具有的隐含反馈,提供实现方法并实现这种反馈,从而影响系统的生存演化。
二是生存理论和最优控制理论的区别,有以下两点:(1) 生存理论不需要决策者,也没有一个最优化目标,它依据短期准则进行决策,而且不是在某个初始状态进行决策后就一劳永逸,系统随时都要满足生存约束,否则系统就会死亡。
(2) 生存理论不需要预测或预报,这在某些情况下尤为重要，如研究对象无法由实验来完成或者研究现象不具备周期性解时,象生物进化、社会经济研究等,系统一旦失去动力学,就将无法重建,也不存在历史知识可借鉴。
三是生存理论的惯性原则。
生存理论是研究、 选择满足历史状态和当前状态约束的生存演化,对一个具有不确定性动力学和依赖状态约束条件的系统来说,对从x 0出发的系统轨线可能存在多个可生存解,这就需要研究和选择可生存性演化的机理,这就是利用惯性原则:只要系统的生存性不是处于危险状态,控制作用就保持不变,用动力学描述就是:()()0,,==•u x t f t x而这样的系统演化时一般具有以下性质,系统演化速度具有最小速度,即: ()0=•t x由于生存理论具有以上的一些主要特点和优点,企业战略管理用生存理论来刻画和描述是最好不过,因为:• 企业战略管理很难找到一个具有最优的目标函数;• 企业战略一经制定，改动的可能性很小，或者说调整的余地一般不会很大;• 企业战略管理的多目标、多约束采用生存理论的微分包含描述更为合理;• 企业系统以生存为前提,在内部子系统协同作用和外部环境作用下进行演化;• 企业可以追求更好的生存质量,即生存质量递增;• 企业系统内部可以追求局部最优.所以,本论文要解决的几个问题就是:♦ 寻求一个合适的微分包含来描述和模拟企业系统;♦ 建立一个合适的结构,把企业战略目标—企业内外环境—企业的下属各部门联系起来;♦ 建立一个机制来实现企业战略管理的调控和评价.第二节 国内外研究现状生存理论(Viability Theory)是由法国巴黎第七大学的教授及其合作者于80年代末提出的,用来描述大系统生存和演化的一种理论。
它主要用的数学工具是微分包含、集值映射、和非光滑分析[3][4]。
Aubin 等人认为：通常的微分方程主要是用于描述确定性系统,但对于经济、生物及社会等含有不确定性因素较多的系统则不一定合适,从数学的角度来看，应该用以下的微分包含来描述:()()()()00,x t x t x t F t x =∈•其中x 是某个线性赋范空间，F 是一个集值映射。
系统不追求系统发展的最优轨线,而是要求系统随着外界环境的不断变化追求系统的可生存性。
详细的生存理论可参考文献[5]，生存理论在国外的研究也日益扩大：经济学、社会学、生物系统、神经网络、模糊生存理论等都得到了很大发展和应用，国内的研究一是主要在于完善生存理论[6][7][10][11][13][14]，国内方面的应用研究也有了起步[8][9][12]。
从生存理论的观点来研究企业战略管理的成果在国内外至今仍鲜为人知。
企业战略管理从发展的先后顺序上看，大致可以分为三种：以环境为基点的经典战略管理理论(简称环境理论)，以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论(简称竞争力理论),以资源、知识为基础的核心竞争力理论。
环境理论是20世纪60年代在美国出现的，钱德勒(Chandler)在《战略与结构》一书中,认为企业战略应当适应环境,即满足市场需要,而组织结构又必须适应企业战略,随着战略变化而变化[15];其后,安索夫(Ansoff)等在《企业经营战略》[16]中认为：战略管理就是高层管理者研究、制定、实施和控制组织的长期目标、成长方式与组织架构的过程,高层管理者可对未来进行可靠的预测，指定合理的战略并加以贯彻执行，环境是可预测的或基本可预测的，战略指定和执行可以分离,战略的形成是内容导向的。
这些特点与六、七十年代经营环境的相对稳定有关,到了90 年代,环境理论有了新的发展,明尼苏达大学的Chakravarthy教授认为:企业的生存环境不再是简单的、静止的,而是动荡的，环境的动荡性是由环境的复杂性和动态性决定的[17]，复杂性是对企业所处环境的竞争结构和规模大小的测度，而动态性是竞争结构规模随时间变化的速度。
Chakravarthy教授以信息业为例,分析了该行业的动荡性，并提出了对付动荡的战略框架。
竞争力理论是波特在80年代提出的[18][19]。
他将产业组织理论中结构(S)—行为(C)—绩效(P)这一分析范式引入到企业战略管理之中,并且认为：企业的盈利能力取决于其选择何种竞争战略,而竞争战略的选择应基于以下两点:(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业；(2)在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。
"战略制定的关键是要透过表面现象分析竞争压力的来源",对于表象之下的压力来源的认识可使企业的关键优势与劣势凸现出来[18]，企业的竞争因素由五方面组成:进入威胁、潜在威胁、现有竞争对手的威胁以及客户和供应商讨价还价的能力,企业可通过其战略对五方面竞争力量发生影响，并影响产业结构,甚至改变某些竞争规则,从而赢得竞争优势,提高自己的盈利能力，在此基础上波特还提出了三个通用战略:总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略，并通过对各个具体产业,如零散型产业、新兴产业、过渡产业、夕阳产业及全球性产业等的环境进行分析,把上述三种战略加以具体化。
评注:竞争力理论忽视了对企业内在环境的考虑,不能解释下列问题:为什么在无吸引力的的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在,而在吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业。
自1990年和在《哈佛商业评论》发表了《企业核心竞争能力》一文以来,核心竞争力理论一直受到国际间诸多学者和政策研究机构的重视,对于处于开放经济条件下的企业来说，企业的核心能力的重要意义就在于通过某些独占机制,可以有效地建立自己的竞争优势或打破竞争对手的竞争壁垒,因而是其获得持续的经济发展和提高在市场竞争中地位的关键。
那什么是企业核心竞争能力呢Barton认为：企业核心竞争能力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。
它包括四个维度:技巧与知识基、技术系统、管理系统和价值观系统;Coombs认为：企业核心竞争能力是企业能力的一个特定组合,企业市场域和技术域相互作用的特定经验的积累，它既具有技术特性,又具有组织特性。
巢春来等人[20]认为:知识经济条件下,企业核心竞争能力关键为企业创新和 应用知识的能力，它包括五个维度：企业战略管理能力、企业核心制造能力、企业核心技术能力、企业核心营销能力和企业组织/界面管理能力[20]。
近年来,关于企业管理出现了很多理论,如企业再造过程(B u s i n e s s P r o c e s s Re-engineering)、全面质量管理(TQC)、持续改良(Kaizen)、JIT 生产、精简生产(Lean Production)、ABC 基于活动的成本核算系统(Activity-Based-Costing)等。
关于企业战略管理理论也有了新的进展，斯坦福大学的Baron 教授把企业环境分为市场和非市场两个部分,强调非市场环境对企业活动的重大影响作用，提出了非市场战略系统和租金链的概念框架[21]，哈佛Mill 教授则归纳总结了诸如IBM 等美国大公司近年来战略失败的主要原因；德国的Kreikebaum 教授则一般性地论述了战略计划进一步发展的方向[22]。
我国学者近十几年来也对企业战略管理进行了很多研究,并出版了许多专着[23]。
近年来研究较多的学者有华南理工大学的黄培伦、黄海朝、蓝海林，他们 都较多地偏重于实证研究[24];东北大学的杨锡怀进行多样化战略的研究[25][26];北 京化工大学的任际泰教授,侧重于企业战略管理的个例研究[27][28];西安交通大学 的汪应洛、席酉民教授,侧重于企业战略管理的理论研究[29][30]。
在对企业战略管理的研究成果充分了解的基础上，论文试图利用生存理论对这一课题做些工作。
第三节 论文思路及各章内容分布针对本章第一节提出的本文要解决的三个问题,便形成了本文的基本思路。
第一步 建立一个基于环境—战略—部门的企业战略管理模型,这一部分是 在基于AHP 评判的基础上形成的。
假设企业的投入有资本、劳动力和技术,而企 业产出有产品、服务和企业文化,采用柯布—道格拉斯(C —D )生产函数:()αα-=1L K t A Y其中: Y: 企业产出;A(t): 技术投入;K: 资本投入;L: 劳动力投入;α: 资本对产出的弹性;α-1: 劳动力对产出的弹性.企业的投入是必须克服环境因素进行的,因此可以得到环境和投入之间的关 系,环境和战略之间的关系,进一步推出环境—战略—投入之间的转换关系,而战 略和部门之间存在另外一种转换关系。
于是,企业总战略可以分解为各部门分战 略,各分战略又可以具体联系到各个部门的投入和产出的具体目标,当然,企业产 出为服务和企业文化的时候 ,涉及到另外一个如何量化的问题,这在以后的章节 中讨论。
