论平衡计分卡在绩效考核中的应用(一)

平衡计分卡在绩效管理中的应用【摘要】近几年，很多专家和学者对平衡计分卡的研究越来越多，本文重点探讨了平衡计分卡的本质，在企业实行绩效管理的过程中如何运用平衡计分卡来提高企业管理水平，帮助企业实现全面绩效管理。

【关键词】平衡计分卡；绩效管理；应用一、平衡计分卡理论溯源与作用平衡计分卡（balanced score card，bsc）理论是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（robert kaplan）和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿（david nor ton）共同提出的，是当今世界最前沿的战略管理工具。

该理论通过财务、顾客、内部运营、学习与成长四个层面的平衡设计，将战略实施与绩效管理相结合，不再像传统的绩效管理和评价过程中，人们过分关注财务指标，一味追求经济效益，而忽略了其他重要的内容（如社会责任等）最终导致企业的发展方向与战略目标相违背。

因此，平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效工具。

平衡计分卡评估的四个方面是财务、客户、内部业务流程、学习和创新。

平衡积分卡在企业绩效管理体系中常用的衡量指标如下表1所示。

表1 平衡积分卡在企业绩效管理体系中常用的衡量指标二、绩效管理中引进平衡计分卡原因（1）传统绩效管理存在弊端。

传统的绩效管理方法，强调了对有形资产的增值和对员工的绩效进行考核和激励，忽视与企业总体战略规划的结合，因此造成了绩效考核指标的设置不合理、重视定量指标的考核缺乏对定性指标的有效考核、片面强调员工对企业产出的贡献，忽视企业对员工的投入等很多方面的误区。

（2）引进平衡计分卡管理能提高管理效率。

平衡计分卡实施绩效管理创新地从财务、客户、内部流程及学习与成长等四个维度，把企业的使命和战略转化为可衡量的目标和方法，这些目标和方法又被细化为若干指标和行动方案，通过企业多方面的平衡，全面、系统地衡量管理，促使企业达成目标。

三、企业平衡计分卡进行绩效管理的步骤（1）定义企业的战略目标，采用必要的分析工具，对企业的经营方式客观分析，制定出能够体现企业经营特点，能够对下属部门进行宏观控制和发展的公司远景规划。

平衡计分卡在我国高校绩效管理中的应用研究【摘要】本文通过研究平衡计分卡在我国高校绩效管理中的应用，旨在探讨如何利用平衡计分卡来提升高校绩效管理的效果。

在首先介绍了平衡计分卡的基本原理，然后分析了平衡计分卡在高校绩效管理中的特点，以及我国高校绩效管理的现状。

接着通过实际案例分析，展示了平衡计分卡在我国高校绩效管理中的应用效果，同时探讨了影响其应用的因素。

在结论部分对平衡计分卡在我国高校绩效管理中的实际效果进行评价，并展望了未来的发展趋势。

通过本文的研究，可以帮助高校更好地利用平衡计分卡来提升绩效管理水平，实现全面发展。

【关键词】平衡计分卡、高校绩效管理、应用研究、基本原理、特点、现状分析、应用实例、影响因素、实际效果评价、发展趋势、结论总结1. 引言1.1 研究背景目前我国高校在绩效管理方面仍然存在着许多挑战和问题，如指标过多、评价标准不统一、管理体系不健全等。

研究平衡计分卡在我国高校绩效管理中的应用具有重要的现实意义。

通过深入探讨平衡计分卡的基本原理和在高校绩效管理中的特点，可以为我国高校提供一种科学的管理方法，促进高校内部各项工作的协调与发展，提高高校整体绩效水平，推动高等教育事业不断向前发展。

1.2 研究目的本研究的目的在于深入探讨平衡计分卡在我国高校绩效管理中的应用现状和效果，旨在为高校领导者提供有效的绩效管理工具和决策支持。

具体目的包括：1. 分析平衡计分卡在高校绩效管理中的基本原理，探讨其对高校管理运作的影响；2. 探讨平衡计分卡在高校绩效管理中的特点和优势，以及其与传统绩效评价方法的比较；3. 分析我国高校绩效管理的现状，揭示目前存在的问题和挑战；4. 通过案例分析，探讨平衡计分卡在我国高校绩效管理中的应用实例，总结成功经验和教训；5. 研究影响平衡计分卡在高校绩效管理中的因素，包括制度、文化、领导支持等方面的影响因素；6. 评估平衡计分卡在我国高校绩效管理中的实际效果，探讨其对高校绩效提升和管理改进的作用；7. 展望未来发展趋势，为我国高校绩效管理的持续改进提供参考。

平衡计分卡项目团队绩效考核中的应用摘要：文章将平衡计分卡（bsc）思想与关键绩效指标（kpi）以及目标管理（mbo）相结合，使用到工程施工项目团队绩效考核体系中，对考核项目和指标的模块化整合，考核指标的补充完善，绩效考核的权重分配，确定权重时应注意的问题进行详细的阐述，最后分析制定评分规则。

关键词：平衡计分卡；绩效考核；项目团队管理中图分类号：f273 文献标识码：a 文章编号：1674-1723（2013）03-0120-02一、引言平衡积分卡是基于公司角度的管理评估工具，它在保留了传统财务指标的基础上，增加了顾客、内部流程和学习与成长这三方面的非财务指标，从这四个角度把企业战略分解为具体的目标和评价指标，考核评价的内容既有结果也有过程、有内部也有外部、有现有成果也有未来工作能力，从而达到可以全面评价企业绩效的目的。

在一般情况下，该方法多应用于公司整体绩效的评估而并不太适用于部门和个人，但平衡计分卡思想所倡导的这种多维度、全方位、综合评价的思想却对工程项目管理团队绩效考核有很高的借鉴价值，能够更全面的反应工程项目团队以及个人的真实绩效。

将平衡计分卡（bsc）思想与关键绩效指标（kpi）以及目标管理（mbo）相结合，使绩效考核内容更加均衡，考核指标设置更注重公司长期目标与团队及个人短期目标的结合，可以有效地克服工程施工项目团队及团队成员的短视行为，使团队从一个长远的角度来考虑工程项目运行以及最终产品的提供。

因为基于bsc建立工程项目团队的绩效评价体系，评价的内容既包括财务维度的财务指标，也包括三个非财务维度的指标；既包括团队的当期利益——财务结果指标，也包括团队的发展动力——团队的学习和成长指标；既包括团队外部指标——企业以及客户维度指标，也包括团队的内部——内部流程指标。

根据这个“全方位”的绩效评价工具为工程项目团队建立绩效评价指标体系，不仅能够比较科学地进行团队绩效评价，还能正确引导团队提升能力和绩效水平。

日常运 营效 率 的评估 方 法 。
（） １财务 目 。医院作为法人实体 ， 自身盈利 标 其 能 力 是生 存 和 发展 的基 础 。财务 指 标 虽然 是 事 后评
价 指 标 ，但 财 务 目标 的 实现 是其 他 三 个维 度 考 核 的 最 终 体 现 。常 用 的科 室 财务指 标 有 ： 室 收 入 、 本 科 成 收 益率 、 元收 入耗 材 、 元设 备 收入 、 品 比例 等 。 百 百 药
方法。
率， 为患者提供更优的服务。由于学习和成长是一个 短期和长期相结合 的考核指标 ，在一定程度上均衡
了短期 行 为和 长期 战略 。常用 的考 核指标 有 ： 内部员
３ 绩 效 考核 部 门每月 和年 终 分别 向医 院管 理 层 ． 汇 报 全 院 的绩 效 指标 完 成情 况 ， 同时 向科 室 提 交 其
（ ） 户维 度 。客户维 度 主要在 于考 核患 者对 医 ２客
平 衡 计 分 卡是 根 据 组织 生 命 周 期不 同 阶段 的 实 际 情 况 和 战 略 ，将 企 业 的 战 略 愿 景 分 解 为 财 务 、 客 户、 内部 流 程 、 习 与成 长 四个 维 度 ， 每个 维 度 设 学 为
财 务指 标 与 非 财 务指 标 之 间 的平 衡 ，也满 足 了组 织 全 面 发展 的需 要 ，考 虑 到 外部 利 益群 体 和 内部 利 益 群体 的平 衡 ， 注短 期 目标 和长 期 目标 的实现 。 关
一
标有 ： 患者满意度 、 病人投诉率 、 医疗赔偿率等。 （） ３ 内部 流程维 度 。 过优 化 内部流 程实 现收入 通 增 长 、 本控 制 ， 医院 提高 综合 竞 争 力 的基 础 。 内 成 是

ACCOUNTING LEARNING159平衡计分卡在企业绩效考核中的应用分析刘子栋 聊城市财信投资有限公司摘要：随着我国深化改革和企业转型升级，企业公司为提升核心竞争力，增强战略管理和绩效管理能力，为在激烈的市场环境中争得一席之地，纷纷采用各种对应措施。

本文将概述平衡记分卡的核心内容、特点以及使用条件，并探究其在企业绩效考核中的应用现状，分析平衡记分卡在企业绩效考核中的应用策略，以实现企业可持续发展目标。

关键词：平衡记分卡；绩效考核；企业管理引言在企业绩效管理中绩效考核是最为关键的环节，反映了考核主体对工作目标和绩效标准的制定，评定员工任务完成情况、职责履行情况和自身发展情况。

常见的考核方式包括关键绩效指标（KPI）、平衡记分卡（BSC）以及360度考核。

一、平衡记分卡概述（一）核心内容平衡计分卡是一种从财务和非财务两方面评估企业绩效管理的方法，将企业战略逐步贯彻落实，并衡量企业发展目标的新型绩效管理体系。

平衡记分卡的核心设计包括财务、客户、内部经营和学习成长四个维度，分别代表企业经营管理人员、企业顾客或销售商以及企业职工三个主要的参与者。

在企业各级目标和指标进行评估后，以四个维度和三个参与者之间的驱动关系为基础，呈现出企业经营的变化规律。

一是财务层面，可以显示企业的战略实施与执行是否对企业盈利做出贡献。

二是客户层面，能够帮助管理者确定业务单位和目标客户在市场中的衡量指标。

三是内部经营层面，优化内部流程，协助企业管理，满足企业发展需求。

四是学习与成长层面，是决定企业长期成长和进步的基础框架，也是提高企业能力和实现业绩突破的根本。

（二）应用特点平衡记分卡的特点顾名思义，“平衡”包括企业各项财务指标、经营目标，内外部运营的平衡，也包含企业长期、短期各项绩效评价的表现。

平衡记分卡通过因果关系将企业战略和绩效管理转变为一个可操作的内容框架。

理想情况下的平衡记分卡不只是指标和绩效的集合，而是互相强化的结果。

器设备如采血称 、 储血 冰箱等应进行定期校准 或检定并 粘贴检定或
流动 献血车 由于其 自身特点 ，可 以作为无 偿献血宣传 的活广
告 。如对上 门为组织献 血的单位进行 服务 ； 开展流 动献血车进 乡村 的活动 ， 充分发挥流 动献 血车的宣传优势 。如在一些 重要的活动 时
校准合格 标识 ， 对其 它仪器 设备需粘 贴状态 标识 ， 确保设 备的可用
四 、 重 提 高 流 动 献 血 车 的 服 务 质 量 注
献血 车上 的工作人员 面对的是 一个特殊 的群体 ，由于职业 的特殊
编 辑 ／ 丽 贺
平衡计分卡在医院绩效 考核 中的应用
张 枫
２４０ ） １０ ２ （ 苏省 无锡 市 第 二人 民 医院 财 务科 ， 苏 无 锡 江 江
停放 流动献血车进行无偿献 血宣传 ， 最大 限度地发挥 流动献血车宣
传优势 。
通过加 强对流动献 血车的管 理 ， 确保 了献血者 、 用血 者和工作 人员 的安全 ， 使我站 的无偿献血工作得 到很好 的开展， 足了临床 的 满
合理用血需求 ， 促进 了我市无偿献血事业 的发展 。
性和溯源性 。由于献血 车上的工作环境及空 间受限 ， 物料管理需 对 特别注意 。除 了血站按规 定购进物料并抽检合格 后使用外 ， 对流动 献血车上领用的物料亦需进 行严格管理 ， 使用 前需检查是 否有质量 异常 问题 ， 特别是对血 袋需 检查其外包装 、 批号 和 内容物有 无混浊 、 发霉和漏液 ， 是否在有效期 内使用等 ， 防止不合格 物料 的误 使用 ， 对
５ 加 强 流 动 献 血 车 的 生 物 安 全 防 护
流动献血车由于工作时远离血 站 ，为 了能提供优质 的服务 ， 保 证采 血工作 安全进行 ，还应根据采血计 划情况配备 适当 的人员 ， 包 括接受过培训 的医生 、 护士等工作人员 。医生 、 护士等工作人员除 了

浅谈平衡计分卡在商业银行绩效考核中的作用与优势摘要：绩效考核是商业银行考核管理的核心内容，平衡计分卡作为绩效考核的一项战略管理工具，在商业银行绩效考核实践中起到了重要作用，优势明显。

本文就此加以分析和总结，期望这一战略管理工具能够在商业银行和其它金融企业中得到有效运用并取得预期的效果。

金融市场不断自由化使得金融业的行业竞争日益激烈，改进绩效考核方法、优化绩效考核的核心内容已成为商业银行提升竞争力的重要举措。

平衡记分卡做为一项管理工具，其在商业银行绩效考核实践中优势突出，显示了科学、有效性，成为我国的商业银行提高绩效管理水平，增强核心竞争力的有效途径之一。

一、平衡计分卡的核心内容与基本框架（一）平衡记分卡的核心内容平衡计分卡的主要内容是通过财务水平，内部业务流程水平，客户水平以及学习和成长水平四个指标驱动的因果关系，显示组织的战略轨迹并执行绩效评估。

这四个层次相互影响，相互驱动，共同建立了科学，良好的绩效考核体系。

（二）平衡记分卡的基本框架财务维度对于银行而言，主要解决投资回报的问题。

商业银行属于经营风险的特殊的企业，那么他的财务维度主要包含提高收于与风险防范、中间业务收入三个方向。

客户维度的核心是客户需求，这就要求商业银行在开发产品和服务要做到让客户合意。

对于需要方面，就必须以客户需求为核心，针对客户需求市场进行产品设计和服务设计。

内部业务流程维度对于商业银行来说不仅仅是银行稳健运用的问题，更需要商业银行在风险防控的角度，改善业务流程防范经营风险与操作风险。

同时内部流程需要建立在客户维度及财务维度的基础上，提高服务质量，合规经营。

学习与成长维度更多的是针对商业银行的“人力资源”。

要想有长期的发展和改善就必须创立基础框架，确定了未来成功的关键要素。

随着互联网经济的发展，商业银行需要更多样化的人才，完善大数据建设、提高专业技能水平。

（三）平衡计分卡的特点1、平衡计分卡以企业战略发展为核心。

平衡计分卡不只是重视财务指标的发展，它更加综合企业长久的战略思维，将组织发展目标和员工目标相结合，通过平衡计分卡实现评价与反馈，强化组织的战略体系。

议 平 衡 计 分 卡在 医 院 绩 效 考 核 中 的 运 用
韩城矿 务局 医疗 中心 张林彦
摘 要： 平衡计分卡是一个先进的指标评价 系统 ，也 是 一 个 战略 管理 系统 ，是 对 战略 执 行 进 行 监控 的 有 效 工具 。 本 文全 面介 绍 医疗行 业 从 前 期 准备 、指标设计到结果产 出的建立绩效考核体 系全过程。 关键 词：平衡计分卡 医院 绩 效考核
一
．
度 和 医 院价 值 所 必 须 的 关 键 流 程 。 四是 学 习 与 成 长 前 瞻 了科 研 创 新 能 力 以 及 员 工 学 习 能 力 对 医 院可 持 续 发 展 的 影 响 。 （ ）二级 指标 二 也 称 为 关 键 性 绩 效 指 标 ， 是 用 来 衡 量 某 个 科 室 工 作 的 量 化 绩 效 指 标 ， 来 自对 医 院 战 略 目标 的 分 解 ， 是 最 能 有 效 影 响 医 院 价 值 创 造 的 关键 驱 动 因 素 。各 类 二 级 指 标 举 例 如 下 图 ：
平衡计分卡在 医院绩 效考核中应用的优势 平 衡 计 分 卡 最 初 是 ２ 世 纪 ９ 年 代 由哈 佛 商 学 院 的 罗 伯 特 ． ０ Ｏ 卡 普兰和美 国复兴全球 战略集团创始人兼 总裁 戴维． 诺顿 发明的一 种全 新的组织 绩效管理 方法 。它 以企业 发展战略 为导 向，通 过 财 务 、 客 户 、 内 部 业 务 流 程 和 学 习 与 增 长 等 方 面 及 其 业 绩 指 标 的 因果 关 系 ，全 面 管 理 和 评 价 业 综 合 业 绩 。 平 衡 计 分 卡 从 财 务 、 客 户 、 内部 业 务流 程 、学 习与 成 长 四个 角 度 对 医 院 业绩 进 行 评 价 ，从 而 有 效 地将 医 院 的战 略 转 化 为 绩 效 评 价 目的 、 指标 、 目标 和 行 动 。它 的 优 势 在 于注 重 因果 关 系 ，如 学 习成 长 的 绩效 动 因体 现 到 财 务 角 度 的 绩 效 改 善 并构 成 一 因果 个 关 系 链 ， 这 个 因 果关 系 链 能 描 述 医 院 的 战 略 目标 ，也 描 述 了综 合 性 医 院 医 、教 、研 相 互促 进 、共 同发 展 的 内在 必然 联系 。 二 。医院绩 效考核的现状 实 施 绩 效 考 核 前 ， 医 院 奖 金 发 放 沿 袭 过 去 “ 大 锅 饭 ” 的 吃 平 均 分 配 方 法 ， 许 多 员 工 都 抱 着 “ 少 干 决 不 多干 ， 能 休 息 决 能 不 加 班 ” 的心 态 ， 导 致 医 院 经 常 出 现 推 诿 病 人 、 服 务 投 诉 、 医 疗 纠纷 现象 ，影响 了救 死扶伤 的 良好形象 ，因此要切 实改变 这 状 况 ，积 极 推 行 医 院 绩 效 考 核 工 作 迫 在 眉 睫 。 医 院 绩 效 考 核 是 以 医 院 及 其 所 属 科 室 或 员 工 应 承 担 的 工 作 职 责 为 基 础 ，对 工 作 行 为 、工 作 效 果 以及 创 造 的价 值 进 行 考 核 与 评 价 的 过 程 。 目 前 医 院绩 效 考 核 工 作 普 遍 还 不 成 熟 ，存 在 一 些 问 题 ： 第 一 ，重 财 务 指 标 轻 非 财 务 指 标 。 财 务 指 标 以会 计 报 表 为 基 础 、 易 于 取 得 ， 反 映 了 医 院过 去 一 阶 段 经 营 活 动 的 结 果 。 但 由 于 该 类 指 标 属 于 静 态 、 滞 后 的 信 息 ， 无 法 全 面 反 映 医 院 的 公 益 性 、 预 测 未 来 的 经 营 收 益 和 可 持 续 发 展 的 前 景 ，且 缺 乏 对 医 忠 关 系 、组 织 学 习 能 力 、 员 工 知 识 水 平 等 方 面 的 考 核 。 第 二 ，重 结 果 轻 过 程 。 目前 绩 效 考 核 多 以结 果 为 导 向 ，缺 乏对执 行过程 的监督控 制 。考核 多 以滞后 指标为 主，这类 指标 较 直观 也 易 获 得 但 缺 乏 预 测 功 能 。 而 前 置 指 标 是 取 得 滞 后 指 标 的绩效 动 因 ，它们 通 常包 括对 业 务流 程 和行 为 的评 价 。可 以 说 ，这两类指 标相互补 充 。如没 有前置指 标 ，滞 后指标无 法反 映 如何实现 目标；如果 没有滞后 指标 ，前 置指标 可能只 反映 了 过程却忽略 了结果。 第 三 ，没 有 全 面 覆 盖 考 核 对 象 。 很 多 医 院 对 医 疗 、 医 技 类 科 室 开 展 了 绩 效 考 核 ，但 没 有 涉 及 医 辅 类 、 管 理 类 科 室 的 考 核 。 主 要 原 因 是 后 两 类 科 室 尤 其 是 管 理 类 科 室 的 部 门职 责 差 异 度 很 大 、考 核 标 准难 以设 定 ，无 法 实 施 有 效 的考 核 。 三 、医院绩 效考核指标设计 本 着 公 平 、 客 观 、 全 面 性 与 重 要 性 兼 顾 、 与 医 院 战 略 发 展 目标 相 适 应 、 与 科 室 发 展 周 期 相 匹 配 的 原 则 ， 按 照 明确 具 体 的 、 可 度 量 的 、 可 实 现 的 、 现 实 的 和 有 时 限 的要 求 ， 应 设 计 三 个 级 次 百余 个 指 标 。 （ ）一 级 指 标 一 级 指 标 即 平 衡 计 分 卡 的 四 个 角 度 ，体 现 了 医 院 发 展 战 略 的 基 本 关 注 点 。 一 是 从 财 务 角 度 描 述 了 医疗 活 动 所 产 生 的 财 务 状 况 变 化 。 二 是 从 顾 客 角度 反 映 了 考 核 对 象 应 如 何 面 对 内 部顾 客 （ 弟 科 室 、 员 工 等 ）和 外 部 顾 客 （ 者 、 上 级 主 管 部 门 、 兄 患 供 应 商 、 银 行 等 ） 。三 是 内 部 流 程 揭 示 了 为 持 续 提 高 患 者 满 意

浅谈平衡计分卡在企业绩效管理中的应用一、综述平衡计分卡(Balanced Scorecard,简称BSC)是一种将企业战略目标分解为可操作、可衡量的绩效指标的方法。

它起源于20世纪80年代的管理会计领域，后来逐渐成为企业绩效管理的重要工具。

平衡计分卡的核心理念是通过四个维度(财务、客户、内部流程和学习与成长)来全面评估企业的绩效表现，从而为企业的战略规划和执行提供有力支持。

在过去的几十年里，平衡计分卡已经在全球范围内得到广泛应用，许多成功的企业都将其作为提升绩效和管理效率的关键工具。

在中国市场，随着经济的快速发展和企业竞争的加剧，越来越多的企业开始关注并尝试运用平衡计分卡进行绩效管理。

本文将对平衡计分卡的基本原理和应用进行浅谈，以期为企业在实际运营中提供有益的参考。

本文将介绍平衡计分卡的基本概念和框架，包括四个维度的内涵、如何将战略目标分解为绩效指标以及如何制定具体的行动计划。

本文将分析平衡计分卡在企业绩效管理中的应用场景，包括与战略规划、目标设定、绩效评估和激励机制等方面的关联。

本文将探讨平衡计分卡在中国市场的发展趋势和挑战，以及企业在运用平衡计分卡时需要注意的问题。

A. 平衡计分卡的定义和起源平衡计分卡(Balanced Scorecard,简称BSC)是一种战略管理工具，起源于20世纪80年代的管理学领域。

平衡计分卡的核心理念是通过将企业的财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度进行整合，为企业提供一个全面、系统的绩效管理框架，以帮助企业实现战略目标。

财务(Financial):通过关注企业的财务指标，如收入、利润、成本等，来衡量企业在经济层面的表现，以及实现企业长期盈利目标的能力。

客户(Customer):通过关注客户满意度、市场份额、客户忠诚度等指标，来衡量企业在市场层面的表现，以及满足客户需求、提高客户价值的能力。

内部流程(Internal Process):通过关注企业的生产效率、产品质量、员工满意度等指标，来衡量企业在运营层面的表现，以及优化内部流程、提高生产效率的能力。

平衡记分卡在企业绩效管理中的应用一、平衡记分卡概述1992年，美国著名的管理大师罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和复兴方案国际咨询企业总裁大卫·P·诺顿(David·P·Norton)在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出平衡记分卡这一划时代的战略管理业绩评价工具。

平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立具有可靠执行基础的绩效管理体系。

平衡计分卡从四个维度审视企业的业绩：员工学习与成长、内部经营过程、客户价值、财务。

这四个方面的指标互相间存在深层的内在关系，即：学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部运作管理能力的基础；企业通过内部管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。

平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。

所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

二、平衡记分卡对企业绩效管理的意义近年来，平衡计分卡首先在世界500强企业运用并取得成效，后被广泛运用到各行各业，并在解决企业“战略稀缺”、“组织目标”、“部门绩效的统一”、“员工参与组织战略发展”、“企业价值分配”等问题上起到了良好的推动和引导作用。

同样，运用平衡计分卡的概念建立企业绩效管理体系，有助于企业建立战略方向，确定组织目标，通过一级绩效管理体系和二级绩效管理的建立，确保企业、部门绩效的统一，从而实现通过绩效管理引导企业各层面推动组织战略目标实现的目的。

三、平衡记分卡在企业中的实施要用平衡计分卡建立企业绩效管理体系，首先要了解平衡计分卡在企业一级绩效管理体系和二级绩效管理体系的运用。

平衡计分卡在制药企业绩效管理中的应用平衡计分卡是随着时代进步和企业发展需求应运而生的一种管理会计工具，它从财务、客户、内部流程、学习成长四个维度来设计绩效管理指标，从而不断完善企业绩效管理体系。

平衡计分卡以战略为导向，结合企业实际经营情况，通过整合企业资源，优化内部流程管理，引导企业根据客户实际需求创造产品价值，从而增强企业竞争优势，为企业长效发展提供保障。

一、平衡计分卡在制药企业绩效管理中的作用（一）有利于完成企业战略目标企业战略是关于企业未来发展方向的总纲领，绩效管理必须服从企业战略目标。

平衡计分卡为企业战略管理与绩效考核充分结合提供了平台，根据企业战略发展要求，从财务、客户、内部流程、学习成长四个方面构建完善的绩效管理体系，执行科学的绩效考核，帮助企业实现战略发展目标。

（二）有助于推进过程及目标管理将绩效过程管理与经营目标管理有机结合，以实现经营目标为重点，科学设置财务、客户、内部流程和学习成长四个维度的绩效考核指标，并对接相关部门和人员工作，通过考核绩效指标的完成情况，对比企业经营目标分析差异原因，以便后续对相关工作做出改进调整。

通过绩效管理实现对经营目标的科学把控，通过经营目标实现对绩效管理过程的优化改进，保证企业过程和目标管理工作相互推进。

（三）有利于实现指标间平衡平衡计分卡的核心思想是通过财务与非财务指标的相互补充，将绩效考核上升到组织战略层面，同时在定量评价与定性评价、客观评价与主观评价、事前控制与事后控制、短期增长与长期发展以及利益相关者之间寻求“平衡”的基础上来完成绩效管理与战略实施过程。

平衡计分卡绩效管理模式能够有效规避传统财务指标单一性带来的负面影响，促使各项绩效考核指标实现动态平衡，相互促进形成良性循环，从而帮助企业完成战略发展目标。

二、平衡计分卡在制药企业绩效管理中的应用要求（一）制定企业战略将平衡计分卡应用到制药企业绩效管理中，首先要求企业必须制定企业战略。

企业拥有明确的战略目标，能够将目标层层分解，并且能够与各职能部门和员工个人达成目标一致，促使企业充分调配各项资源，设计企业未来发展方向和竞争对策，科学规划企业经营发展，以增强企业综合竞争实力，为制药企业长效发展奠定良好基础。

平衡计分卡在企业绩效管理中的应用企业的绩效管理是企业管理的重要组成部分，它对于企业的发展和成长具有重要的作用。

在众多的管理工具中，平衡计分卡是一种较为常见的方法，它既可以帮助企业管理者对企业的各项业务进行全面量化和分析，又可以促进企业管理者全面理解企业的经营状况，为企业管理和决策提供更为准确的数据和信息支持。

本文将从三个方面讨论平衡计分卡在企业绩效管理中的应用。

一、平衡计分卡的概念和原理及其应用平衡计分卡是将企业的战略目标和行动计划转化为关键绩效指标，并通过形成关键绩效指标体系，把企业的目标、战略与操作环节进行衔接和对接，从而建立起企业战略执行与绩效管理的模型。

平衡计分卡的原理主要是以企业战略需要为导向，将企业的战略目标从财务、客户、内部流程和学习成长四个方面来衡量，并将这四个方面紧密衔接起来，形成一套既可以量化又可以控制的指标管理系统。

平衡计分卡的应用可以提高企业绩效管理的效率和质量，进而提高企业的收益和价值。

平衡计分卡模型可以帮助企业深入分析核心业务和竞争优势，并将企业轻松分解为不同的组织和部门，推动方便业务流程和管理的实际运作。

平衡计分卡需求的绩效数据可以协助企业管理者对企业整体和部门的绩效进行定量和知识化的分析，从而推动决策的科学化和明智化。

二、平衡计分卡的指标设计和实施平衡计分卡的指标设计主要包括制定绩效目标、制定绩效措施和监测管理绩效。

企业的领导者应该确保，企业的绩效目标符合企业的长期计划和愿景，这需要领导者对企业战略的理解和判断。

同时，需要考虑对企业四个视角的绩效考核，这可以为企业发展和提升提供各方面的数据支持。

平衡计分卡的实施涉及到全员参与、推动方便、持续改进、细致监控等方面。

在具体实施过程中，应该注重团队合作，员工参与决策和进程管理，同时也需要考虑企业本身的特点和文化。

在实施过程中，需要设立适当的绩效评估机制来鼓励和促进员工的积极性，并跟进监控机制，及时发现问题和改进方案，从而实现企业的长远稳定发展。

平衡计分卡在企业绩效管理中的应用研究
平衡计分卡是一种全面衡量企业绩效的方法，适用于各种类型的企业和组织。

它将企
业的战略、目标和绩效指标相互关联，形成一个平衡的绩效管理框架，以评估企业的整体
表现。

本文将探讨平衡计分卡在企业绩效管理中的应用，并分析其优势和局限性。

一、平衡计分卡的应用价值
1. 综合指标：平衡计分卡可以将企业的战略、目标和绩效指标相互关联，形成一个
综合性的指标体系。

这种方法可以帮助企业全面地了解自身的优势和劣势，明确发展方向，有效改进业务流程，提高绩效表现。

2. 策略转化：通过平衡计分卡的应用，企业可以将战略转化为具体的行动计划和绩
效指标。

这种方法可以激励企业员工积极参与，推动企业实现市场竞争力和经济效益的升级。

1. 指标设计：平衡计分卡需要制定相应的绩效指标，如果指标制定不当，可能会导
致误导经营决策或者过度集中关注某些绩效指标，忽视其他关键因素。

2. 绩效激励：平衡计分卡需要制定相应的绩效激励机制和考核制度，如果不能正确
设计和实施，可能会导致员工激励不足或不公平等问题。

3. 环境变化：平衡计分卡需要根据企业当前的环境和市场需求制定相应的绩效指标
和目标，但随着环境变化，企业所面临的市场挑战和机遇也在不断发生变化，可能需要及
时调整绩效指标和目标。

三、结论
平衡计分卡是一种非常有价值的企业绩效管理工具，通过将企业的战略、目标和绩效
指标相互关联，形成一个全面衡量企业表现的模型，可以帮助企业增强市场竞争力，加强
绩效管理。

但同时也需要注意局限性，合理选择指标、制定激励机制和考核制度，以适应
不断变化的市场需求和挑战。

平衡计分卡在绩效管理中的应用平衡计分卡是一套综合性的管理工具，旨在协助企业测评其业务绩效，以及对策略目标与行动计划进行有效管控。

该工具是由美国哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿于20世纪90年代初提出的，旨在解决传统绩效评估体系所存在的一些问题，与传统绩效考核体系相比，平衡计分卡主要在于注重从多维度考核企业绩效，突破了传统的单一指标评价体系，并将战略与绩效管理联系起来。

平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的核心是将公司的战略分解为四个视角，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长。

首先是财务维度。

财务指标主要关注企业的经济价值创造能力，如营收增长、利润率、资产回报率等。

其次是客户维度。

客户维度关注企业市场表现，主要包括企业在市场上的市场份额、客户满意度、客户流失率等。

第三个维度是内部业务流程维度。

该维度关注企业内部的核心业务流程，如生产流程、供应链管理、销售流程、服务支持流程等。

最后是学习与成长维度。

学习与成长维度关注员工的培训与发展和企业的创新能力等。

平衡计分卡的应用在实际应用中，平衡计分卡主要应用于以下几个方面：一、战略规划企业的制定战略规划过程中，平衡计分卡可以协助企业确定战略目标、关键绩效指标、关键成功因素，并将其转化为行动计划，推动战略目标的实现。

二、绩效评估平衡计分卡可以为企业提供一个全面、客观、动态的评估方式，并能将关键绩效指标与战略目标对齐，利用关键绩效指标的变化情况及时调整战略行动计划。

三、资源优化企业可以利用平衡计分卡掌握每个维度的变化情况，及时发现自身存在的短板和问题，加强资源优化与配置，以便更好地实现战略目标的达成。

四、改进流程平衡计分卡可以帮助企业识别内部经营流程中存在的瓶颈与问题，以及关键流程中可能存在的改进空间，并且推动流程持续改进，提升企业流程的效率和效益。

平衡计分卡在绩效管理中的应用案例1.丰田汽车1990年代后期，丰田汽车依托平衡计分卡理念，通过对供应商、生产线、质量、配送、工资等方面的跨部门甚至跨公司的整合与协作，实现了全面质量管理，大幅提高了企业效率。

试论平衡计分卡在商业银行绩效管理中的运用一、引言二、平衡计分卡在商业银行绩效管理中的运用1、平衡计分卡的定义与特点2、平衡计分卡的四个维度3、平衡计分卡在商业银行绩效管理中的应用三、商业银行绩效管理中的问题及解决1、商业银行绩效管理存在的问题2、平衡计分卡在解决商业银行绩效管理中的问题中的应用四、案例分析1、招商银行2、中国建设银行3、中国银行4、中国农业银行5、中国工商银行五、结论平衡计分卡在商业银行绩效管理中的运用引言：在市场经济条件下，商业银行是经济社会发展中不可或缺的一部分，其经营理念的重要性对于财务与管理理念的融合以及绩效评估和落实都起着至关重要的作用。

然而，在商业银行绩效管理实践中，很容易出现一些问题和挑战。

因此，平衡计分卡在商业银行绩效管理中的运用具有重要的实践意义。

平衡计分卡在商业银行绩效管理中的运用：1、平衡计分卡的定义与特点平衡计分卡是一种基于多维度分析的管理工具，在一个框架内综合陈述管理的目标、监控和管理活动方案、评估与控制绩效的方法、以及在策略和行动计划执行过程中多方位的反馈和学习体系。

平衡计分卡的主要作用是在整合不同层次的管理活动要素、协调不同目标群体的利益、实现组织战略与目标的一致性这三个方面发挥作用。

平衡计分卡的特点主要包括以下几个方面：一是平衡计分卡采用了面向未来的管理思想，旨在实现整个组织的长远目标；二是平衡计分卡注重整体性，将不同目标和管理活动要素综合起来进行管理和绩效评估；三是平衡计分卡属于一种策略性的管理工具，强调战略管理的重要性。

2、平衡计分卡的四个维度平衡计分卡主要包含四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。

其中，财务维度主要用于考核银行的利润和收入，客户维度主要用于评估银行在客户服务评价方面的表现，内部流程维度则主要用于评价银行在内部管理和流程完善方面的表现，学习与成长维度则主要用于衡量银行在员工培训和战略规划方面的表现。

3、平衡计分卡在商业银行绩效管理中的应用商业银行作为一种拥有长期性、稳定性和风险性的金融机构，在面临日益激烈的市场竞争和复杂的经济环境时，需要将平衡计分卡运用到绩效管理的各个环节中。

浅析平衡计分卡在企业绩效评价中的应用【摘要】平衡计分卡是一种广泛应用于企业绩效评价的管理工具。

本文首先介绍了平衡计分卡的概述，包括其定义和起源。

然后详细解释了平衡计分卡的四大维度，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长。

接着分析了平衡计分卡在企业绩效管理中的应用，指出其能够帮助企业建立全面的绩效评价体系。

文章还探讨了平衡计分卡的优势和局限性，以及与企业绩效的关系。

结论部分总结了平衡计分卡在企业绩效评价中的重要性和作用，强调了其在提升企业绩效和管理效率方面的价值。

平衡计分卡的应用不仅可以帮助企业制定战略目标和衡量绩效，还可以促进内部的协作与沟通，实现持续的业务改进和增长。

【关键词】平衡计分卡、企业绩效评价、绩效管理、优势、局限性、四大维度、关系、结论1. 引言1.1 引言平衡计分卡是一种全面评估企业绩效的管理工具，它将企业的发展战略与各项关键绩效指标相结合，为企业提供了一个全面、多角度的评价体系。

随着市场竞争的加剧和企业管理的复杂性增加，平衡计分卡在企业绩效评价中的应用越来越受到关注。

在当今经济环境下，企业面临着日益激烈的竞争和不断变化的市场环境，如何有效地评估和提升企业的绩效成为企业管理者面临的重要问题。

平衡计分卡通过将企业的战略转化为明确的绩效指标，并将其与财务、顾客、内部流程和学习与成长四大维度相结合，为企业提供了一个全面、系统的绩效评价框架。

本文将从平衡计分卡的概述、四大维度、在企业绩效管理中的应用、优势和局限性以及与企业绩效的关系等方面进行探讨，旨在帮助读者更好地了解和应用平衡计分卡，提升企业的绩效管理水平。

希望通过本文的分析和讨论，能为企业管理者提供一些有益的启示和参考。

2. 正文2.1 平衡计分卡概述平衡计分卡是一种综合性的管理工具，旨在帮助企业实现战略目标并提升绩效表现。

它不仅可以帮助企业建立起一套绩效评价体系，还可以将战略目标与具体的绩效指标相结合，为企业提供一个全面、可衡量的绩效评价框架。

论平衡计分卡在绩效考核中的应用一、平衡计分卡的主要内容在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。

但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运而生。

所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特·s·卡普兰(robert·s·kaplan)和大卫·p·诺顿(david·p·norton)创建的一套企业业绩评价体系。

平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。

其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。

它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。

1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。

从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。

1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。

2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。