【战略管理】建筑企业战略管理

建筑企业PCMC战略管理模型探究摘要：企业战略管理的本质是制定能够维持企业生存发展的指导思想和路径措施。

建筑企业战略管理的主要内容是制定符合外部环境和内部提升的发展目标和实现途径，本文围绕建筑企业PCMC战略管理模型的特点，来展开讨论建筑企业获得最大竞争优势的路径，以推进建筑企业的战略转型，实现建筑企业的全面发展。

关键词：建筑企业；战略管理；PCMC模型；竞争优势一、引言经济全球化和科技的高速发展为我国的社会经济发展带来极大的挑战和机遇，作为国民经济支柱产业之一的建筑业也受到时代变迁的重大冲击，亟需改变自身业务能力和竞争优势，实现企业的可持续发展战略。

因此，我国建筑企业应强化战略管理，建立长远发展目标，完成企业的优化重组，力争在国际行业竞争中脱颖而出。

二、战略管理理论的研究（一）战略管理理论所谓战略管理，实质就是对企业战略的管理，主要涉及战略制定／形成（Strategy Formulation／formation）及战略实施（Strategy Implementation）两大内容。

战略管理是依照企业的长效规划，完成对企业战略实施的监督、分析与控制，主要通过对企业的资源配置和发展方向进行约束，以求帮助企业顺利实现企业目标的过程管理。

战略管理的鼻祖伊戈尔.安索夫1972年在论文《战略管理思想》中正式提出“战略管理”的概念，1976年公开论述“企业战略管理”，他指出企业的战略管理就是把企业的日常行政决策同长期规划决策组合构建的一系列企业管理业务。

而斯坦纳在其论著《企业政策与战略》一书提出，企业战略管理主要是明确企业使命，依照企业外部环境和内部管理要素来设立发展目标，进而保证落实目标并最终实现企业目标的一个动态循环。

（二）PCMC战略管理模型为提高企业管理效能，许多学者先后提出不同的战略管理模型以完善企业的内部管理和长期目标，其中比较适合建筑企业管理运营的模型当属PCMC战略模型。

PCMC战略管理模型包括四方面内容：P（Product），即为产品因素；C（customer），表示客户因素；M （market）则为市场因素；最后的C（competition），强调竞争优势要素。

建筑施工企业经营管理战略浅析作者：刘留来源：《城市建设理论研究》2013年第20期摘要：高效的企业战略管理在当前异常激烈的竞争环境中十分重要，对于建筑施工企业来说也不例外。

本文探讨了新经济形势下建筑施工企业所应当采取的经营管理战略，望对各位读者有所帮助。

关键词：施工企业；经营管理；策略Abstract: the effective strategic management in the current fierce competition in the environment is very important, for construction enterprises are no exception. This paper discusses the new economic situation, construction enterprises should adopt the management strategy, hope to be helpful to the readers.Key words: construction enterprise; The operation and management; strategy中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)当前,金融危机最困难时期已经过去,世界经济开始出现回缓势头，也就是人们常说的“后金融危机时代”已经到来，国内经济也步入了回升的时期。

作为经济主体的企业组织，在后金融危机时代将面临异常复杂，甚至比金融危机时代更为复杂的经营环境。

一方面，国内外经济发展进入调整期，市场需求大幅萎缩；另一方面，普遍经济刺激后出现全球性产能过剩，企业生存压力空前，形势非常严峻。

要在这样激烈的竞争时代中生存与发展，仅仅靠组织好企业内部的生产经营已远远不够了。

因此，高效的企业战略管理在当前异常激烈的竞争环境中，显得尤其重要。

国有建筑企业发展战略管理探讨摘要：市场经济的迅猛发展和经济垒球化的推进给我国建筑企业带来了前所未有的机遇和挑战同时，知识经济的出现也对企业的组织、管理、创新提出了新的要求，本文通过对建筑业特点及现状研究，提出建筑企业发展应实施战略管理，并对如何制定和实施提出了建议。

关键词：建筑企业发展战略管理研究1 前言企业战略管理日益成为企业生存与发展的关键。

对于建筑企业而言，由于建筑产品是一种比较特别的商品，它的特点是追求差异性而不是同一性，因此，建筑企业的发展战略又有其自身的特点。

比如，一座精美的建筑往往体现在它的个性上，而不是因它与别的建筑的雷同；同时，建筑产品的价值大，耗费资源多：一座建筑，从前期可研、设计、论证、施工到建成需经过相当长的一段时期，耗费大量的人力，自然资源及其他行业产品。

由于建筑业是国民经济与发展的支柱产业，所以，研究建筑企业的发展战略，就越发有其特殊的必要性。

2 建筑业特点及现状建筑业属劳务密集型产业。

建筑业的发展将给许多行业带来机会，如运输业、采矿业、机械制造业、建筑材料业、冶金业及科学技术研究等等。

因此，世界上几乎所有的国家均将建筑业作为国家经济与发展的支柱产业。

发展建筑业对我国目前经济形势来说更具积极的意义，一方面它可以吸纳大量的低素质劳动力，另一方面建筑业也在扩大内需拉动经济增长上具有重要作用。

从我国经济发展历史来看，每当我国实行积极的财政政策时，就首先扩大基本建设规模。

在计划经济时代，建筑企业均是公有制（国有或是集体企业）。

当时每个建筑企业的首要任务就是保质、保量地完成政府下达的生产计划。

企业没有留利及发展的动机与权力，因此，从严格的意义讲当时建筑企业只是具备了生产属性而没有市场属性。

这一点制约了建筑企业的发展，一方面建筑产品质量不高，另一方面资源耗费大。

改革开放以后，我国建筑业取得了长足的发展。

这与政府对建筑业的市场化要求分不开：最早要求建筑企业承包经营，后来进行公司制度改革——将国有独资改成多元股份公司制。

建筑工程企业战略方案一、企业概况建筑工程企业是以建筑工程施工、设计、咨询等服务为主营业务的企业。

在当今社会，建筑工程企业的发展受到了诸多因素的影响，包括政策法规、市场需求、技术创新、竞争压力等。

在这样的大环境下，建筑工程企业需要通过制定和实施有效的战略方案来应对挑战和机遇，实现可持续发展。

本文将围绕着建筑工程企业的发展现状和未来趋势，从市场发展、技术创新、人才培养、风险管理等方面，提出一套相对完整的建筑工程企业战略方案，助力企业在未来的发展中取得更大的突破。

二、市场发展战略1. 市场调研与定位首先，建筑工程企业需要通过市场调研，深入了解客户的需求和行业的发展趋势，为企业的发展制定战略方案提供数据和依据。

其次，企业需要根据市场调研的结果，选择合适的市场定位，明确企业的目标客户群体和自身的竞争优势，以便更好地开展营销活动。

2. 差异化竞争战略建筑工程企业在市场上需要树立自己的品牌形象和优势，通过产品质量、服务水平、技术创新等方面的差异化竞争来赢得市场份额。

企业需要找准自己的特色，并将其作为品牌的核心竞争力，提升企业的竞争力和市场地位。

3. 拓展新市场建筑工程企业需要及时调整自身的业务结构，拓展新的市场领域，寻求新的发展机遇。

可以通过开发新的产品和服务，拓展国外市场，加强行业合作等方式来开拓新的市场空间。

三、技术创新战略1. 加强科技研发建筑工程企业应该重视科技创新，不断增加对新技术的研发投入，提升企业的研发能力和竞争力。

可以设立专门的研发部门，与科研院校、专业研究机构等进行合作，共同开展相关领域的技术研发工作。

2. 推行信息化建设企业需要将信息化技术应用到企业的管理和生产中，提高企业的管理效率和生产效率。

可以引进先进的信息化管理系统，实现生产计划、仓储管理、供应链管理等方面的信息化，以便更好地提高企业的生产效率和管理水平。

3. 建立创新文化企业要建立开放、创新的企业文化氛围，鼓励员工提出创新性的想法和建议，并为员工提供专业的技术培训，以提高员工的专业能力和创新意识。

浅析建筑企业知识管理战略体系【摘要】知识管理是指通过特定的组织、设施、机制、模式、原则等管理方法实现企业对所有知识资源的管理，使得企业中的员工能便捷的获取、共享和重复使用企业的显性知识和隐性知识，同时借助网络技术、信息技术等软硬件实现企业知识收集、整理、存储、共享、应用和创新以及显、隐性知识之间的相互转化，最终提高企业的知识创新能力和核心竞争力。

文章主要分析了建筑企业的知识资源以及知识管理的策略。

【关键词】建筑企业;知识管理;知识共享我国建筑企业在长期的计划经济体制下经营，在改革开放后仍存在许多问题，具体表现在:技术水平低；业务多以施工为主；资金薄弱，经营管理落后；经济组织偏小，生产能力分散，强势企业不明显；国际建筑市场上承包份额少，业务多是分包等等。

因此，重视企业的知识资源，在企业中有效的实现对知识的管理是我国建筑业发展的必然选择。

知识的创新、共享和应用使原来技术水平低、素质参差不齐的工人慢慢成长为掌握知识和技能的知识员工。

同时，知识管理能及时的共享以及应用，避免了因时间和人员的流失而流失，及时有效的将企业的核心知识整理、积累、存储和共享[1]。

１．建筑企业知识资源建筑企业含有丰富的知识资源。

建筑企业的专业水平的提高以及行业分工的细化，企业在工程项目的可行性分析、规划、设计、发包、采购、施工、使用维护过程中产生和需求大量的管理信息、法规信息、合同信息、图像信息、技术信息、材料信息、采购信息等，这都使得建筑企业逐渐具备的知识型企业的特征。

建筑企业的显性知识包括建筑产品、施工工法、生产工艺、建筑材料、施工设备、客户群以及企业拥有资质和专利，这类知识易通过信息技术手段整理、存储以及管理。

建筑企业的隐性知识主要是员工的专业技能、技巧、工作经验、解决问题的方式、方法等。

公司高层管理人员、项目经理、工程师、财务人员，甚至是普通的工作人员都是企业的隐性知识资源。

2.知识管理策略分析2.1 调整企业组织结构现阶段建筑企业组织结构存在许多的问题：组织结构层次多，集团公司下直接管理众多职能部门，又下设不同的分公司，企业机构臃肿，管理刚性强，信息传递速度缓慢失真；各个层次部门重叠，易发生多头指挥，引起企业内部管理的混乱；企业资源难以合理分配，人力资源分布极不科学；权力过分集中在企业上层，基层员工参与决策程度低、积极性差；员流动性大，企业的知识流失严重，难以构建组织记忆。

第五章建筑企业战略管理5.1 企业战略管理概述一、企业战略概念、特征及意义（一）概念（书73页）：有三种说法：①安素夫…②斯坦纳…③教材提出…（二）企业战略的特征：（1）全局性（2）长远性（3）整体性（4）风险性（5）社会性（三）企业战略的意义：书74页二、企业战略管理过程：书75页表5-1；共九个步骤三、企业战略管理的基本原理（一）三要素平衡原理：三要素即外部环境、内部条件、组织的方向目标；三者在动态上的平衡（二）局部优势原理（天顶）：田忌赛马案例书76页（局部资源配置优化（三）异轨超越原理：即“人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我特，人特我转“即异轨超越也5.2建筑企业战略形势分析一、建筑企业外部宏观环境分析书76页（一）经济环境（七个方面）书77页（二）社会环境（三）政治法律环境（四）技术环境二、建筑企业创业分析书78页（一）行业潜在进入者威胁（二）业内现有企业间竞争（三）用户讨还价能力（四）供应商讨还价能力（五）替代品威胁三、建筑企业内部条件分析书79页（一）建筑企业内部条件分析内容1.管理过程分析2.营销分析3.财务分析4.施工生产分析5.研究与开发（二）企业能力分析见书81页表5-1四、综合分析（一）企业竞争优势分析（四方面）1.核心能力概念（二）企业核心能力分析2.核心能力分析：五方面书83页5.3建筑企业的总体战略、经营战略和职能战略一、建筑企业总体战略：含发展性战略、稳定性战略、撤退性战略见书84页表5-3（一）发展性战略见书84页表5-4 1.集中战略 2.一体化战略 3.多元化战略（二）稳定性战略（三）撤退性战略二、建筑企业的经营战略（竞争战略）分（一）成本领先战略书86页（二）差异化战略（三）集中化战略书87页三、建筑企业的职能战略包括（一）财务战略（二）施工技术发展战略 1.技术改造战略 2.技术制造战略 3.技术开发战略（三）人力资源管理战略书89页表5-55.4 建筑企业战略的制定、实施与控制一、建筑企业战略的制定（一）战略制定的过程与原则书90页表5-6 解决三个问题（二）企业使命、目标的及目标的确定（三）环境、战略、能力的匹配（四）战略方案的准备和选择1.战略方案的准备书91-(1)组织方法①优势-机会（SO）分析(2)SWOT方法②劣势=机会（WO）分析书92表5-2 ③优势-威胁（ST）分析④劣势-威胁（WT）分析2.战略方案选择的原则（三方面）3.战略方案选择的影响因素书93页二、建筑企业战略的实施书93页五种战略实施模型表5-3孙子兵法可用于企业经营战略：（日本出现“孙子兵法热“，”“三国热）“知己知彼，百战不殆““避实出虚，克敌制胜““兵贵神速，乘人不备““攻其不备，出其不意““三十六计，走为上“三、建筑企业战略的控制（控制的五步骤）（一）确定目标（二）确定衡量工作成果的标准（三）建立报告和通信等控制系统（四）审查结果（五）采取纠正措施。

第一章总则第一条为确保建筑公司战略目标的实现，提高公司整体竞争力，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司全体员工，旨在明确战略管理的组织架构、工作流程、责任分工及考核标准。

第二章组织架构第三条公司设立战略管理委员会，负责公司战略的制定、实施与监督。

第四条战略管理委员会下设办公室，负责具体战略管理工作的组织实施。

第五条战略管理委员会成员由公司高层领导、各部门负责人及相关部门人员组成。

第三章工作流程第六条战略规划：公司根据市场环境、行业发展趋势及自身资源状况，制定公司中长期战略规划。

第七条战略分解：将公司战略规划分解为年度战略目标和各部门、各项目的具体实施计划。

第八条实施与监控：各部门、各项目按照实施计划推进工作，战略管理委员会定期对战略实施情况进行监控。

第九条调整与优化：根据市场变化和实施过程中遇到的问题，及时调整战略目标和实施计划。

第四章责任分工第十条公司高层领导负责战略规划的制定、决策及监督实施。

第十一条战略管理委员会办公室负责战略规划的具体实施、协调各部门及项目的战略实施工作。

第十二条各部门负责人负责本部门战略目标的制定、实施及监督。

第十三条各项目负责人负责项目战略目标的制定、实施及监督。

第五章考核与激励第十四条公司建立战略目标考核体系，对各部门、各项目的战略实施情况进行考核。

第十五条考核结果与员工绩效挂钩，对表现优秀的部门和个人给予奖励。

第十六条对未完成战略目标的部门和个人，采取相应措施，确保战略目标的实现。

第六章附则第十七条本制度由公司战略管理委员会负责解释。

第十八条本制度自发布之日起施行。

第七章战略管理办公室职责第十九条战略管理办公室负责以下工作：1. 组织开展战略研究，为战略管理委员会提供决策依据。

2. 协调各部门、各项目的战略实施工作。

3. 监控战略实施进度，及时发现问题并采取措施。

4. 组织开展战略目标考核，对考核结果进行分析和总结。

5. 完成战略管理委员会交办的其他工作。

通过以上战略管理制度的实施，建筑公司能够更好地适应市场变化，提高企业核心竞争力，实现可持续发展。

建筑施工企业财务战略管理在当今竞争激烈的建筑市场中，建筑施工企业面临着诸多挑战和机遇。

财务战略管理作为企业战略管理的重要组成部分，对于建筑施工企业的生存和发展起着至关重要的作用。

有效的财务战略管理能够帮助企业合理配置资源、降低成本、控制风险，从而提高企业的竞争力和盈利能力。

建筑施工企业具有项目周期长、资金投入大、风险因素多等特点，这使得其财务战略管理具有独特性和复杂性。

首先，建筑项目的施工周期通常较长，从项目的筹备、施工到竣工结算，可能需要数年时间。

在这个过程中，资金的持续投入和回收存在时间差，需要合理安排资金，以确保项目的顺利进行。

其次，建筑施工需要大量的资金用于购置原材料、租赁设备、支付人工费用等，资金投入量大。

而且，建筑施工过程中面临着诸多风险，如市场价格波动、政策法规变化、自然灾害等，这些风险可能导致成本增加、工期延误，进而影响企业的财务状况。

为了应对这些挑战，建筑施工企业在制定财务战略时，需要充分考虑自身的发展阶段和市场环境。

在企业的初创期，由于资金有限、市场份额较小，财务战略应侧重于筹集资金，满足企业的基本运营需求。

可以通过引入战略投资者、银行贷款等方式获取资金，并合理控制成本，提高资金使用效率。

在企业的成长期，随着业务规模的扩大，财务战略应注重资金的优化配置，加大对核心业务和优势项目的投入，同时加强成本控制和风险管理，提高盈利能力。

在企业的成熟期，财务战略的重点应转向利润分配和资金的保值增值，可以适当增加分红比例，开展多元化投资，降低企业的经营风险。

资金管理是建筑施工企业财务战略管理的核心内容之一。

企业需要建立完善的资金预算管理制度，对项目的资金需求进行准确预测，合理安排资金的筹集和使用。

在项目施工过程中，要加强资金的监控和调度，确保资金的安全和高效使用。

同时，要优化资金结构，合理搭配权益资金和债务资金，降低资金成本和财务风险。

成本控制也是建筑施工企业财务战略管理的关键环节。

由于建筑施工项目的成本构成复杂，包括材料成本、人工成本、设备成本、间接费用等，企业需要建立全面的成本管理体系。