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建筑企业PCMC战略管理模型探究摘要：企业战略管理的本质是制定能够维持企业生存发展的指导思想和路径措施。
建筑企业战略管理的主要内容是制定符合外部环境和内部提升的发展目标和实现途径，本文围绕建筑企业PCMC战略管理模型的特点，来展开讨论建筑企业获得最大竞争优势的路径，以推进建筑企业的战略转型，实现建筑企业的全面发展。
关键词：建筑企业；战略管理；PCMC模型；竞争优势一、引言经济全球化和科技的高速发展为我国的社会经济发展带来极大的挑战和机遇，作为国民经济支柱产业之一的建筑业也受到时代变迁的重大冲击，亟需改变自身业务能力和竞争优势，实现企业的可持续发展战略。
因此，我国建筑企业应强化战略管理，建立长远发展目标，完成企业的优化重组，力争在国际行业竞争中脱颖而出。
二、战略管理理论的研究（一）战略管理理论所谓战略管理，实质就是对企业战略的管理，主要涉及战略制定／形成（Strategy Formulation／formation）及战略实施（Strategy Implementation）两大内容。
战略管理是依照企业的长效规划，完成对企业战略实施的监督、分析与控制，主要通过对企业的资源配置和发展方向进行约束，以求帮助企业顺利实现企业目标的过程管理。
战略管理的鼻祖伊戈尔.安索夫1972年在论文《战略管理思想》中正式提出“战略管理”的概念，1976年公开论述“企业战略管理”，他指出企业的战略管理就是把企业的日常行政决策同长期规划决策组合构建的一系列企业管理业务。
而斯坦纳在其论著《企业政策与战略》一书提出，企业战略管理主要是明确企业使命，依照企业外部环境和内部管理要素来设立发展目标，进而保证落实目标并最终实现企业目标的一个动态循环。
（二）PCMC战略管理模型为提高企业管理效能，许多学者先后提出不同的战略管理模型以完善企业的内部管理和长期目标，其中比较适合建筑企业管理运营的模型当属PCMC战略模型。
PCMC战略管理模型包括四方面内容：P（Product），即为产品因素；C（customer），表示客户因素；M （market）则为市场因素；最后的C（competition），强调竞争优势要素。
建筑施工企业经营管理战略浅析作者：刘留来源：《城市建设理论研究》2013年第20期摘要：高效的企业战略管理在当前异常激烈的竞争环境中十分重要，对于建筑施工企业来说也不例外。
本文探讨了新经济形势下建筑施工企业所应当采取的经营管理战略，望对各位读者有所帮助。
关键词：施工企业；经营管理；策略Abstract: the effective strategic management in the current fierce competition in the environment is very important, for construction enterprises are no exception. This paper discusses the new economic situation, construction enterprises should adopt the management strategy, hope to be helpful to the readers.Key words: construction enterprise; The operation and management; strategy中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)当前,金融危机最困难时期已经过去,世界经济开始出现回缓势头，也就是人们常说的“后金融危机时代”已经到来，国内经济也步入了回升的时期。
作为经济主体的企业组织，在后金融危机时代将面临异常复杂，甚至比金融危机时代更为复杂的经营环境。
一方面，国内外经济发展进入调整期，市场需求大幅萎缩；另一方面，普遍经济刺激后出现全球性产能过剩，企业生存压力空前，形势非常严峻。
要在这样激烈的竞争时代中生存与发展，仅仅靠组织好企业内部的生产经营已远远不够了。
因此，高效的企业战略管理在当前异常激烈的竞争环境中，显得尤其重要。
企业战略论文3000字(2)企业战略论文3000字篇3浅谈建筑企业战略管理会计【摘要】在全球经济一体化背景下，各国间的经济快速的发展。
面对这一经济形式，国家提出了“一带一路”的建筑发展战略目标。
而战略性管理会计在建筑企业中的应用，将在一定程度上提升当前建筑企业的内部管理，将建筑-经营有机的进行整合，为顺利完成国家的建筑战略目标打下了良好的基础。
本文主要就建筑企业实施战略管理会计的必要性、相关应用方法、战略管理会计实施过程中所存在的问题及相应的应对方法进行相关的论述。
【关键词】建筑企业;战略管理;战略管理会计对于建筑企业而言，有效的来制定相应的战略计划，并据此来进行管理，将更有利于保证建筑企业的长期利益。
而战略管理会计在建筑企业中的应用，是对原有管理会计不足的一种完善与提升。
这样的会计管理方法，更符合企业发展的要求，其将企业内外部因素相结合，对建筑企业的资源进行了更为合理的分配，更加灵活的、全面的为建筑类企业提供了相应的参考数据，为建筑企业的战略决策制定提供了准确的依据。
但是作为管理会计中的新兴型领域，在实施的过程中依然存有许多的不足，有待人们进一步的去完善、改进。
一、建筑类企业实施战略管理会计的必要性“一带一路”的建设指导思想提出后，为我国的建筑类企业创造了更大的发展空间，同时也提高了对于该类企业的管理要求。
在这样的大环境下，建筑类企业要想在当今的市场经济中走的更远，谋得更好的发展，首先应加强自身的内部管理，以战略的角度来重新审视自身的发展。
这便要求企业应以更为科学的方法来进行企业管理，借以调控、整合好企业的内外部资源，以增强自身在市场竞争中的优势。
而将战略管理会计应用到建筑类企业的管理中，可转变原有该类企业，只考虑短期效益，而忽略长远利益的弊端性经营行为，是非常有利于该类企业长远而稳定发展的。
同时还将外部的国际环境因素考虑进企业的经营发展中，以帮助企业确定准确的未来发展方向。
就这一角度而言，战略管理会计在企业中的应用，完善了其原有的管理机制，整合了内外部资源，加强了自身的控制，为企业在市场未来的经营发展争取到了更大的空间，是顺应时代发展的一种必要性管理方法。
《经济师》2011年第3期●管理世界摘要：文章认为中小型建筑企业应当高度重视发展战略问题,对如何制定发展战略提出了看法。
关键词：中小企业战略管理探讨中图分类号：F276.3文献标识码：A文章编号：1004-4914（2011）03-253-02“大企业重战略，小企业重细节”，这是经常听到的一句话。
对大企业来说，产业链长、业务范围宽泛，组织结构层级多，企业运行庞大复杂，制定正确有效的企业发展战略既必要也必须，战略对大企业的生存发展至关重要。
对中小企业来说，尤其是专业性很强的中小企业，比如高科技企业、工业企业、建筑企业，可能更应该注重产品生产、销售、服务的细节，细节对中小企业更重要，因此有人得出结论是：大企业要战略，中小企业要细节。
我个人从实践的角度，认为战略对中小企业，尤其是专业化的中小企业更加重要。
比如，某工程局集团（A集团）下属B子公司，是个典型的中小建筑企业，受到A集团整体战略布局制约，B公司的业务领域单一，除了A集团分配的部分业务外，自揽业务只局限于市政工程建设领域，主要是城市地铁轨道交通方面。
对这样一个专业性很强、规模中小型的建筑企业该如何做战略是关系到企业兴衰的大问题。
一、中小企业战略的认识企业战略的完整流程应该是这样的：首选是确定远景、使命，然后是目标，其次是进行战略分析，包括内部分析和外部分析；再次是进行战略选择，包含业务层战略和公司层战略;第四是进行战略实施，包括组织结构、控制过程和薪酬政策，最后形成企业的独特优势。
中小企业的战略管理不像大企业要经过漫长的战略分析和选择，然后进行战略实施、战略评估等等。
中小企业的战略管理注重的是“选择”和“实施”。
这种选择不会像大企业那样，涉及公司层战略，而主要围绕业务层战略来展开，不会过多涉及宏观环境和战略联盟、兼并、多元化等问题，也就是说，战略主要是围绕产品直接展开的。
二、如何制定战略需要说明的是，中小企业管理层级较少，管理层对企业自身、对市场的竞争非常敏锐，对目标设定虽然不是完全依据科学统计分析得来，但对市场的直接浸淫，一般可以在对产品直接关注中得以贯彻。
中小施工企业如何制定发展战略【摘要】在经济全球化、竞争激烈化的大趋势下，对宏观环境、经济政策、产业政策等高度依赖、高度敏感的建筑企业，正面临着国内外宏观环境的变革以及市场竞争日益激烈的局势，中小施工企业的发展面临极大的压力。
以安徽省路网交通建设集团的战略制定为例，梳理出中小施工企业战略制定的步骤，这种战略的制定对当代中小施工企业建立适合自身特点的发展战略和促进产业升级转型具有一定的指导意义。
一、中小施工企业发展战略制定的背景建筑行业是国民经济的支柱产业，建筑产品生产周期长、投资大，对经济运行、国家宏观政策极为敏感，是不折不扣的高风险产业。
随着建筑市场的开放，建筑企业数量飞速增长。
（见图1980-2008年我国建筑企业数量）。
受建筑业盈利的刺激，国有、民营、外资等各种性质的企业都加入到建筑大军中。
施工企业的增多，再加上国有等大型施工企业的影响，使中小施工企业在技术、融资、资质等方面面临极大的冲击。
在这种形势下，制定适合自身发展的战略成为中小企业发展的必然选择。
虽然外部环境的制约因素对企业的发展存在一定程度的影响，但却不是制约中小施工企业发展的决定性因素。
真正制约企业发展的瓶颈还是在于企业内部，其中最突出的是自身定位不够明确，缺乏战略指导。
二、建立中小施工企业发展战略的意义企业发展战略是指企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为实现企业发展目标，求得企业长期稳定的发展，不断获得新的竞争优势，对公司的全局筹划和谋略。
中小企业发展战略决定着中小企业的兴衰。
如果战略管理出了问题，即使运行层面的管理再精细，企业也可能会出大问题。
制定科学、合理的中小企业发展战略，不仅为中小企业的发展提供行动纲领，而且有利于中小企业在竞争激烈的市场中立于不败之地。
下面我们以安徽省路网交通建设集团有限公司的战略制定为例，剖析企业战略的制定过程。
三、制定中小施工企业发展战略的过程和方法——以路网公司为例（一）安徽省路网交通建设集团有限公司的发展历程2004年安徽省路网交通建设集团有限公司成立，经历了高速公路交通工程、公路工程施工和高速公路养护的初建时期，和基础设施投资建设时期，公司完成了从单一的工程施工向基础设施投资建设的产业延伸，主要经营公路、市政、保障房、水利、港口等基础设施bt、bot模式项目投资。
企业战略管理论文企业实施战略管理的最终目的是增强竞争实力,创造经济效益。
在知识经济的不断发展下,对企业战略管理的发展产生了深远的影响,知识创新已经成为了支撑企业战略管理发展的重要内容。
下面是店铺为大家整理的企业战略管理论文，供大家参考。
企业战略管理论文范文一：探析建筑企业知识管理战略体系【论文关键词】建筑企业知识管理知识共享【论文摘要】知识管理是指通过特定的组织、设施、机制、模式、原则等管理方法实现企业对所有知识资源的管理，使得企业中的员工能便捷的获取、共享和重复使用企业的显性知识和隐性知识，同时借助网络技术、信息技术等软硬件实现企业知识收集、整理、存储、共享、应用和创新以及显、隐性知识之间的相互转化，最终提高企业的知识创新能力和核心竞争力。
文章主要分析了建筑企业的知识资源以及知识管理的策略。
我国建筑企业在长期的计划经济体制下经营，在改革开放后仍存在许多问题，具体表现在:技术水平低;业务多以施工为主;资金薄弱，经营管理落后;经济组织偏小，生产能力分散，强势企业不明显;国际建筑市场上承包份额少，业务多是分包等等。
因此，重视企业的知识资源，在企业中有效的实现对知识的管理是我国建筑业发展的必然选择。
知识的创新、共享和应用使原来技术水平低、素质参差不齐的工人慢慢成长为掌握知识和技能的知识员工。
同时，知识管理能及时的共享以及应用，避免了因时间和人员的流失而流失，及时有效的将企业的核心知识整理、积累、存储和共享[1]。
1.建筑企业知识资源建筑企业含有丰富的知识资源。
建筑企业的专业水平的提高以及行业分工的细化，企业在工程项目的可行性分析、规划、设计、发包、采购、施工、使用维护过程中产生和需求大量的管理信息、法规信息、合同信息、图像信息、技术信息、材料信息、采购信息等，这都使得建筑企业逐渐具备的知识型企业的特征。
建筑企业的显性知识包括建筑产品、施工工法、生产工艺、建筑材料、施工设备、客户群以及企业拥有资质和专利，这类知识易通过信息技术手段整理、存储以及管理。
论中小建筑企业的战略管理[摘要]从中小企业普遍缺乏战略管理的现状出发，结合我国中小建筑企业的特点，对中小建筑企业实施战略管理的必要性进行了分析，并详细阐述了中小建筑企业战略管理实施步骤。
最后指出实施战略管理是中小建筑企业在激烈的竞争中获得长期生存和可持续发展的关键所在。
[关键词]中小建筑企业；可持续发展；战略；战略管理引言战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依据企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。
尽管中小企业在我国经济生活中的数量比重极大，但在企业战略管理研究中，学者们多以大企业为研究对象，对中小企业关注很少。
事实上，企业已进入战略竞争时代，中小企业要在国际国内众多企业“大鳄”的夹缝中生存与发展，战略管理尤为重要。
对于中小建筑企业而言，由于其承担的工程复杂程度日益增加，业务环境瞬息万变，为了能在激烈的竞争中立于不败之地，实现企业的长期生存和可持续发展，研究企业的经营战略并实行战略管理更为重要。
本文就此问题进行探讨。
1．中小建筑企业的定义和特点1.1中小建筑企业的界定根据第九届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议通过的《中华人民共和国中小企业促进法》的精神，2003年2月19日公布的中小企业标准暂行规定（国经贸中小企业[2003]143号），根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点将建筑业中小企业界定为：职工人数3 000人以下，或销售额30 000万元以下，或资产总额40 000万元以下。
其中，中型企业必须同时满足职工人数600人及以上，销售额3 000万元及以上，资产总额4 000万元及以上；其余为小型企业。
1.2中小建筑企业的特点中小建筑企业由于规模小，承接的主要是中小工程或是大型工程中的某一单位工程或分部工程的施工，业务范围主要集中在劳务分包和专业分包方面。
建筑业中，中小企业占建筑企业总数90%以上，但企业总产值占全部建筑企业产值的60%左右。
虽然数量上看所占比例相当大，但由于多数中小企业是以土建施工为主、运作不规范、专业施工质量和工艺水平中低及无特殊核心专长，普遍存在自身劣势，主要有：（1）规模小、实力弱，竞争力差，难以同大企业抗衡，在竞争中往往处于劣势；（2）由于资信较差，不易获得银行贷款，融资渠道又少、成本高、难度大；（3）主要靠行政资源（如政策扶持）等特殊条件生存，抗风险能力差；（4）管理不够规范，体制不够健全，一向以粗放式经营为主，妨碍企业的长远发展。
这些不尽合理的结构体系和劣势成了企业成长性弱、发展缺乏后劲的原因，也决定了多数中小企业无法长时间独立地生存。
2．中小建筑企业实施战略管理的必要性分析2.1中小建筑企业发展的现状中小企业在国民经济中处于重要地位，是发展社会生产力的生力军，在稳定经济发展，扩大城镇人口就业，推动技术革新方面发挥了积极的作用。
中小建筑企业做为建筑业发展的基础，在我国城乡建设中处于主体地位。
但是，尽管从整体局面而言，我国的中小企业呈现出蓬勃发展的生机，现代中小企业的普遍现象却是无法持续发展，据报道，我国有近23.7%的中小企业在2年内消失，有近60%的中小企业在4～5年破产；美国《财富》杂志所公布的有关数据也显示，美国约有62%的企业寿命不超过5年，中小企业的平均寿命不到7年。
有研究表明，尽管倒闭的原因种种，从缺乏正规的会计核算，到业主没有能力管理企业，等等不一，然而，基本的症结却是总体来说缺乏战略管理的技术和能力，或者干脆就没有开展战略管理。
中国国家统计局等部门组成的“中小企业发展问题课题组”调查报告也揭示，目前我国中小企业普遍缺乏战略层面的管理。
2.2中小建筑企业实施战略管理的必要性我国当前实施的宏观调控政策将导致大量的低层次重复建设和中小建设项目下马，占建筑企业总数90%以上，规模不大、承接的主要是中小工程的中小建筑企业也就首当其冲，一些经不住冲击的中小建筑企业可能将面临萎缩和被淘汰出局的危险。
另外，加入WTO后，行业壁垒减少，国内市场国际化，国内外市场全面融合，外国企业必定利用其在资本、技术、管理、人才、服务等方面的优势，挤占我国国内市场，尤其是工程总承包市场。
因此，我国中小建筑企业面临内外夹击的严峻形势。
但由于中小建筑企业数量多，所从事业务是工程项目中的基础或专业部分，这类企业的良性与长久发展对稳定与促进我国建筑业有着重要的现实意义。
在激烈的竞争环境中，大多数中小建筑企业危机意识不强，在经营理念和技术革新上还相对保守，缺乏长远的发展目标和战略，在竞争中显得越来越被动，越来越力不从心。
要改变这一局面就必须克服自身存在的问题，实施新的发展战略，提高持续创新和不断进步的能力，通过不断创新来培育和提升核心竞争力，获取新的竞争优势。
实践证明，实施战略管理不仅是中小建筑企业生存和发展的需要，也是中小建筑企业提高核心竞争力以及不断创新的需要。
加强战略管理，提升企业竞争力，实现企业在激烈的市场竞争中的可持续发展是中小建筑企业必须要考虑的问题。
3．中小建筑企业战略管理过程如图1所示，中小建筑企业战略管理通常包括3个阶段———战略分析、战略决策、战略实施与控制。
3.1战略分析战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括3个方面：（1）确定企业的使命和目标企业使命和目标为企业战略的制定和评估提供依据。
企业的使命是战略管理的起点，建筑施工企业的企业使命是生产建筑产品。
企业的战略目标规定着企业在完成基本使命过程中所追求的最终结果，如竞争地位、业绩水平、发展速度等。
设定战略目标是企业实施战略管理的核心。
比如，预测经营项目的市场前景，决定企业未来的发展规模及可能的市场占有额。
小企业大目标，企业的宗旨是赚钱，固然没错，但“为社会提供满意的产品和服务，让企业和员工共同发展”的宗旨会更有激励作用。
（2）外部环境分析战略分析要了解企业所处的环境正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
外部环境分析包括宏观环境因素分析、产业竞争性分析、产业内部结构分析等。
其中，宏观环境因素包括与中小建筑企业相关的政治法规、经济、社会文化、技术等因素；产业竞争性包括建筑业的竞争格局以及建筑业与其他行业的关系；产业内部结构包括在建筑业中，建筑企业之间的经营差异以及这些差异与它们的战略地位的关系。
通过对外部环境的分析，可以让中小建筑企业明确自己所处的竞争态势，以及要在竞争中获得优势所需培育和发展的核心能力。
（3）企业条件分析战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力。
企业条件的分析包括中小建筑企业内部环境分析和与竞争者的对比分析等。
其中，企业内部条件分析包括分析企业的人力资源、物资资源、财务能力、研发能力、企业文化等多个方面，确定中小建筑企业目前的核心能力条件和将来的发展潜力；竞争力量的对比分析则是通过将中小建筑企业与竞争者或其他参照企业进行对比分析，进一步明确中小建筑企业的长处和弱点，为下一步的战略选择提供依据。
3.2战略决策制定战略是战略管理的核心部分，中小建筑企业在实力逊色的情况下，需要采取积极的战略来改变被动、落后的形势。
而战略方案的提出必须因地制宜，针对不同的行业环境与企业情形采取不同的战略类型。
以下是几种适合中小企业的战略方案：（1）品牌战略品牌作为企业的一种无形资产和重要资源，它已经和资金、人才一起成为现代企业运行的基本要素。
在技术、产品和市场日渐趋同情况下，企业已经开始步入品牌竞争的时代。
品牌是一个施工企业在长期的经营过程中被社会、业主和同行普遍认同和赞赏的标志性工程项目，它具有很强的号召力和深远的影响力。
而“质量就是生命”永远是建筑业流行的主题，为此，要强化中小建筑企业全员质量意识，牢固确立“靠质量拓市场、靠名牌打天下”的观念，并在行动中落实。
中小建筑企业管理人员必须把质量经营作为企业发展战略的核心，尤其是在工程质量和企业效益发生矛盾的时候，不要只看眼前利益，因为良好的社会信誉是慢慢积累而成，一旦生产出不合格产品，造成负面影响，信誉是很难挽救回来的。
（2）专业化生产、经营战略中小建筑企业的现状是“小而全”，点多面广，经营分散。
然而，建筑产品的固定性和生产多样性等特点以及社会化的大分工要求生产组织与管理体制的相应变革，因此，中小建筑企业要审势度时，摒弃“小而全”和自我封闭的观念，甘当大型建筑企业的配角，积极实施大市场战略，采取灵活多样的经营方式，找准与市场结合点及经营开拓的切入点，发展优势专业，与大企业配套协作，通过以小补大、以小搞活、以专补缺、以专配套和以精取胜来获得发展，立足区域向专业化、规模化方向发展，把无所不包“小而全”的中小建筑企业通过专业化细分，优化组合成独立的专业化经营机构，并逐渐形成规模，用专业水平，配规模经济，求得最大的效益。
如钢结构、建筑智能化、消防设施、防腐保温、玻璃幕墙等一批专业企业由从无到有、从弱到强，在市场中已占有一席之地。
由于中小建筑企业在市场竞争中主客观条件的差异，发展前途也有差异，但是，企业必须有自己的主导产品，哪怕是劳务分包，也要通过岗位专业技能培训，并形成核心竞争力，否则，就难以在市场上立足。
（3）差异化战略差异化战略也称“特色取胜”战略，其核心是以施工经营特色获胜。
即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证物资的需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效的保护企业不受或少受外来威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。
为此，企业要深入细致地开展市场调研，为企业独特的市场进行定位，还要进行企业CIS设计，宣传企业形象。
（4）依附战略依附战略，即寻求成为某一大企业的长期供应商，依靠大企业的优势来获得自身的长期生存与发展。
对于生产复杂的建筑产品的大型施工企业来说，不可能每一道工序都能达到规模经济的要求，所以为获得利润最大化或节省成本，大型建筑施工企业一般都会与中小企业协作，从而达成大中小企业的分工协作，互惠互利。
通过甘当配角中小建筑企业可以凭借自身的特点和优势为大企业提供某一方面的服务，通过紧密地依附于大企业成为它们某项单位工程的长期供应商或外包商，凭借大企业的优势而确保本企业长期稳定的发展。
（5）联盟战略由于中小建筑企业实力较弱，靠自身发展或靠收购兼并来获取长期竞争优势是时间、资金、人力等资源不允许的。
因此，被广泛应用于大企业的战略联盟形式也成为中小建筑企业发展的有效战略选择。
这种联盟战略可以是通过与其他中小建筑企业形成多样化的松散或紧密的联合体形成优势互补或实现一定的规模经济，实行地区的社会化分工和专业化生产，从而大大增强抵抗风险的能力，降低成本，改进质量，提高竞争力，获得发展。
