决策类型与程序

思考
指令型风格 Ⅰ 行为型风格 Ⅳ
行动
人员/社会
三、决策风格的一般类型
信 息 收 集
洞察型（N） 检测型（S） ST型 条理型风格 NT型 思索型风格 SF型 判定型风格 NF型 协调型风格
决策 风格
思考型（T）
感知型（F）
信息加工处理
第五节 决策的改善
一、明了决策的前提（事实、价值）； 二、加强防范分析； 三、采取智能化决策； 四、利用群体决策的优势； 五、克服群体决策中的小集团意识； 六、借助智囊团的作用。
二、决策的“硬技术”及其相应方法 1、线性规划 2、动态规划 3、对策论 4、排队分析 5、决策树法
5、决策树法
决策树法是风险决策中应用最广、效果最显著的方 法。 决策树是由决策结点、方案枝、状态结点和概率枝 四个要素组成的树状图。 决策树法的决策程序如下：（1）绘制树形图。（2） 将各状态概率及损益值标于概率枝上。（3）计算各方案 的期望值并将其标于该方案对应的状态结点上。（4）进 行剪枝。比较各方案期望值，将期望值小的（即劣等方 案）剪掉，用//标于方案枝上。（5）剪枝后所剩的最后 方案即为最佳方案。
二、决策的类型 （一）按照决策的重要程度，可分为战略决策、战 术决策 1、战略决策。有关企业全局利益和长远利益的决策。 主要由企业最高层领导行使。解决的是“干什么” 的问题。 2、战术决策。又称管理决策或策略决策，是指为 了实现战略目标，而作出的带有局部性的具体决 策。它主要由企业中层领导行使。解决的是“如 何干”的问题。
第四节 决策风格
一、决策风格与决策效果 1、不同决策风格的人对决策制定的方式 与步骤有不同的偏好。 2、不同决策风格的人对行动的迫切性有 不同的反应。 3、不同决策风格的人对风险的态度与处 理办法互有差异。

一般（0.5）
滞销（0.3）
30
60 55.2 决 策 点 中批量 2
畅销（0.2） 一般（0.5） 滞销（0.3）
-10
30
20 8 20 一般（0.5） 18 14
小批量
51.6 3
畅销（0.2）
滞销（0.3）
3年
计算各种状态下的期望值
大批量进货期望值= 【40×0.2+30×0.5+(-10) ×0.3】 ×3=60（万元） 中批量进货期望值= 【30×0.2+20×0.5+8×0.3】 ×3=55.2(万元) 小批量进货期望值= 【20×0.2+18×0.5+14×0.3】 ×3=51.6(万元)

有限理性(Bounded rationality)是指决策者通常 要受到各种各样的限制，这些限制因素包括决 策者的价值观、思维方式、技能、习惯、不完 全的信息和知识、组织中的各种因素等，因而 其所能做到的理性是有限的或有界的。 即使人们在主观上希望自己是一个理性的决策 者，但客观上其理性也是有限度的。
第二讲
决策
本讲点睛
西蒙：“管理就是决策。”
决策贯穿于整个管理过程。
“管理就是决策，决策是管理的核心。”诺贝 尔经济学奖得主赫伯特•西蒙（Herbert Simon ）对管理如此定义。此话可谓是一语破的。 但是，另一方面，要做一个正确的决策又是如 此之难。 史玉柱 巨人大厦 什么才算是好的决策？如何才能做出有效的决 策？正确决策有方法可循吗？
2、风险型决策方法
决策树法


用树状图来描述各种方案在不同状态下的收益， 计算每种方案的期望收益，据此作出决策的方法 。 决策树是图论中的一种图的形式，因而决策树又 叫决策图。 决策树由决策结点、方案分支、自然状态结点和 概率分支、结果点所组成的以方框和圆圈为结点 ，由直线连接而成的一种树枝形状的结构。

决策在管理中的地位和作用
二．决策是各级、各类主管人员的首要工作
决策不仅仅是上层主管人员的事，上至国家的高级领导人，下至基层的班组 长均要做出决策。只是决策的重要程度和影响范围不同而已。比如在跨国公 司有关管理者的提升、设备的形式和型号以及价格都是公司的董事会来决定； 而有关当地工作人员的提升、当地管理者的物色的决定权在当地的董事或负 责人手中；而有关第一线工作人员的选择、培训则掌握在部门主管手中。
决策的特征
四．决策要求对各种方案进行综合分析和评估 决策方案不但必须在技术上可行，而且应当考虑社会政治道德等各
方面的因素，还要使决策结果的副作用，例如环境污染缩小到最小 范围。
决策的特征
5、决策追求的是最可能的优化效应
人们在任何时候都不可能做到完美无缺，对于决策者来说同样 不能以最理想的方案作为目标，而只能以足够好的达到组织目 标的方案作为准则。对于任何目标，很难提出全部的可行方案， 也就是很难设想最优方案肯定在现有的方案中，所以决策只能 得到一个适宜的和满意的方案，而不可能得到最优方案。
一个合理的决策是以充分了解和掌握 各种信息为前提，通过组织外部环境 和组织内部条件的调查分析，根据实 际需要与可能选择切实可行的方案。
决策的特 征
决策要求有两个以上的备选方案，以便进 行比较
人们总结这样两条规则：一条规则是在没 有不同意见前，不要做出决策。另一条规 则是，如果看来只有一种形式方法，那么 这种方法可能就是错误的。
一．决策是管理的基础
决策是从各个抉择方案中选择一个方案，作为未来行为研究的指南，而在决 策以前，我们只能说是对计划工作进行了研究和分析，没有决策就没有合乎 理性的行动。决策是计划工作的核心，而计划工作的特点之一是计划工作的 主导性，它是进行组织、人员配备、指导与领导、控制等工作的基础，因此 从这种意义上说，决策是管理的基础。

第六章公共部门决策的类型、原则与程序一、公共部门决策的类型（一）决策分类标准的多样性所谓决策类型，是指按照一定的标准对决策所进行的分类。

按照不同的标准，可以将公共部门的决策分为不同的类型，由于分类标准的多样性，因而决策分类也具有多样性。

目前常见的分类主要有：……（二）若干常见类型的决策1、常规决策和非常规决策（1）常规决策和非常规决策的内涵常规决策和非常规决策，是按决策问题是否会重复出现来划分的。

如果决策所要解决的问题是重复出现的，称之为常规决策；如果决策所要解决的问题不是重复出现的，称之为非常规决策。

（2）常规决策和非常规决策的区别与联系——决策的问题是否重复出现。

常规决策所要解决的问题是不断重复出现的，非常规决策所要解决的问题不具有重复性。

——决策是否具有定量的性质。

一般说来，常规决策具有定量的性质，因而在多数情况下是一种数量决策；非常规决策则很难数量化，因而是一种非数量决策。

——常规决策中存在着非常规决策的因素。

——非常规决策中也存在着常规决策的因素。

2、战略决策与战术决策（1）战略决策与战术决策的内涵——战略决策与战术决策是按决策问题的重要性来划分的。

——战略决策是具有指导意义的、带有方向性的、与整个国家或公共部门发展远景有关的重大决策。

战术决策是为了解决某一具体问题或在具体的管理过程中作出的决策。

（2）战略决策与战术决策的区别第一，决策问题的重要性及其在管理中地位不同。

——战略决策所处理的是带有长期性的、根本的、重大的问题；战术决策所处理的多是眼前的一些非根本性问题。

第二，决策作用的范围和影响的程度不同。

——战略决策影响范围较大，影响程度较深；而战术决策影响范围较小，影响程度较浅。

第三，战略决策多属于单项决策，战术决策多属于序贯决策。

——单项决策，又称静态决策，它所处理的问题是某个时期总的结果；序贯决策又称动态决策，它要解决的是一系列相互关联的决策。

（3）战略决策与战术决策的联系第一，二者在一定条件下可以相互转化。