管理学原理之决策理论(ppt 41页)
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管理学原理西蒙决策理论
例一
对意识的解释
当你看到一条狗、听到一个声音、突然感到悲伤或 有了其他主观体验时，大脑内究竟发生了什么？
科赫：
一个连接着大脑皮层前后部的锥体神经元群以独特的方式兴奋、放电。 不同神经元群的激活代表不同的感官刺激（左）。在小老鼠的大脑皮 层中（右侧），锥体神经元（绿色）存在于第五层，他们的周围是非 神经细胞（蓝色发光部分）。
❖ 探讨大脑和意识之间的关系，这是科学界最大的谜团之一。 意识与我们认为的内在自我以及精神存在密切关系，历史上 许多最伟大的头脑所认为的现实规律是与自然的，物质的世 界规律全然不同的。其中最有影响的当属柏拉图，他把灵魂 ，或精神，与身体区分开来，提出人类的理性是不朽的观点 。柏拉图的理论在基督教信仰中留下了难以磨灭的烙印。
2 西蒙的决策理论
理性决策理论
这种决策理论也称为科学决策理论。其思想渊源可追溯到古 典经济学。因为在古典经济学理论中已提出经济行为的最大 化原则，即追求最大利润，在决策中选择最优方案。这种决 策理论具有如下几个特点：
一、决策时要求遵循严格的程序：1、发现问题；2、 提出目标；3、设计方案；4、预测后果；5、分析比 较；6、选择最优方案。
❖ 目前，这一领域的科学家已经组成了一个优秀的团队，其中
包括若干位诺贝尔奖获得者。他们在其他专业取得了成绩后 又转向意识研究这一领域。其中就有吉拉德·埃德尔曼（ Gerald Edelmen），他因在免疫学上的贡献获得1972年诺
1933-1936年，西蒙就读于芝加哥大学政治系并获得文学学 士学位。在芝加哥大学期间，西蒙获得了大量的经济学和政 治学方面的基础知识，并相当熟练地掌握了高等数学、符号 逻辑和数理统计等主要技能。
大学毕业后，西蒙担任了加利福里亚大学的一个研究小组的 主任，从事地方政府研究工作，并完成了关于管理决策制定 的博士论文，该论文后来成为他的经典著作《管理行为》（ 1945）的基础。1943年西蒙获得芝加哥大学的哲学博士。 Nhomakorabea例二
管理学原理之决策讲义(PPT 49页)
4.按决策的时间跨度划分
• 1) 长期决策 • 2) 短期决策
5.按决策的主体划分
群体决策 个体决策
个体决策与群体决策比较
果断性（作出决断的速度）
责任明确性（对决策后果承担的责任）
决策成本（所耗费的时间与经费）
决策质量（有否精确的诊断和丰富的备 择方案） 一贯性（不存在前后矛盾）
可实施性（执行的难易程度）
度 确 定决定目标和决策选择标准 拟定可供选择的方案 注意方案的可行性 方案的差异性 足够多的方案 方案的分析评价 根据决策标准进行各方案的评价
The Decision-Making Process决策程序
Identification of a
Problem
I need to buy a new car.
非程序化决策
Sequential Procedures 一定顺序的步骤
Specific Rules 具体规则
Guiding Policies 指导性政策
Making Programmed
Decisions 程序化决策
决策类型与组织层次
Poorly Structured结构不良
Top顶层
问题类型 Type of Problem
企业 文化
决策 时间
5.3决策的方法
5.3.1定性决策方法 5.3.2定量决策方法
决策方法
定性决策方法 定量决策方法
1．头脑风暴法
2 ．歌顿法
3．德尔菲法
1．确定型决策法
2．风险型决策法
3．不确定型决策方法
一、定性决策法
1．头脑风暴法 （Brain
Storming）
2.德尔菲法 (Delphi Technique）
《管理学原理最全》ppt课件
控制过程
监控组织绩效、识别偏差并采 取纠正措施，确保计划得以顺 利实施。
决策类型与程序
决策类型
包括战略决策、管理决策和业务决策等，涉及组 织不同层面的重要问题。
决策程序
明确问题、确定目标、制定方案、评估选择和实 施决策等步骤，确保决策的科学性和合理性。
决策风险
分析决策过程中可能遇到的不确定性和风险，制 定相应的应对措施。
领导方法
通过有效的领导，激励员工积极工作，提高 组织绩效。
组织方法
建立合理的组织结构，明确各部门和人员的 职责和关系，实现协同工作。
控制方法
对组织运行过程进行监督和控制，确保计划 得到有效执行。
管理学的基本技能
决策技能
能够运用科学的方法和手段， 对复杂的问题进行分析和决策
。
沟通技能
能够与员工、客户和其他利益 相关者进行有效的沟通和协调 。
团队建设技能
能够激发团队成员的积极性和 创造性，提高团队整体绩效。
创新思维技能
能够不断开拓创新，推动组织 持续发展和进步。
03
管理学的核心要素
管理者角色与职责
管理者定义及分类
01
明确管理者的身份和职责，包括高层管理者、中层管理者和基
层管理者等。
管理者角色定位
02
分析管理者在组织中的角色定位，如领导者、决策者、协调者
沟通技巧
包括倾听、表达、反馈、 非语言沟通等方面。
沟通策略
根据沟通目的和对象选择 合适的沟通方式，如书面 沟通、口头沟通、电子媒 介沟通等。
团队建设与激励
团队建设的意义
提高团队协作效率，增强团队凝聚力。
团队建设的方法
包括明确团队目标、建立信任关系、分配角色与责任、培养团队精神 等方面。
管理学原理决策 PPT
管理学原理决策
学习内容
• 第一节 决策概述 • 第二节 决策得类型与程序
•
• 第三节 决策得方法
第一节 决策概述
• 对于管理人员而言,决策就是其工作得基 本要素,她贯穿于计划、组织、领导、控 制得全过程。因此,决策活动引起了管理 学家、心理学家、社会学家以至于数学 家和计算机科学家得极大关注,并且日益 发展成为一个非常独特得研究领域—— 决策科学。
⒉行为决策理论
该理论起源于20世纪50年代。赫伯特•A、 西蒙,在《管理行为》一书中指出,理性得和经 济得标准均无法确切解释管理得决策过程,在 此基础上提出了“有限理性”和“满意度”原 则。
此后,其她学者得研究发现不仅经济因素 在影响决策,还有决策者得心理和行为特征,诸 如态度、经验、情感、动机等因素也在影响决 策。
• 原来有一个军官在德雷思顿曾经爱上了一个女 朋友,后来这个女朋友跟她分手了,她就特别讨 厌德雷思顿这个地方,尽管早已炸成了一片废 墟她却仍然下命令继续炸。这表示这个决策已 经牵扯到私人恩怨了。尽管这就是一个故事, 但说明了一件事情,在做重大决策时,常常就是 一个人在那里判断,有得甚至就是出于一种个 人得想法或私人得恩怨就把这个决策给做出来 了。
• 决策前提--完全理性与有限理性得区别
完全理性
有限理性
提出问题
确定一个重要得、相关得 确定一个反映管理者利益
组织问题
和背景得问题
确定决策标准
确定所有得标准
确定有限得一套标准
给标准分配权重
评价所有标准
建立一个简单得评价模型 并对标准排序
制定方案
创造性地制定广泛得各种 制定有限得一系列相似方
方案
案
分析方案 选择方案
• 首先,决策得主体就是管理者。 • 其次,决策得本质就是一个过程。 • 最后,决策得目得就是解决问题或者利用
学习内容
• 第一节 决策概述 • 第二节 决策得类型与程序
•
• 第三节 决策得方法
第一节 决策概述
• 对于管理人员而言,决策就是其工作得基 本要素,她贯穿于计划、组织、领导、控 制得全过程。因此,决策活动引起了管理 学家、心理学家、社会学家以至于数学 家和计算机科学家得极大关注,并且日益 发展成为一个非常独特得研究领域—— 决策科学。
⒉行为决策理论
该理论起源于20世纪50年代。赫伯特•A、 西蒙,在《管理行为》一书中指出,理性得和经 济得标准均无法确切解释管理得决策过程,在 此基础上提出了“有限理性”和“满意度”原 则。
此后,其她学者得研究发现不仅经济因素 在影响决策,还有决策者得心理和行为特征,诸 如态度、经验、情感、动机等因素也在影响决 策。
• 原来有一个军官在德雷思顿曾经爱上了一个女 朋友,后来这个女朋友跟她分手了,她就特别讨 厌德雷思顿这个地方,尽管早已炸成了一片废 墟她却仍然下命令继续炸。这表示这个决策已 经牵扯到私人恩怨了。尽管这就是一个故事, 但说明了一件事情,在做重大决策时,常常就是 一个人在那里判断,有得甚至就是出于一种个 人得想法或私人得恩怨就把这个决策给做出来 了。
• 决策前提--完全理性与有限理性得区别
完全理性
有限理性
提出问题
确定一个重要得、相关得 确定一个反映管理者利益
组织问题
和背景得问题
确定决策标准
确定所有得标准
确定有限得一套标准
给标准分配权重
评价所有标准
建立一个简单得评价模型 并对标准排序
制定方案
创造性地制定广泛得各种 制定有限得一系列相似方
方案
案
分析方案 选择方案
• 首先,决策得主体就是管理者。 • 其次,决策得本质就是一个过程。 • 最后,决策得目得就是解决问题或者利用
管理学原理第二章--决策与决策方法 PPT课件
9
3. 德尔菲法 德尔菲法又名专家意见法。是采用背对背的通信 方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询， 使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市 场未来趋势的预测结论的决策技术。 在实践中，德尔菲还经常与定量技术相结合。专 家根据个人判断反复打分，最后趋于一致意见的方 法。
10
3. 波斯顿矩阵法
10X1+5X2≤1000 11X1+8X2≤1300
17
第二步：模型求解 线性规划求解方法两个变量可用图解，三个变量就要用解析法来求解，
一般用单纯型法。实际中用计算机可以解决。如Excel 电子表格，QM for Windows软件包。本课程用QM for Windows软件包。
X1
X2
RHS
Dual
3
二、决策理论 （一）古典决策理论 1. 古典决策理论的假设条件
经济人假设—任何决策问题应从 经济角度分析，决策的目的在 于为组织获取最大的经济利益。 具体表述为在成本一定条件下， 产出最大，或在产出一定条件 下，成本最低。
2. 古典决策的流程
识别决策机会
外部信息 收集
内部情况 调研
拟定决策目标
制定可行方案
A产品 6 10 11
B产品 8 5 8
每天资源约束 资源单价
1200
5
1000
20
1300
1
16
解：第一步：分析问题，建立模型 设X1为A产品数量，X2为B产品生产数量，X3，X4，X5
分别为机器、人工和原材料等资源每天的使用量。可以 建立一个线性规划模型。 Max 600X1+400X2-5X3-20X4-1X5 ST 6X1+8X2≤1200
（三）渐近决策理论（林德布罗姆）
3. 德尔菲法 德尔菲法又名专家意见法。是采用背对背的通信 方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询， 使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市 场未来趋势的预测结论的决策技术。 在实践中，德尔菲还经常与定量技术相结合。专 家根据个人判断反复打分，最后趋于一致意见的方 法。
10
3. 波斯顿矩阵法
10X1+5X2≤1000 11X1+8X2≤1300
17
第二步：模型求解 线性规划求解方法两个变量可用图解，三个变量就要用解析法来求解，
一般用单纯型法。实际中用计算机可以解决。如Excel 电子表格，QM for Windows软件包。本课程用QM for Windows软件包。
X1
X2
RHS
Dual
3
二、决策理论 （一）古典决策理论 1. 古典决策理论的假设条件
经济人假设—任何决策问题应从 经济角度分析，决策的目的在 于为组织获取最大的经济利益。 具体表述为在成本一定条件下， 产出最大，或在产出一定条件 下，成本最低。
2. 古典决策的流程
识别决策机会
外部信息 收集
内部情况 调研
拟定决策目标
制定可行方案
A产品 6 10 11
B产品 8 5 8
每天资源约束 资源单价
1200
5
1000
20
1300
1
16
解：第一步：分析问题，建立模型 设X1为A产品数量，X2为B产品生产数量，X3，X4，X5
分别为机器、人工和原材料等资源每天的使用量。可以 建立一个线性规划模型。 Max 600X1+400X2-5X3-20X4-1X5 ST 6X1+8X2≤1200
（三）渐近决策理论（林德布罗姆）
管理学原理第6章决策PPT课件
而人们对未来对未来的认识能的认识能力和影响能力是有限的目前力和影响能力是有限的目前预测的预测的未来状况与未来的未来状况与未来的实际状况可能有着实际状况可能有着非常大的差别非常大的差别上述情况说明人们难以作出最优选择只能根据已知的全上述情况说明人们难以作出最优选择只能根据已知的全部条件加上人们的主观判断作出相对满意的部条件加上人们的主观判断作出相对满意的选择选择第二篇第二篇计划与决策计划与决策第第55章章环境研究环境研究第第66章章决策理论决策理论6161决策的类型与决策的类型与特点特点6262决策的方法决策的方法621621有关方向性的决策方法有关方向性的决策方法622622有关方案性的决策方法有关方案性的决策方法第第77章章计划的编制与执行计划的编制与执行第二篇第二篇计划与决策计划与决策621621有关方向性的决策方法有关方向性的决策方法管理者需要对企业或企业某一部门的活动方向进行选择管理者需要对企业或企业某一部门的活动方向进行选择可采用的方法主要有
并能据此制定出没有疏漏的行动方案； ③决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果。
第5页/共52页
第二篇 计划与决策
为什么用满意原则，而非最优原则？(续)
在实际中，最优原则的条件常常受到限制，主要表现在：
（1）组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息 （2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限
第26页/共52页
返回
第二篇 计划与决策
市场前景决定因素 盈利能力 市场增长率 市场质量和法规
返回
第27页/共52页
第二篇 计划与决策
经营单位竞争能力影响因素 企业在市场上的地位 生产能力 产品研究与开发
返回
第28页/共52页
第二篇 计划与决策
处于区域1和4的经营单位 竞争能力
并能据此制定出没有疏漏的行动方案； ③决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果。
第5页/共52页
第二篇 计划与决策
为什么用满意原则，而非最优原则？(续)
在实际中，最优原则的条件常常受到限制，主要表现在：
（1）组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息 （2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限
第26页/共52页
返回
第二篇 计划与决策
市场前景决定因素 盈利能力 市场增长率 市场质量和法规
返回
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第二篇 计划与决策
经营单位竞争能力影响因素 企业在市场上的地位 生产能力 产品研究与开发
返回
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第二篇 计划与决策
处于区域1和4的经营单位 竞争能力
管理学原理-决策
＝ 8000（元）
• 方案结点③的期望值： ＝ 0.96 × （0）＋ 0.04 ×（0） ＝ 0 （元）
2020/5/8
最后，选择方案
• 经过计算可以看出，第一方案即开办 这个险种的期望值高于第二方案即不 开办这个险种的期望值，因此，修掉 第二方案，选择第一方案。
• 该例中，只有一个决策结点，所以是 单阶段决策。
2020/5/8
四．决策的假设前提对决策的影响
• 完全理性假设对决策的影响 • 有限理性假设对决策的影响
2020/5/8
（一）完全理性假设对决策的影响
• 如果我们假设决策者是完全理性的 ，即管理者在具体的约束条件下做 出一致的、价值最大的选择。
2020/5/8
理性假设的特点
• 1．问题清楚。 • 2．目标单一而明确。 • 3．已知选择。 • 4．决策者的偏好明显。 • 5．没有时间和成本的约束。 • 6．收益最大化。
风险型决策方法
• 1．决策矩阵表法 • 2．决策树法
2020/5/8
1．决策矩阵表法
• 有一项引进的工程项目，某保险公司为此需要决策 是否开办一个新的险种，为了确定是否开办这一险 种，保险公司需付出调研费5000元。经过调查研 究发现，如果开办而不出险，则每年可获得保费收 入5 万元；但是如果开办后发生了责任事故，则将 给保险公司带来100万元的赔款损失。如果不开办 ，则不论出险或不出险，保险公司都没有盈亏。根 据过去不完全的统计资料，预测承保后不出险的概 率为0.96 ，而出险的概率为0.04 。在这种情况下 ，保险公司对工程项目是承保还是不承保？试决策 。
• p（yj） —表示各种客观情况可能出现的概 率；
• xi —表示决策者解决问题时可能采取的方案 ，是决策者可以控制的；
• 方案结点③的期望值： ＝ 0.96 × （0）＋ 0.04 ×（0） ＝ 0 （元）
2020/5/8
最后，选择方案
• 经过计算可以看出，第一方案即开办 这个险种的期望值高于第二方案即不 开办这个险种的期望值，因此，修掉 第二方案，选择第一方案。
• 该例中，只有一个决策结点，所以是 单阶段决策。
2020/5/8
四．决策的假设前提对决策的影响
• 完全理性假设对决策的影响 • 有限理性假设对决策的影响
2020/5/8
（一）完全理性假设对决策的影响
• 如果我们假设决策者是完全理性的 ，即管理者在具体的约束条件下做 出一致的、价值最大的选择。
2020/5/8
理性假设的特点
• 1．问题清楚。 • 2．目标单一而明确。 • 3．已知选择。 • 4．决策者的偏好明显。 • 5．没有时间和成本的约束。 • 6．收益最大化。
风险型决策方法
• 1．决策矩阵表法 • 2．决策树法
2020/5/8
1．决策矩阵表法
• 有一项引进的工程项目，某保险公司为此需要决策 是否开办一个新的险种，为了确定是否开办这一险 种，保险公司需付出调研费5000元。经过调查研 究发现，如果开办而不出险，则每年可获得保费收 入5 万元；但是如果开办后发生了责任事故，则将 给保险公司带来100万元的赔款损失。如果不开办 ，则不论出险或不出险，保险公司都没有盈亏。根 据过去不完全的统计资料，预测承保后不出险的概 率为0.96 ，而出险的概率为0.04 。在这种情况下 ，保险公司对工程项目是承保还是不承保？试决策 。
• p（yj） —表示各种客观情况可能出现的概 率；
• xi —表示决策者解决问题时可能采取的方案 ，是决策者可以控制的；
管理学原理-第四章-决策 PPT课件
3．选择与评估 学生练习 通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
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人决策与群体决策
个人决策：单个人做出的决策，决策迅速、责任明确，可以 充分发挥决策人的主观能动性，但这类决策往往受个人本身的 性格、学识、能力、经验、魄力等制约，所以具有局限性。
群体决策：多个人一起做出的决策
❖ 群体决策的优点:
✓ 更完整的信息 ✓ 更多的方案 ✓ 提高合理性 ✓ 加强联系 ✓ 调动积极性 ✓ 结果的可接受性
目录：
❖1、决策的定义与原则 ❖2、决策的类型 ❖3、决策的理论 ❖4、决策的过程与影响因素 ❖5、决策的方法
决策
❖什么是决策？
▪ 管理就是决策（西蒙） ▪ 决策就是决定（于广远） ▪ 决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过
程（周三多） ▪ 决策有狭义和广义之分。狭义：在几种方案中进
行选择；广义：决策包括在做出最后选择前进行 的一切活动（Henry Albers）
更为重要 ▪ 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿
费力寻求最佳方案
抨击了古典决策理论中把决策视作是定量方法和 固定步骤的片面性，强调决策人的有限理性和决
决策的理论
回溯决策理论（1967年，彼得.索尔伯格）
▪ 思考重点：决策制定后，解释决策者如何努力使自己 的决策合理化
▪ 毕业生的择业过程：隐含最爱方案、备选方案（证实 性备选方案），通过感知扭曲设定一些明显偏袒的决 策标准，证明自己的隐含最优方案优于证实性备选方 案（事实上，该方案早就确定了）
决策的原则
❖ 满意原则 ▪ 获取的信息有限 ▪ 决策者的利用能力有限（制定方案数量有限） ▪ 预测未来能力有限
❖ 目标性原则 ▪ 没有了目标，决策失去了方向。目标一定要明确，确定 目标时避免布里丹选择
❖ 系统性原则 ▪ 树立系统思想和全局观、统筹兼顾
❖ 可行性原则 ▪ 主客观条件是否满足、措施是否可行
▪ 决策事实上只是为已经做出的直觉决策证明其合理性 的一个过程，说明了直觉在决策中的作用
决策的过程
1. 提出问题、识别机会 2. 确定目标 3. 拟定方案 4. 评价方案 5. 选定方案 6. 实施决策（执行方案） 7. 监督与评价
信息的收 集与整理
确定决 策目标
拟定备 选方案
方案评价 与选择
执行 方案
threat
使企业内部能力与外部环境相适应 优劣势的分析：企业自身竞争力与竞争对手的比较
在做优劣势分析时，关注的是整个价值链的每个环节，产品是否新 颖、制造工艺是否复杂、销售渠道是否畅通、价格是否优势等 机会和威胁的分析：外部环境的变化对企业的影响
检查 评价
问题是 什么
需要做 什么
应该做 什么
决定做 什么
实际做 什么
做得怎 么样
决策的影响因素
❖环境 ❖过去决策 ❖决策者对风险的态度 ❖伦理标准 ❖组织文化 ❖时间
决策的方法
❖ 主观决策方法（定性决策方法）
▪ 德尔菲（Delphi）法 ▪ 头脑风暴法
❖ 确定活动方向的决策方法
▪ 经营单位组合分析法 ▪ 政策指导矩阵法 ▪ SWOT分析法
系 ▪ 决策的目的始终都是使本组织获取最大的经济
利益
经济人的假设，忽略非经济因素在决策中的作用，并认为 人是绝对理性的（不会受情感、直觉的影响）
决策的理论
❖行为决策理论（1950年代以后）
▪ 人是有限理性的，人的知识、想象力是有限的 ▪ 决策者在识别问题和发现问题中容易受直觉上
偏差、态度、经验、情感等的影响 ▪ 决策者选择方案，行动的理性也是有限的 ▪ 与经济利益的考虑相比，决策者对风险的态度
在一个组织的管理工作中，80%的决策属于程序 化决策，如果没有程序化决策，就意味着公司的 制度没有规范，一切的事情没有把它做的制度化。 企业高层决策中非程序化决策居多
返回
确定型决策、风险型决策、非确定型决策
❖ 确定型决策：指在稳定条件下进行的决策。决 策者确切知道自然状态的发生，每一备选方案 都只有一种确定无疑的结果。
❖ 风险型决策：指方案的实施可能会出现几种不 同的情况（自然状态），每种情况下的后果 （效益）和出现的可能性（概率）是可以确定 的。
❖ 非确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。 方案实施可能出现的自然状态或所带来的后果 和发生的可能性均不确定。
决策的理论
❖古典决策理论（1950年代以前）
▪ 必须全面掌握有关决策环境的信息情报 ▪ 充分了解有关备选方案的情况 ▪ 建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体
❖ 群体决策的缺点:
✓ 消耗时间、效率低 ✓ 少数人统治 ✓ 屈从压力（从众） ✓ 责任不清
返回
程序性决策与非程序性决策
❖程序性决策：按预先规定的程序、处理方法和标准 来解决管理中经常重复出现的问题。又称重复性决 策、定型化决策或常规决策。
❖ 非程序性决策：解决不经常重复出现的、非例行的 新问题所进行的决策。又称一次性决策、非定型化 决策或非常规决策。
营 单 位 的 竞 争 能
强 中 弱
品 研
力
加大投入,分 配更多资源
1
4
7
利用较强 竞争力提
供资金
25
8
缓慢放弃， 回收资金
3
6
9
吸引力强 吸引力中等 吸引力弱
尽快放 弃，抽 离资金
区别对待
市场前景（盈利能力、市场增长率、
市场质量）
SWOT分析法
strength
weakness
opportunity
❖ 关于行动方案的决策方法（定量决策方法）
▪ 确定型决策方法 ▪ 风险型决策方法 ▪ 不确定型决策方法
经营单位组合分析法——波士顿集团首创
高
业 务 增 长 率
低
明星
幼童 转变
放弃
金牛
瘦狗
清算
高
相对竞争地位
低
政策指导矩阵
优先发展
分配足够资 源，随着市
场发展
（
市经
究 、 开 发 因 素 ）
场 地 位 、 生 产 能 力 、 产
❖ 科学性原则 ▪ 科学、准确、合理
❖ 群众性原则…
决策的类型
分类角度
决策的类型
影响的时间
长期决策与短期决策
决策的对象、重 战略决策、战术决策与业
要性
务决策
决策主体人数 个人决策与群体决策
决策的起点
初始决策与追踪决策
决策所涉及的问 程序性决策与非程序性决
题
策
环境因素的可控 确定型决策、风险型决策
程度
与不确定型决策
战略决策、战术决策与业务决策
❖ 战略决策：影响组织活动的方向和内容，具有 方向性、长期性、全局性、根本性，侧重于资 本过程，如企业投资方向的确定等
❖ 战术决策：战略决策执行过程中在组织内贯彻 的具体决策，侧重于价值过程，如企业计划的 制定、设备的更新等
❖ 业务决策：日常工作中为提高生产效率、工作 效率而作出的决策，侧重于劳动过程，如工作 任务的安排等
个人决策：单个人做出的决策，决策迅速、责任明确，可以 充分发挥决策人的主观能动性，但这类决策往往受个人本身的 性格、学识、能力、经验、魄力等制约，所以具有局限性。
群体决策：多个人一起做出的决策
❖ 群体决策的优点:
✓ 更完整的信息 ✓ 更多的方案 ✓ 提高合理性 ✓ 加强联系 ✓ 调动积极性 ✓ 结果的可接受性
目录：
❖1、决策的定义与原则 ❖2、决策的类型 ❖3、决策的理论 ❖4、决策的过程与影响因素 ❖5、决策的方法
决策
❖什么是决策？
▪ 管理就是决策（西蒙） ▪ 决策就是决定（于广远） ▪ 决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过
程（周三多） ▪ 决策有狭义和广义之分。狭义：在几种方案中进
行选择；广义：决策包括在做出最后选择前进行 的一切活动（Henry Albers）
更为重要 ▪ 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿
费力寻求最佳方案
抨击了古典决策理论中把决策视作是定量方法和 固定步骤的片面性，强调决策人的有限理性和决
决策的理论
回溯决策理论（1967年，彼得.索尔伯格）
▪ 思考重点：决策制定后，解释决策者如何努力使自己 的决策合理化
▪ 毕业生的择业过程：隐含最爱方案、备选方案（证实 性备选方案），通过感知扭曲设定一些明显偏袒的决 策标准，证明自己的隐含最优方案优于证实性备选方 案（事实上，该方案早就确定了）
决策的原则
❖ 满意原则 ▪ 获取的信息有限 ▪ 决策者的利用能力有限（制定方案数量有限） ▪ 预测未来能力有限
❖ 目标性原则 ▪ 没有了目标，决策失去了方向。目标一定要明确，确定 目标时避免布里丹选择
❖ 系统性原则 ▪ 树立系统思想和全局观、统筹兼顾
❖ 可行性原则 ▪ 主客观条件是否满足、措施是否可行
▪ 决策事实上只是为已经做出的直觉决策证明其合理性 的一个过程，说明了直觉在决策中的作用
决策的过程
1. 提出问题、识别机会 2. 确定目标 3. 拟定方案 4. 评价方案 5. 选定方案 6. 实施决策（执行方案） 7. 监督与评价
信息的收 集与整理
确定决 策目标
拟定备 选方案
方案评价 与选择
执行 方案
threat
使企业内部能力与外部环境相适应 优劣势的分析：企业自身竞争力与竞争对手的比较
在做优劣势分析时，关注的是整个价值链的每个环节，产品是否新 颖、制造工艺是否复杂、销售渠道是否畅通、价格是否优势等 机会和威胁的分析：外部环境的变化对企业的影响
检查 评价
问题是 什么
需要做 什么
应该做 什么
决定做 什么
实际做 什么
做得怎 么样
决策的影响因素
❖环境 ❖过去决策 ❖决策者对风险的态度 ❖伦理标准 ❖组织文化 ❖时间
决策的方法
❖ 主观决策方法（定性决策方法）
▪ 德尔菲（Delphi）法 ▪ 头脑风暴法
❖ 确定活动方向的决策方法
▪ 经营单位组合分析法 ▪ 政策指导矩阵法 ▪ SWOT分析法
系 ▪ 决策的目的始终都是使本组织获取最大的经济
利益
经济人的假设，忽略非经济因素在决策中的作用，并认为 人是绝对理性的（不会受情感、直觉的影响）
决策的理论
❖行为决策理论（1950年代以后）
▪ 人是有限理性的，人的知识、想象力是有限的 ▪ 决策者在识别问题和发现问题中容易受直觉上
偏差、态度、经验、情感等的影响 ▪ 决策者选择方案，行动的理性也是有限的 ▪ 与经济利益的考虑相比，决策者对风险的态度
在一个组织的管理工作中，80%的决策属于程序 化决策，如果没有程序化决策，就意味着公司的 制度没有规范，一切的事情没有把它做的制度化。 企业高层决策中非程序化决策居多
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确定型决策、风险型决策、非确定型决策
❖ 确定型决策：指在稳定条件下进行的决策。决 策者确切知道自然状态的发生，每一备选方案 都只有一种确定无疑的结果。
❖ 风险型决策：指方案的实施可能会出现几种不 同的情况（自然状态），每种情况下的后果 （效益）和出现的可能性（概率）是可以确定 的。
❖ 非确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。 方案实施可能出现的自然状态或所带来的后果 和发生的可能性均不确定。
决策的理论
❖古典决策理论（1950年代以前）
▪ 必须全面掌握有关决策环境的信息情报 ▪ 充分了解有关备选方案的情况 ▪ 建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体
❖ 群体决策的缺点:
✓ 消耗时间、效率低 ✓ 少数人统治 ✓ 屈从压力（从众） ✓ 责任不清
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程序性决策与非程序性决策
❖程序性决策：按预先规定的程序、处理方法和标准 来解决管理中经常重复出现的问题。又称重复性决 策、定型化决策或常规决策。
❖ 非程序性决策：解决不经常重复出现的、非例行的 新问题所进行的决策。又称一次性决策、非定型化 决策或非常规决策。
营 单 位 的 竞 争 能
强 中 弱
品 研
力
加大投入,分 配更多资源
1
4
7
利用较强 竞争力提
供资金
25
8
缓慢放弃， 回收资金
3
6
9
吸引力强 吸引力中等 吸引力弱
尽快放 弃，抽 离资金
区别对待
市场前景（盈利能力、市场增长率、
市场质量）
SWOT分析法
strength
weakness
opportunity
❖ 关于行动方案的决策方法（定量决策方法）
▪ 确定型决策方法 ▪ 风险型决策方法 ▪ 不确定型决策方法
经营单位组合分析法——波士顿集团首创
高
业 务 增 长 率
低
明星
幼童 转变
放弃
金牛
瘦狗
清算
高
相对竞争地位
低
政策指导矩阵
优先发展
分配足够资 源，随着市
场发展
（
市经
究 、 开 发 因 素 ）
场 地 位 、 生 产 能 力 、 产
❖ 科学性原则 ▪ 科学、准确、合理
❖ 群众性原则…
决策的类型
分类角度
决策的类型
影响的时间
长期决策与短期决策
决策的对象、重 战略决策、战术决策与业
要性
务决策
决策主体人数 个人决策与群体决策
决策的起点
初始决策与追踪决策
决策所涉及的问 程序性决策与非程序性决
题
策
环境因素的可控 确定型决策、风险型决策
程度
与不确定型决策
战略决策、战术决策与业务决策
❖ 战略决策：影响组织活动的方向和内容，具有 方向性、长期性、全局性、根本性，侧重于资 本过程，如企业投资方向的确定等
❖ 战术决策：战略决策执行过程中在组织内贯彻 的具体决策，侧重于价值过程，如企业计划的 制定、设备的更新等
❖ 业务决策：日常工作中为提高生产效率、工作 效率而作出的决策，侧重于劳动过程，如工作 任务的安排等