管理学第三章第二节 决策的类型与特征
- 格式：pptx
- 大小：1.11 MB
- 文档页数：2
下载文档原格式
合集下载
管理学---第三章-计划与决策
计划工作的原理
• • • • 限定因素原理—木桶原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理
木桶原理
含义是:木桶盛水量取决于桶壁上最短的那 块木条的高度。意指主管人员越是了解对达到 目标起主要限制作用的因素,就越能有针对性地、 有效地拟定各种行动方案。 此原理表明,主管人员在制定计划时,须全力 找出影响计划目标实现的主要限定因素,有针对 性地采取相应措施。
改变航道原理
即使计划工作过程具有灵活性,在制 定计划后,管理者不能被其拴住,在执行过 程中要根据实际情况对计划作必要的检 查和修订。 俗语称“计划赶不上变化”,所以管 理者要像航海家需经常核对航线以排除 险情那样,保证计划的总目标不变,但实现 目标的进程可因实际情况的变化而随时 改变。
组织目标的内容
时间序列分析法
• 简单移动平均法
• 加权移动平均法
简单移动平均法
模型 Yt=1/n (X t-1+X t-2+•••+X t-n) 式中: Yt—t期预测值; n—移动期数; Xi—为第i期实际值。
加权移动平均法
即根据距预测期越近的实际值,对预测值的影响越大的 原理,赋予所取实际数据一定的权数Di,然后再取平均数, 作为下一期的预测值。 权数确定的原则是: (1) 距预测期越大,权数越大;反之,越小。 (2) 0<Di<,且∑ Di=1 此方法适用于稳定而略有变化的市场类型。 模型: n Y= ∑ Xi · i D
2. 目标的次序性
组织目标往往不止一个,故应有轻重缓急之 分。 3. 目标的时间性 目标的实现要有时间要求。
确定组织目标的原则
1. 目标需体现组织的宗旨和使命 2. 目标必须落实,需做到: • 层层分解,落实到每一个员工的工作中 • 尽可能完善,以使目标明确并便于考核 • 有期限要求 3. 目标需有多个,并形成体系,以避免片面性,追求企 业宗旨和使命的实现,如企业有市场营销、创新、 人员组织、财务资源、物资资源、生产效率、社 会责任和利润目标等。 4. 目标需有挑战性
3管理学决策
BACK
22
经营单位组合分析法的步骤
经营单位组合分析法的步骤通常如下： （1）把企业分成不同的经营单位； （2）计算各个经营单位的市场占有率和业务增长
率； （3）根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个
经营单位的相对规模； （4）绘制企业的经营单位组合图； （5）根据每个经营单位在图中的位置，确定应选
13
决策的方法（二）
（二）名义小组技术 在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且
意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这 种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起 讨论、协商，从而小组只是名义上的。 （三）德尔菲技术 这是兰德公司提出的，被用来听取有关专家对 某一问题或机会的意见。
14
决策的方法（三）
C、产品开发，即企业通过增加花色、品种、规格 、型号等，向现有市场提供新产品或改进产品。
40
2.扭转型战略（核心能力企业外扩张战略）
战略联盟：企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场 销售等方面进行合作，以相互利用对方资源。 虚拟运作：企业通过合同、股权、优先权、信贷帮助、技 术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企 业价值活动集中于自己优势方面，而将非专长方面外包出 去。 出售核心产品：企业将价值活动集中于自己少数优势方面 ，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给 其他生产者进一步生产加工。
30
处于区域3的经营单位市场前景虽好，但竞争能 力弱。要根据不同的情况来区别对待这些经营单 位：最有前途的应得到迅速发展，其余的则需逐 步淘汰， 这是由于企业资源的有限性。
31
处于区域5的经营单位一般在市场上有2～4个 强有力的竞争对手。应分配给这些经营单位足 够的资源以使它们随着市场的发展而发展。
22
经营单位组合分析法的步骤
经营单位组合分析法的步骤通常如下： （1）把企业分成不同的经营单位； （2）计算各个经营单位的市场占有率和业务增长
率； （3）根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个
经营单位的相对规模； （4）绘制企业的经营单位组合图； （5）根据每个经营单位在图中的位置，确定应选
13
决策的方法（二）
（二）名义小组技术 在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且
意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这 种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起 讨论、协商，从而小组只是名义上的。 （三）德尔菲技术 这是兰德公司提出的，被用来听取有关专家对 某一问题或机会的意见。
14
决策的方法（三）
C、产品开发，即企业通过增加花色、品种、规格 、型号等，向现有市场提供新产品或改进产品。
40
2.扭转型战略（核心能力企业外扩张战略）
战略联盟：企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场 销售等方面进行合作，以相互利用对方资源。 虚拟运作：企业通过合同、股权、优先权、信贷帮助、技 术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企 业价值活动集中于自己优势方面，而将非专长方面外包出 去。 出售核心产品：企业将价值活动集中于自己少数优势方面 ，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给 其他生产者进一步生产加工。
30
处于区域3的经营单位市场前景虽好，但竞争能 力弱。要根据不同的情况来区别对待这些经营单 位：最有前途的应得到迅速发展，其余的则需逐 步淘汰， 这是由于企业资源的有限性。
31
处于区域5的经营单位一般在市场上有2～4个 强有力的竞争对手。应分配给这些经营单位足 够的资源以使它们随着市场的发展而发展。
《管理学原理》第三章 决策
案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果 只有按概率来确定，决策存在着风险。
（3）、不确定型决策是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是 各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决 策。
5、按决策起点 （1）、初始决策：零起点决策，是在有关活动尚未进行而环境未受到影响
后见： 当人们得知某一事件的结果时，决策者错误的认为，他们准确地预见 了这一结果。
分析：这一行为有故意和无意之分，往往自我表现的虚伪，或者出于对事情的 不恰当认知。
典型的问题 决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决 策的问题时，整体决策速度大为下降。
决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行 慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。
（2）、非程序化决策：（结构不良问题）一次性的、新出现的、偶 然发生的。如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，或是关 闭一个亏损的分厂等。
程序化决策与非程序化决策
特点
程序化决策
非程序化决策
问题类型
结构良好
结构不良好
管理层级
较低级
较高层级
频率
反复性的、常规的 新型的、不同寻常的
信息
易于获得的
随机性：决策者试图从随机性事件中归纳出某个结论。 分析：由于随机性事件具有极大的不确定性，当某个偶然事件发生的时候，就 难以按经验进行决断，而决策者试图归纳出某个万能规律来解决未来可能出现的类 似问题。在分析此类问题是决策者往往忽略了环境的易变性，也难以把握事物的本 质。 沉没成本： 决策者忽略了现在的选择并不能纠正过去的决定，而过度的把注意 力集中在过去消耗的时间，金钱和精力上，而不太关心未来的结果。
（3）、不确定型决策是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是 各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决 策。
5、按决策起点 （1）、初始决策：零起点决策，是在有关活动尚未进行而环境未受到影响
后见： 当人们得知某一事件的结果时，决策者错误的认为，他们准确地预见 了这一结果。
分析：这一行为有故意和无意之分，往往自我表现的虚伪，或者出于对事情的 不恰当认知。
典型的问题 决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决 策的问题时，整体决策速度大为下降。
决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行 慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。
（2）、非程序化决策：（结构不良问题）一次性的、新出现的、偶 然发生的。如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，或是关 闭一个亏损的分厂等。
程序化决策与非程序化决策
特点
程序化决策
非程序化决策
问题类型
结构良好
结构不良好
管理层级
较低级
较高层级
频率
反复性的、常规的 新型的、不同寻常的
信息
易于获得的
随机性：决策者试图从随机性事件中归纳出某个结论。 分析：由于随机性事件具有极大的不确定性，当某个偶然事件发生的时候，就 难以按经验进行决断，而决策者试图归纳出某个万能规律来解决未来可能出现的类 似问题。在分析此类问题是决策者往往忽略了环境的易变性，也难以把握事物的本 质。 沉没成本： 决策者忽略了现在的选择并不能纠正过去的决定，而过度的把注意 力集中在过去消耗的时间，金钱和精力上，而不太关心未来的结果。
管理学--决策 ppt课件
➢长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决 策，又称长期战略决策，如：投资方向的选择、人力资源开发
➢短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称 短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备
7
决策的类型（续）
（二）战略决策、战术决策与业务决策 ➢战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组
执行方案
➢制定相应的具体措施，保证方案的正确实施 ➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解 ➢应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人 ➢建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整
评估效果
不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势 ➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析
织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等 ➢战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决
策执行过程中的具体决策 ➢业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工
作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响
8
决策的类型（续）
（三） 集体决策与个人决策
➢集体决策：指多个人一起作出的决策 ➢个人决策：指单个人作出的决策
可确定 ➢不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策
10
五、决策的特点
6.动态性
1.目标性
决策的特点
2.可行性
3.选择性
5.过程性 4.满意性
11
六、决策的理论
古典决策理论
➢基于“经济人”假设提出的 ➢主张应该从经济的角度来看待决策问题 ➢忽视了非经济因素在决策中的作用
1
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
➢短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称 短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备
7
决策的类型（续）
（二）战略决策、战术决策与业务决策 ➢战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组
执行方案
➢制定相应的具体措施，保证方案的正确实施 ➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解 ➢应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人 ➢建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整
评估效果
不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势 ➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析
织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等 ➢战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决
策执行过程中的具体决策 ➢业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工
作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响
8
决策的类型（续）
（三） 集体决策与个人决策
➢集体决策：指多个人一起作出的决策 ➢个人决策：指单个人作出的决策
可确定 ➢不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策
10
五、决策的特点
6.动态性
1.目标性
决策的特点
2.可行性
3.选择性
5.过程性 4.满意性
11
六、决策的理论
古典决策理论
➢基于“经济人”假设提出的 ➢主张应该从经济的角度来看待决策问题 ➢忽视了非经济因素在决策中的作用
1
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
周三多《管理学——原理与方法》笔记整理
《管理学——原理与方法》第一篇总论第一章管理与管理学第一节人类的管理活动一．人类活动的特点：目的性依存性知识性——管理实践悠久历史原因二．管理的必要性1．作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象，特别是资金、能源、原材料往往成为企业和社会经济发展的桎梏。
2．作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一。
3．高度专业化的社会分工是现代国家的企业建立的基础。
4．实现社会发展和企业或任何社会组织的发展的预期目标，都要靠全体成员长期的共同努力。
5．近几年来，以计算机技术为基础，信息网络、互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。
三．管理的定义管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行的协调的过程。
（一）管理是人类有意识有目的的活动管理不再单纯是为了实现组织目标，同时也要十分关注实现组织中每个人的发展和实现组织的社会责任。
（二）管理应当是有效的不仅要有较高的效率，同时还要有较好的效果。
（三）管理的本质是协调协调包括两方面内容。
一是组织内部各种有形和无形资源之间的协调；二是组织与外部环境的协调。
（四）协调是运用各种管理职能的过程第二节管理的职能与性质一．管理的职能计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理活动最基本的职能。
（一）决策组织中所有层次的管理者，都必须从事计划活动。
（二）组织计划的执行要靠他人的合作。
组织目标决定着组织结构的具体形式和特点。
组织职能是管理活动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依托。
（三）领导需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。
（四）控制控制的实质就是使实践活动符合计划，计划就是控制的标准。
（五）创新不可或缺的重要职能。
二．管理的自然属性管理的出现时由人类活动的特点决定的。
管理也是社会劳动过程中的一种特殊职能。
管理也是生产力。
第三章 决策与决策过程——管理学(马工程)ppt课件
因，这样才能考虑采取什么措施，选择哪种行动方案。可以通过尝试 性地询问来发掘问题的原因。
一、决策过程
（三）确定目标 找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各
构成要素的相互关系并确定重点，以找到本次决策所要达到的目的， 即确定目标。
一、决策过程
（四）制定备选方案
明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多 个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。
三、决策的准则
示例： R/元
销售量S/件 0 1000 2000 3000 4000
0
0
0
0
0
0
产量 1000 -10
20
20
20
20
Q/件
2000 3000
-20 -30
10 0
40 30
40 60
40 60
4000 -40 -10
20
50
80
按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出 各个最大值中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为4000 件的方案是最满意方案。
三、决策的准则
示例：
根据条件，有五种备选方案，分别为每天生产0件、1 000件、2 000件、 3 000件、4 000件，问题的关键在于计算出每种方案的收入。由于每一种方 案又面对五种可能的市场需求，所以每种可行方案共有五种可能的收益。
设产量为Q，销量为S，收益为R，则： 当Q＞S时，R=S×（0.05-0.03）-（Q-S）×0.01； 当Q≤S时，R=Q×（0.05-0.03）。 计算结果如下：
有一个方案，就没有选择的余地，也就无所谓决策。决策要求提供可 以相互替代的两个以上的方案。
一、决策过程
（三）确定目标 找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各
构成要素的相互关系并确定重点，以找到本次决策所要达到的目的， 即确定目标。
一、决策过程
（四）制定备选方案
明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多 个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。
三、决策的准则
示例： R/元
销售量S/件 0 1000 2000 3000 4000
0
0
0
0
0
0
产量 1000 -10
20
20
20
20
Q/件
2000 3000
-20 -30
10 0
40 30
40 60
40 60
4000 -40 -10
20
50
80
按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出 各个最大值中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为4000 件的方案是最满意方案。
三、决策的准则
示例：
根据条件，有五种备选方案，分别为每天生产0件、1 000件、2 000件、 3 000件、4 000件，问题的关键在于计算出每种方案的收入。由于每一种方 案又面对五种可能的市场需求，所以每种可行方案共有五种可能的收益。
设产量为Q，销量为S，收益为R，则： 当Q＞S时，R=S×（0.05-0.03）-（Q-S）×0.01； 当Q≤S时，R=Q×（0.05-0.03）。 计算结果如下：
有一个方案，就没有选择的余地，也就无所谓决策。决策要求提供可 以相互替代的两个以上的方案。
管理学课件 第三章--决策
二、决策的类型
其十，根据决策目标数量的多少，可以将决策划分 为单目标决策与多目标决策两种类型。
单目标决策就是指决策的目标只有一个的决策。 多目标决策就是指决策目标有两个或两个以上的决 策。也就是说，在一个决策活动中，往往有一个占据主 要地位的“主导目标”，同时也存在着处于依从地位的 “附加目标”。
第三章 决策
第一节 决策的基本概念 一、决策的概念 1．决策（decisions）：狭义地说，决策是在两个
或多个备选方案中进行选择，即通常所说的“拍板”。 广义地说，决策是决策者在作出选择之前必须进行的 一切活动和对于实施的决策的评价，即包括制定、选 择、对决策实施的评估的整个过程。决策是人们为了 达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深 刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案， 从中选出合理方案并对方案实施评估的过程。
第三，决策中都要对多种方案进行分析、评 价和选择，以求出最佳方案。实现决策目标所付 出的代价和副作用小。（优劣标准）
第四，决策的内容必须是为了付诸实践，并 且在实践中有用。不付诸实施的决策是多余的， 在实施中无用的决策是无效的。
决策内容可简化为两个方面的选择：目标选择和方 案选择。
决策中的价值要素 决策中的事实要素
三、决策的重要作用
决策作为一种重要活动，它不仅表现为各项管理工作 的前提和基础，而且贯穿于整个管理工作的始终及各个方 面，在整个管理活动中起着重要作用。
第一，决策是理性行动的基础。决策正是保证管理活 动顺利进行并能达到预期效果的理性行动基础。只有有了 决策，才能保证各项经营管理活动不陷入盲目区。
第二，决策是管理的核心，贯穿于管理的全过程。管 理各项职能的发挥，不论是计划的编制、组织实施，还是 控制、调节、监督等活动都离不开决策，管理就是决策， 没有决策就没有自觉的管理活动。
周三多管理学课件第三章决策
决策的实践和惯例
决策的实践和惯例也会对组织文化的塑造产生影响。例如，如果组织鼓励员工参与决策、注重团队合作和知识分享， 那么这种实践和惯例可能会促进开放、合作的组织文化的形成。
决策的后果和结果
决策的后果和结果也会对组织文化的塑造产生影响。成功的决策可能会增强组织的自信心和凝聚力，从 而强化现有的组织文化；而失败的决策可能会引发组织反思和变革，从而改变现有的组织文化。
02
决策过程
确定问题
识别问题
通过收集信息、分析数据和观察现象，识别出存在的 问题或潜在的机会。
诊断问题
对识别出的问题进行深入分析，明Fra bibliotek问题的性质、范 围和影响。
界定问题
明确问题的边界和约束条件，为后续的决策提供清晰 的方向。
确定目标
设定目标
根据问题的性质和诊断结果，设定具体、可衡量 、可达成和有时限的目标。
要点二
详细描述
系统化原则要求决策者要全面考虑各种因素，从整体和系 统的角度出发进行决策；经济性原则要求决策者要尽可能 地降低成本，提高效益；风险性原则要求决策者要充分评 估风险，并采取相应的措施来降低风险；相关性原则要求 决策者要充分考虑决策与目标的相关性；实证性原则要求 决策者要以事实为依据，进行科学决策。
人工智能技术可以通过模拟和优化算法，帮助决策者找到 最优的解决方案。这有助于企业更好地配置资源，提高效 率和效益。
总结词
人工智能技术能够自动化执行重复性任务，减轻决策者的 负担。
详细描述
人工智能技术可以自动化执行重复性任务，如数据收集、 整理和分析等，减轻决策者的负担。这有助于决策者更加 专注于创造性思维和战略规划，提高决策的质量和水平。
云计算与决策
总结词
决策的实践和惯例也会对组织文化的塑造产生影响。例如，如果组织鼓励员工参与决策、注重团队合作和知识分享， 那么这种实践和惯例可能会促进开放、合作的组织文化的形成。
决策的后果和结果
决策的后果和结果也会对组织文化的塑造产生影响。成功的决策可能会增强组织的自信心和凝聚力，从 而强化现有的组织文化；而失败的决策可能会引发组织反思和变革，从而改变现有的组织文化。
02
决策过程
确定问题
识别问题
通过收集信息、分析数据和观察现象，识别出存在的 问题或潜在的机会。
诊断问题
对识别出的问题进行深入分析，明Fra bibliotek问题的性质、范 围和影响。
界定问题
明确问题的边界和约束条件，为后续的决策提供清晰 的方向。
确定目标
设定目标
根据问题的性质和诊断结果，设定具体、可衡量 、可达成和有时限的目标。
要点二
详细描述
系统化原则要求决策者要全面考虑各种因素，从整体和系 统的角度出发进行决策；经济性原则要求决策者要尽可能 地降低成本，提高效益；风险性原则要求决策者要充分评 估风险，并采取相应的措施来降低风险；相关性原则要求 决策者要充分考虑决策与目标的相关性；实证性原则要求 决策者要以事实为依据，进行科学决策。
人工智能技术可以通过模拟和优化算法，帮助决策者找到 最优的解决方案。这有助于企业更好地配置资源，提高效 率和效益。
总结词
人工智能技术能够自动化执行重复性任务，减轻决策者的 负担。
详细描述
人工智能技术可以自动化执行重复性任务，如数据收集、 整理和分析等，减轻决策者的负担。这有助于决策者更加 专注于创造性思维和战略规划，提高决策的质量和水平。
云计算与决策
总结词
管理学原理第三章-决策
3.业务决策 业务决策是工作任务的日常分配与检查、工作日
程（生产进度）的监督与管理。
第二节 决策的分类 按决策起点分类
从决策的起点看，可以将决策分为初始决策与追 踪决策。
上一页
返回
表3-1 程序化决策与非程序化决策的比较 按照决策的重复程度分
返回
图3-1 不同管理层次面对不同数量的程序化决策
小测试：你的个人决策风格如何？
★ 研究表明，大多数人一般有2～3种决策风格，不过，其中必有一种占据主导。
请根据平时表现，选择回答以下问题：（答案无对错之分）
1. 在完成课堂作业或工作时，我寻找（ ）
A.实用的结果 B.最好的方案 C.创造性的方法或理念 D.良好的工作条件
2. 在完成课堂作业或工作时，我寻找（ ）
须全面掌握有关决策环境的信息情报，目的经济 利益
经济人
上一页 下一页 返回
第一节 决策的概念
2.行为决策理论
行为决策理论的发展始于20世纪50年代。
行为决策理论的主要内容有：人的理性介于完全理 性和非理性之间，人的理性是有限的。
人对风险的厌恶：风险最小化！
人脑局限性
上一页 下一页 返回
第一节 决策的概念
【案例】有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。 美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人 说，他要一部与外界沟通的电话。
三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火， 给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人，只见他手里抱着一个小孩，美 丽女子手里牵着一个小孩，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住 监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了 200%，为表感谢，我送你劳施莱斯！”
程（生产进度）的监督与管理。
第二节 决策的分类 按决策起点分类
从决策的起点看，可以将决策分为初始决策与追 踪决策。
上一页
返回
表3-1 程序化决策与非程序化决策的比较 按照决策的重复程度分
返回
图3-1 不同管理层次面对不同数量的程序化决策
小测试：你的个人决策风格如何？
★ 研究表明，大多数人一般有2～3种决策风格，不过，其中必有一种占据主导。
请根据平时表现，选择回答以下问题：（答案无对错之分）
1. 在完成课堂作业或工作时，我寻找（ ）
A.实用的结果 B.最好的方案 C.创造性的方法或理念 D.良好的工作条件
2. 在完成课堂作业或工作时，我寻找（ ）
须全面掌握有关决策环境的信息情报，目的经济 利益
经济人
上一页 下一页 返回
第一节 决策的概念
2.行为决策理论
行为决策理论的发展始于20世纪50年代。
行为决策理论的主要内容有：人的理性介于完全理 性和非理性之间，人的理性是有限的。
人对风险的厌恶：风险最小化！
人脑局限性
上一页 下一页 返回
第一节 决策的概念
【案例】有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。 美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人 说，他要一部与外界沟通的电话。
三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火， 给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人，只见他手里抱着一个小孩，美 丽女子手里牵着一个小孩，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住 监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了 200%，为表感谢，我送你劳施莱斯！”
管理学-决策-PPT课件
Previous
Next
二、决策的意义与作用
决策贯穿于管理过程始终 决策正确与否直接关系到组织的生存与 发展 决策能力是衡量管理者水平高低的重要 标志
Previous Next
三、决策的特点
1. 目标性 目标是决策的前提 2. 可行性 决策受到资源和环境诸因素的限 制，可行性就是要分析决策的约束条件。 3. 选择性 决策的关键在于选择，重大决策 一定要有多个可行方案供选择。 4. 满意性 最优决策仅仅是理论上的，我们 所寻求的决策则是指满意决策。 5. 过程性 决策非瞬间动作，而是一个过程。 6. 动态性 没有起点和终点的循环过程。
SE
0
QE—盈亏平衡点产量
QE
产量（销售量）
Previous
Next
SE—保本收入
P—单价
2. 定量分析方法 （2）
• 生产成本=F+C=F+Q×CV • 保本成本=QE ×P F • ∴盈亏平衡产量 QE= P－CV
QE × P= SE=
F P－CV F 1－
CV P
（边际贡献）
×P
（盈亏平衡点成本）
（2）不确定型决策分析方法
①
• 决定决策者的心理效应，通常可运用乐观法 则，悲观法则，折衷法则和遗憾法则确定。 • 试结合图示分析如下：
Previous
Next
（2）不确定型决策分析方法
②
a. 乐观法则 b. 悲观法则 c. 折衷法则 方案 1 方案 2 方案 3
d. 遗憾法则 大中取小， 遗憾最小， 选方案2。
• 组织（群体）决策和个人决策 ⑴群体决策的优点
① 集思广益 ② 有利于决策的执行 ③创造性与准确性
⑵群体决策的缺点