跨国并购TCL并购汤姆逊案例分析

TCL并购法国汤姆孙1.目的（1）开拓海外市场（主要是欧美市场）根据2003年公司年报披露，美国对中国彩电的反倾销制裁如果最终成立，本集团国内生产的21寸以上的彩电将难以向美国出口获利。

2004年4月13日，美国商务部（DOC）对中国彩电在美国市场最终裁定为存在倾销行为。

其中，TCL 被最终裁定倾销幅度为22.36%。

从公司的年报来看，在公司收购汤姆逊之前，欧美市场业务表现低迷，甚至无法打开市场。

而汤姆逊公司拥有着成熟的欧州、北美市场的营销平台。

公司希望能够通过借助汤姆逊公司的销售平台打开欧州、北美市场，在这两个地区，汤姆逊公司一年有近10亿美元的销售额。

同时，公司也希望通过汤姆逊的销售平台来避开欧美市场对中国电子产品设置的贸易壁垒。

通过20多年的打拼，TCL在中国已经基本确定了彩电行业的龙头地位，市场占有率在20%附近。

市场基本接近饱和，要想继续通过扩大国内市场占有率来提高企业效益难度很大，且根据边际效用递减，边际成本递增效应，企业的成本贡献也会减小，甚至为负。

所以海外扩张势在必行。

同时通过此次并购，TCL公司也从一家区域性公司晋身成为一家跨国公司。

（2）技术并购汤姆逊公司作为一家彩电业务的领先企业，其中的一些技术也让TCL垂涎不已。

TCL期待能从汤姆逊获得DLP技术，从而使得TCL走向技术领先。

同时汤姆逊自身也有超过3.4万项技术（主要集中于CRT彩电技术）。

而同时，当时的市场反应，传统的CRT彩电仍然占有绝对的市场份额。

董事长李东生认为，这样的趋势仍然会持续几年。

（3）协同效应协同效应，简单地说，就是“1+1>2”的效应。

协同效应可分外部和内部两种情况，外部协同是指一个集群中的企业由于相互协作共享业务行为和特定资源，因而将比作为一个单独运作的企业取得更高的赢利能力；内部协同则指企业生产，营销，管理的不同环节，不同阶段，不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。

并购前，TCL彩电业务与汤姆逊公司彩电业务处于竞争对手的角色，通过此次并购，可以将对手变为队友，共享优质资源。

中国企业跨国并购的动因——以TCL并购汤姆逊彩电业务为例——以TCL并购汤姆逊彩电业务为例学院：经济与金融学院专业：国际经济与贸易年级：2008级姓名：王达学号：824113030名目名目…………………………………………………………………………………2摘要…………………………………………………………………………………3前言.............................................................................................4一、什么是跨国并购........................................................................4二、中国企业跨国并购现状 (4)三、中国企业跨国并购的动因 (5)四、案例——并购汤姆逊彩电业务案例分析 (5)（一）并购背景及动因 (5)1、TCL并购汤姆逊彩电部门的背景及动因 (5)2、汤姆逊合资出售彩电部门的背景及动因 (6)（二）TCL并购汤姆逊彩电部门后“反亏为盈”的经营之道 (7)（三）TCL合资并购汤姆逊的收成 (8)（四）TCL合资并购汤姆逊的体会和教训 (8)五、结论 (9)参考资料 (9)摘要时刻进入21世纪，随着中国改革开放30年的进展，差不多有一批中国知名企业成长到一定规模，继日本、韩国企业之后，他们都相继开始了国际化扩张和并购的行动，向着自己国际化的妄图靠近，比较闻名的如TC L、联想、海尔、华为等企业。

中国企业在以各种各样的动因以跨国并购的方式走出国门的短短几年中，都遇到了各种各样的困难和挑战。

本文将以T CL并购汤姆逊彩电业务为例分析中国企业跨国并购的动因及可能遇到的咨询题。

【关键词】跨国并购；TCL；汤姆逊；彩电业务；动因；体会；教训中国企业跨国并购的动因——以TCL并购汤姆逊彩电业务为例前言什么是跨国并购跨国并购(cross-border M&G)是指涉及两个或两个以上的国家的企业并购。

一、并购汤姆逊1、并购双方介绍(1)TCL企业概况TCL即The Creative Life三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。

TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司:TCL集团(SZ.000100)、TCL多媒体科技(HK.1070)、TCL通讯科技(HK.2618)。

目前，TCL己形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。

经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。

1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。

在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力:在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。

TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。

在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。

2008年TCL 品牌价值达408.69亿元人民币(59.5亿美元)，蝉联中国彩电业第一品牌。

(2) TCL彩电业务介绍TCL集团旗下的TCL多媒体科技(HK.1070，2003年1月从TCL国际更名为TCL多媒体科技，以下简称TCL多媒体)是全球领先的多媒体消费电子产品生产商，主要从事电视产品及家庭网络影音产品的研发、制造及销售，其中彩电是公司的核心产品。

该公司总部设在中国深圳，其高效率生产基地及研发中心分布在世界各大洲。

该公司的27000名员工遍布全球，在五大洲拥有十间工厂，分别位于中国惠州、河南、无锡、内蒙古、南昌、成都、墨西哥、波兰、泰国曼谷和越南胡志明市，主要从事CRI、彩电和平板电视的生产制造，2007年全球产销量约为1500万台。

TCL-汤姆逊并购案例分析【摘要】：TCL并购汤姆逊公司是李东生作为领导者在公司国际化道路中迈出的重要一步。

本文以TCL并购汤姆逊为例，通过介绍两公司的基本情况及各自并购的背景和动因，经历的过程和风险，最后总结失败的原因和应该吸取的教训和经验。

【关键词】：跨国并购，文化融合，并购风险【公司简介】：（一）TCL集团股份有限公司TCL集团股份有限公司创办于1981年，经历了“电话机时代”、“彩电时代”、“多元化时代”、“国际化时代”四个阶段。

TCL从无到有，从小到大，在完全没有国家资本投入的情况下,发展成为中国电子信息产业有一定竞争力和品牌知名度的大型企业。

1995年底，TCL集团提出了创建世界级企业的目标。

在2003年，TCL进一步明确了未来10年的国际化发展战略规划:创建具有国际竞争力的世界级企业，2010年达到1500亿元，跨入极具竞争力的国际性大企业的行列。

（二）汤姆逊公司法国汤姆逊公司是一家成立于1839 年的电子消费品生产企业，距今己有一百多年的发展历史。

它是法国一家工业和科技并重的集团，业务涉及从内容制作、分发到接收的全过程，产品覆盖视讯产品系列和数码处理范围。

2001年，销售收入达到105亿欧元，在全球30多个国家和地区拥有7300 多名员工，是世界最大的电子消费产品供应商之一。

在同TCL合并前，汤姆逊公司已经具备年产470万台电视机的能力，并占有18%的北美市场和8%的欧洲市场，2002年销售额达102亿欧元。

汤姆逊在彩电、彩管方面有34000种专利，在全球专利数量上仅次于IBM。

然而欧洲电子产品市场的激烈竞争却使得汤姆逊公司的日子逐渐不好过起来。

汤姆逊公司在2001年消费电子领域的销售额为65.41亿欧元，2002年下降为54.44亿欧元，2003年上半年更是同比下降3%，亏损800万欧元，2003年汤姆逊的彩电业务亏损约为1.3亿欧元。

【并购的背景及原因】（一）TCL并购汤姆逊彩电部门的背景及动因在竞争白热化、利润下滑、欧美市场受阻的形势下，TCL集团详细规划了未来的发展战略。

TCL集团并购法国汤姆逊失败案例分析2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电和DVD业务，组建全球最大的彩电供应企业——TCL汤姆逊电子公司，即TTE。

2004年7月29日，在这个合资公司中，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中Thomson出资1.551亿欧元持有33%的股份，TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，绝对控股。

这是我国企业第一次兼并世界500强企业。

对于本个案例，分为三部分进行讨论。

第一部分：并购前期企业各自发展经营状况汤姆逊以传统CRT彩电与背投彩电生产开发为主业，2003年，由于传统的CRT(显像管)电视在海外市场上逐渐没落，平板电视发展呈新兴之势，汤姆逊当年便亏损了17亿元。

从那时起，汤姆逊进行了一系列的调整，将重心从消费电子领域转向了音视频和通信领域。

2003年以来，汤姆逊为了生存付出了不懈地努力。

TCL集团(全名为TCL集团股份有限公司)创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。

经过二十几年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。

TCL集团是亚洲彩电市场最强厂商之一，TCL 发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。

2001年，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。

2002年9月下收购德国施耐德公司，随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。

第二部分:并购阶段并购过程中谈判阶段TCL开始与汤姆逊进行漫长的谈判。

最初汤姆逊要求以现金流折算，按照当时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为1.7亿欧元，TCL的净资产为2亿欧元。

这样的话，汤姆逊在合资公司内不用进行任何投资。

而TCL方面提出的算法是，对未来36个月盈利做一个评估，以这个评估的价值来估算双方进入这个公司资产的价值。

T CL集团跨国并购案例分析TCL集团TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。

汤姆逊公司汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。

汤姆逊的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等领域，是一家工业和科技并重的世界级集团。

在媒体内容的制作与传输领域，汤姆逊占有整个欧洲解码设备60%~70%的市场份额，并垄断了好莱坞几乎所有主要的内容传输与后期制作设备及其服务。

在欧美的DVD碟片软件市场，汤姆逊下属的碟片公司更有市场份额高达85%的垄断性占有率。

并购情况简介2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，Thomson出资1.551亿欧元持有另外33%的股份，合资组建的全球最大彩电企业TTE CORPORATION(简称TTE)在深圳隆重开业。

然而，并购背后却显出了资本隐患。

当时的Thomson彩电业务一年亏损1.3亿欧元。

阿尔卡特的手机业务一年亏损0.8亿欧元，而2003年TCL一年的净利润才约为0.57亿欧元。

并购的前期是要用现金填补并购窟窿的，这就容易把资金链拉长，造成现金流风险。

“造血”能力的不足，“输血”过量，便会引发资本黑洞——资金连断裂，导致企业“休克”或“死亡”。

由于TTE欧洲的销售渠道是以销售CRT显示器见长的欧洲业务模式。

落后的产品不能及时适应市场的转变，以及新产品研发上市缓慢，TTE欧洲的市场就成了“闭路”。

而这时，TCL 在国内所擅长的促销战，因资金链吃紧及业务模式不同，在欧洲市场也就发挥不了什么作用。

直到2005年7月，TCL以1亿港元接手Thomson在欧美400多人的销售团队。

本打算从生产、研发到销售整个环节都可以更有效的驾驭这个“巨无霸”企业。

但是接手后，却发现文化不相容、供应链整合缓慢，研发落后、新品上市缓慢、产品售价没有竞争力，到最后不得不对TTE欧洲进行业务重组。

《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析一、并购过程简介TCL作为本土品牌，先后并购了德国施奈德公司，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。

但是并购之后，出现非常多的问题，阿尔卡特的手机业务一年亏损0.8亿欧元，而2003年TCL一年的净利润才约为0.57亿欧元。

其他并购业务出现了财务问题，TCL 集团也因此受到了牵累。

二、TCL集团跨国并购中的问题1.专利问题TCL的收购主要是为了专利，但是在实际收购过程中，汤姆逊的电视相关专利却被TTE所有。

TCL收购阿尔卡特手机业务时，没有获取3G相关技术专利。

这对TCL未来的发展埋下了隐患。

2.对于并购后的企业管理缺乏控制中国和其他国家的管理文化是不同的，在TCL收购阿尔卡特手机后，文化差异导致了管理上十分混乱。

人事安排非常乱，甚至任人唯亲。

中方管理者由于身兼多职，对并购业务的管理力不从心。

而且对于汤姆逊并购案中，基本上没有撤换员工，导致控制上失控。

三、TCL集团跨国并购带来的启示1.并购时要正确认识自身并购之前必须分析自身的问题，例如有没有恰当的管理人才，有没有学习跨国管理经验，TCL之前都没有相关经验，也没有准备好跨国管理人才，就直接先行并购，导致大量的人才缺口，才产生管理上的混乱。

并购前，应该向有相关经验的企业学习，可以派驻人员在对方企业学习和工作一段时间，高级管理人才可以派出学习一段时间，学习有关于跨国管理的知识。

2.明确并购战略在并购之前，必须弄清楚自己的并购目的。

例如是否需要该项业务，TCL并购并没有重视到平板电视已经成为主流，导致错失良机，严重影响电视业务的发展。

必须要避免盲目的扩张，TCL并购的目的其实就是了全球化扩张战略，但是事实证明该做法是错误，没有把对方企业的关键技术掌握在手中，收购的只是一个空壳子。

企业并购必须考虑到自己的需求，扩张也必须讲究方式方法。