下载文档原格式
邯钢成本控制的案例自从1991年以来，河北省邯郸钢铁总厂(以F简称邯钢)作为一家始建于1958年的老厂，企业经济效益大幅度提高，利润连年快速增长，整体实力逐年壮大，已经由过去一个普通的地方中型钢铁企业跃居全国11家特大型钢铁企业行列。
然而同样是这家钢铁厂，1990年时邯钢还是与国内其他钢铁企业一样，面临内部成本上升，外部市场疲软的双重压力，经济效益大面积滑坡，钢铁产品市场竞争力减弱，生产的29个品种有26个亏损，总厂处于难以为继的状况。
短短的几年时间，邯钢在激烈的市场竞争环境中有效地遏制住成本持续上升、连续亏损的势头，走出经济效益滑坡的低谷，完成了由一般的亏损企业到明星企业的转变，邯钢人是如何取得成功的?一、“模拟市场核算，实行成本否决”产生的背景1990年全国开展治理整顿，压缩基本建设，钢铁市场整体呈疲软的态势。
当时，国内钢铁企业大都面临着三个问题：一是原材料和运输涨价，减利因素增大，企业成本增高，效益下降；二是市场竞争日趋激烈，有些钢厂品种少、质量差、成本高的问题更加突出；三是企业债务负担重，生产经营十分困难。
伴随着钢铁市场的疲软．钢材的售价一跌再跌。
如原来线材2000元／吨买不到，后来1600元／吨没人要；中小型钢材和小板原来1800元／吨买不到，后来1400元／吨没人要。
加上原材料和燃料有大幅度涨价，邯钢每年涨价因素高达9000万元，造成钢材成本猛升，绝大部分钢材产品处于亏损的状态中。
邯钢这个河北省知名的上交利税超亿元的大户，连续五个月出现亏损，企业到厂难以生存的地步。
形势迫使邯钢必须从改革中找出路，转换机制，走向市场。
在极度困难之时，邯钢人意识到自身的优势：邯钢建厂几十年来，国家给企业投入大量资金，企业已形成一定的装备水平和生产规模，能够大批量生产社会需要的产品；生产所需的原料有来源，产品有市场，不仅有国内市场，还有国际市场；更重要的是一支经过多年培训的会操作、会经营管理的员工队伍。
然而，企业的运作是为了生存、盈利和发展。
沃尔玛和邯钢的低成本战略案例对现代企业而言，企业竞争优势的来源之一是低成本优势。
如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。
如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，那么其低成本优势就会持久。
如果企业向买方提供可以真接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵消，成本优势就会带来超额的收益。
低成本竞争的战略价值取决于它的持久性。
低成本优势只有在企业维持它时才能产生高于平均水平的效益。
如果不能持久的改善企业的相对成本地位，那么企业只能是保持成本等价或成本近似，企业要获得低成本优势就必须找到低成本优势的持久来源。
企业的低成本优势源于其生产经营活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的一些结内性因素，包括企业的规模经济、学习能力、生产能力利用模式、联系、相互选择、整合、时机选择、自主政策、地理位置以及机构因素等等。
这些结性因素结合起来决定一种既定生产经营活动的成本，因此，保持对成本起主要作用的基本因素的长期优势，就可能实现低成本竞争的战略优势。
本文介绍并分析保持低成本竞争的优势的两个成功案例，从全面成本管理的角度对企业低成本竞争战略作一阐述。
一、两个案例（一）沃尔玛案例1962年，山姆·沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL-MART）商店。
迄今为止沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。
按照美国《幅布斯》杂志的估算，1989年山姆·沃尔顿家族的财产已高达90亿美元并且沃尔玛在世界零售业中排名第一。
《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛51位居第6位。
作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在是让人惊叹。
沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客服务优质上乘。
沃尔玛始终保持自己的商品的售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下工夫的结果。
沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切可能的办法把价格压低到极限成交。
企业竞争优势的来源之⼀是低成本优势。
如果企业进⾏的所有⽣产经营活动的成本累计低于竞争对⼿的成本，企业就具有了低成本优势。
如果企业的低成本优势对于竞争者⽽⾔是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。
如果企业向买⽅提供可以接受的价格⽔平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者⽽抵销，成本优势就会带来超额收益。
低成本竞争的战略价值取决于其持久性。
低成本优势只有在企业维持它时才能产⽣⾼于平均⽔平的效益。
如果不能持久的改善企业的相对成本地位，那么企业只能保持成本等价或成本近似，企业要获得低成本优势就必须找到低成本优势的持久来源。
企业的低成本优势源于其⽣产经营活动的成本⾏为，成本⾏为取决于影响成本的⼀些结构性因素，包括企业的规模经济、学习能⼒、⽣产能⼒利⽤模式、联系、相互关系、整合、时机选择、⾃主政策、地理位置、机构因素等。
这些结构性因素结合起来决定⼀种既定⽣产经营活动的成本，因此，保持对成本起主要作⽤的基本因素的长期优势，就可能实现低成本竞争的战略优势。
本⽂介绍并分析保持低成本竞争优势的两个成功案例，从全⾯成本管理的⾓度对企业低成本竞争战略作⼀阐述。
⼀、两个案例（⼀）沃尔玛案例1962年，⼭姆。
沃尔顿开设了第⼀家沃尔玛（WAL—MART）商店。
迄今沃尔玛商店已成为世界第⼀⼤百货商店。
按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年⼭姆。
沃尔顿家族的财产已⾼达90亿美元。
沃尔玛在世界零售业中排名第⼀。
《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。
作为⼀家商业零售企业，能与微软、通⽤电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让⼈惊叹。
沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。
沃尔玛始终保持⾃⼰的商品售价⽐其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本⽅⾯下功夫的结果。
沃尔玛直接从⽣产⼚家进货，想尽⼀切办法把价格压低到极限成交。
公司纪律严明，监督有⼒，禁⽌供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。
邯钢成本控制项目成本逆向分解钢铁行业是多操作流程、大批量生产的相关行业，由于生产过程的高度计划性决定了必须对生产流程各个工艺环节必须实行高度集中的管理模式。
为了严谨成本管理，一般依据流程将整个生产线划分为不同的作业子系统单元，在各个作业单元之间迁移采用某些锁定转移价格的具体措施。
而邯钢在成本管理方面率先引入市场竞争手段，依据市场技术实力为导向分解内部转移成本，而要以此为控制指标，落实到人和设备上，将评价指标责任与奖罚挂钩，强制实现成本目标，达到电脑系统总合最优。
1.“倒”出来的利润对邯钢而言，要挤出利润，首先需要确定合理先进、效益最佳化的单位产品目标成本。
公司根据一定时期内很高市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均价格编制企业转移价格，并根据市场价格变化的情况每半年或一年作一次变化增补，各分厂根据原材料等的油耗和“模拟市场价格”核算本分厂的产品制造成本，也以“模拟市场价格”向下道工序“出售”自己的产品。
获得的“销售收入”与本分厂的产品制造成本之间的相交处差额，就是本分厂的销售市场毛利。
销售毛利还需要作以下两项扣除：一是把公司管理费分配给分厂作销售毛利的剔除扣除项，一般采用固定的数额（根据管理费年预算推算出）；二是财务费用由分厂负担，一般根据占用实际分厂的流动资金额参考国家同期同类利率确定。
作这两项扣除后，就已经形成了本分厂的“内部利润”。
如三轧钢分厂生产的线材，当时每吨成本高达1649 元，而市场价只能卖到1600 元，每吨亏损49 元。
经过测算，这49 元全部让三轧钢分厂一个生产单元消化根本做不到。
如果从植物油采购到炼钢、轧钢开坯和成材，各道工序的经济指标都优化达到历史最好水平——比如邯钢三轧钢厂发现，为品牌并使产品的包装质量符合公司要求，修卷减去的线材头尾一个月达上百吨，而所造成的损失超过 6 万元，为了降低成本对卷线机进行了技术改造，在充分保证包装质量的前提下，轧用量降低了40%，吨材成本下降8 元。
管理会计案例分析第二小组（一）邯钢“成本否决制”案例1.基本案情邯钢是1958年建立的。
在90年代初期经济效益大面积滑坡，邯钢人看在眼里，痛在心上。
在逆境中改革，邯钢人终于作出了决策。
从1991年开始邯钢推行了“模拟市场核算，实行成本否决”为核心的企业内部改革，谋求企业经营机制的彻底转换，脱胎换骨。
在做法上他们把企业目标层层分解，落实到分厂、车间、班组责任者，全厂1万多个经济指标均有直接责任者，实行工资奖金同经济效益紧密相联。
经过几年艰苦细致的不懈努力，邯钢经济效益逐渐好转，员工收入也逐渐增加，邯钢一时名气大振，参观访问纷至沓来，“邯钢经验”似乎成为管理圭臬，不胫而走。
2．分析要点（1）邯钢“成本否决法”其核心内容是什么？是否具有代表性？（2）也有人说，邯钢经验得益于邯钢具有一个优秀的企业班子成员，你是否也这样认为？（3）站在责任会计角度，你人为邯钢经验成功点在哪些方面？▪1、邯钢“成本否决法”其核心内容是什么？是否具有代表性？▪其核心内容是：采用模拟市场价格核算，以成本否决为杠杆。
将“成本、效益、分配”三者相结合，通过成本指标的层层分解，责任的层层落实，来达到人人肩上有指标，以其为动力调动广大员工积极性，充分发挥主体职工的聪明才智，使员工利益与企业目标相一致，具有一定的代表性。
▪2、也有人说，邯钢经验得益于邯钢具有一个优秀的企业班子成员，你是否也这样认为？此观点有一定的道理，但是并不全面。
▪（1）我们充分认识并理解优秀的企业班子成员的重要作用，同时也看到健全完善的管理制度的必要性。
▪（2）国家客观政策的影响。
《人民日报》曾刊发文章认为，邯钢经验“为国有企业实行从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制、从粗放经营向集约经营两个具有全局意义的根本性转变提供了借鉴”。
▪（3）广大职工的积极参与。
由于责任的落实，成本与效益挂钩的业绩考核制度，充分挖掘了员工的潜能，激发了员工的积极性。
▪（4）国内外市场因素的影响。
邯钢的成本管理案例-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII邯钢的成本管理案例目前我国正在通过制定和完善具体会计准则实现与国际会计的完全接轨。
在基本完成财务会计工作的规范化以后，加强企业内部的会计管理工作已经提到议事日程。
本例以邯钢管理经验为基本内容，从会计的角度来研究管理会计在中国的应用与发展。
一、邯钢的简况及推行“模拟市场核算，实行成本否则”产生的背景邯钢是1958年建成投产的河北省属特大型钢铁联合企业，1996年由原邯郸钢铁总厂改制为邯郸钢铁集团有限责任公司。
公司下设30个厂(矿、单位)，30个处室，现有职工2．8万人。
经过40年的挖潜、配套、改造、扩建，截至1998年年底，拥有总资产184亿元(其中集团本部170亿元)。
主要生产设备有：炼焦炉4座(其中42孔×2，45孔×2)，年生产能力114万吨；供炼铁原料的烧结机10台(其中24m2×5，27m2×3，90m×2)年生产能力400万吨；炼铁高炉6座(其中300m3×3，380m3×1，900m3×1，1260m3×1)，总容积3428m3，年生产能力300万吨；氧气顶吹炼钢转炉8座(其中120t×2，15t和20 t各3座)，年生产能力400万吨；与炼钢配套的连铸机11台，生产能力400万吨；轧钢机7套(其中棒材轧机2套，线材轧机2套，650型、400型钢轧机各1套，3米4辊中板轧机1套)，总轧制能力250万吨。
此外还有年产10万吨尿素设备1套。
主要产品有：圆钢、螺纹钢、角钢、槽钢、中板，造船板，线材等系列产品。
还有焦炭、尿素、煤化工产品等。
1998年生产生铁273万吨，产钢292万吨，生产商品钢材钢坯251万吨，实现销售收入53．3亿元，利税8．2亿元，其中利润5．03亿元。
1994—1996年，实现利润连续3年在全国钢铁行业排前三名，1997、1998年跃居第二名。
邯钢的成本管理案例目前我国正在通过制定和完善具体会计准则实现与国际会计的完全接轨。
在基本完成财务会计工作的规范化以后，加强企业内部的会计管理工作已经提到议事日程。
本例以邯钢管理经验为基本内容，从会计的角度来研究管理会计在中国的应用与发展。
一、邯钢的简况及推行“模拟市场核算，实行成本否则”产生的背景邯钢是1958年建成投产的河北省属特大型钢铁联合企业，1996年由原邯郸钢铁总厂改制为邯郸钢铁集团有限责任公司。
公司下设30个厂(矿、单位)，30个处室，现有职工2．8万人。
经过40年的挖潜、配套、改造、扩建，截至1998年年底，拥有总资产184亿元(其中集团本部170亿元)。
主要生产设备有：炼焦炉4座(其中42孔×2，45孔×2)，年生产能力114万吨；供炼铁原料的烧结机10台(其中24m2×5，27m2×3，90m×2)年生产能力400万吨；炼铁高炉6座(其中300m3×3，380m3×1，900m3×1，1260m3×1)，总容积3428m3，年生产能力300万吨；氧气顶吹炼钢转炉8座(其中120t×2，15t和20 t各3座)，年生产能力400万吨；与炼钢配套的连铸机11台，生产能力400万吨；轧钢机7套(其中棒材轧机2套，线材轧机2套，650型、400型钢轧机各1套，3米4辊中板轧机1套)，总轧制能力250万吨。
此外还有年产10万吨尿素设备1套。
主要产品有：圆钢、螺纹钢、角钢、槽钢、中板，造船板，线材等系列产品。
还有焦炭、尿素、煤化工产品等。
1998年生产生铁273万吨，产钢292万吨，生产商品钢材钢坯251万吨，实现销售收入53．3亿元，利税8．2亿元，其中利润5．03亿元。
1994—1996年，实现利润连续3年在全国钢铁行业排前三名，1997、1998年跃居第二名。
在全国同类型企业的40项技术经济指标排序中，有65％的指标位居前三名。
1998年吨钢综合能耗805kg标准煤／吨钢，比大中型钢铁企业平均数低270kg标准煤／吨钢。
在1995年度中国工业企业综合评价中，邯钢位居45家钢铁企业第二位。
邯钢从建厂到1998年，曾经有17年亏损，累计亏损额达L 72亿元。
党的十一届三中全会以来，在上级领导的关怀和帮助下，邯钢坚持党的基本路线，坚持两个文明一起抓，使企业走上了良性循环的轨道。
“六五”和“七五”期间，通过强化管理，利用自筹资金进行技术改造，使铁、钢材生产能力有了很大的发展。
然而到1990年，由于国家对宏观经济实行治理整顿，紧缩银根，基建规模压缩，造成钢材市场疲软，钢材售价一跃再跌，加上原燃材料涨价，钢材成本猛升，使邯钢面临亏损的边缘。
由于宏观形势来势太猛，邯钢的实力相对还比较单薄，很难抵御如此巨大的市场风浪，导致1990年连续几个月出现亏损，全厂所产的28个品种钢材，仅有两个盈利，其余全部亏损。
在这样的形势下，非但技术改造的资金难以筹措，就连企业生产经营也难以为继。
严峻的形势摆在了邯钢人的面前。
邯钢的领导班子面临着一场严峻的考验。
在邓小平理论和党中央、国务院关于搞好国有企业的一系列重要方针指引下，以刘汉章为首的邯钢决策者们，带领企业职工不等不靠，眼睛向内，苦练内功，充分挖掘企业内部潜力，坚持把加强管理与企业改革、改造、改组有机地结合起来，自1991年以来，在全公司推行了“模拟市场核算，实行成本否决”的经营机制，取得了显著的经济效益和社会效益，使企业很快摆脱困境，进而迅速成为工业战线上的一面旗帜。
邯钢经验作为一种机制创新，大体包括四个方面的内容：一是改革企业内部价格体系；二是从市场价格倒推目标成本；三是成本指标的细化分解落实到人；四是严格的成本考核，实行成本否决。
概括起来八个字，即市场一倒推—否决—全员。
纵观模拟市场核算的具体操作过程，实际上就是管理会计的应用过程。
二、邯钢经验中应用管理会计的具体做法（一）改革内部价格体系，由市场价取代国家调拨价。
目的是“推墙入海”，面对市场1．修订和完善“模拟市场”内部结算价格，实现内部计划价格向市场价格的转轨。
长期以来，受计划经济体制的影响，邯钢同其他单位一样，根据大型钢铁联合企业实行集中统一管理的特点，实行的是以公司总部核算为中心，二级专业核算为基础的两级核算制。
即由公司制定一套以国家调拨价为基础的内部计划价格，各二级厂根据公司给它制定的内部计划价格核算它的成本和内部利润。
月末，二级厂的成本要结转到公司总部，公司财务部门在分厂成本的基础上，进行价差调整和必要的费用调整、分配，然后计算出公司的实际成本，这个成本才能作为计算盈亏、编制报表的最终依据。
在1990年前后，邯钢全部商品中，市场调节的部分已占很大比重，生产这部分产品的原燃材料是从市场上用高价买来的，产品也是随行就市卖高价，即实行“高进高出”。
而我们的内部核算却依然采取以调拨价为核算系数，“低进低出”。
核算的结果必然同变化了的市场行情严重脱节。
比如，当时一吨生铁的国家调拨价不到300元，市场价已到750一800元／吨；当时一吨普通钢材国家调拨价大概在800元左右，但市场价已到2000多元／吨。
市场价高出调拨价2—3倍，按照调拨价来算，邯钢每年近1亿元的外部涨价因素，下面不承担．结果总厂背了一个相当沉重的涨价包袱，出现了“分厂报喜，公司报忧”、“分厂报盈，公司报亏”的不正常现象。
实际上分厂也亏，公司也亏，只是因为分厂的“低进低出”的内部计划价格核算，其核算结果只是内部定额价值的表现，不反映市场的变化，是假账真算，虚盈实亏。
由于价格体系的扔曲，使分厂感觉上认为公司亏与不亏似乎与他们无关。
这就是说，计划价格不合理，造成下面没有压力感。
由于背离了市场，市场的信息与他们不通气，这样，计划价格好比一堵“墙”，由于这堵墙的阻隔，使市场与二级厂隔绝了。
墙外是波涛汹涌的市场海洋，风大浪也大。
邯钢犹如一条大船，在市场的海洋中被吹得摇摇晃晃，日子非常难过，而二级厂的于部职工却在墙里过着风平浪静的太平日子，端着铁饭碗，吃着大锅饭，干好干坏一个样。
这就是造成企业亏损的症结所在。
通过运用因素分析法在对市场、价格、成本及管理现状诸因素进行调研分析之后，邯钢的决策者们一致认为，扭转效益滑坡的关键是降低成本，从而以断臂求生的气魄在全公司推行以加强成本管理为核心的“模拟市场核算，实行成本否决”经营机制。
第一步棋就是改革内部价格体系，即所谓“推墙入海”。
“推墙”就是要推倒老的价格体系这堵墒，既然老的内部计划价格体系己变成一堵墙，与市场背离，现在就要把它拆掉。
“入海”，就是毅然把分厂和广大职工都推入市场的海洋中去经受锻炼，直接感触原燃材料价格涨落的市场脉搏和压力。
他们的主要做法是：通过模拟的办法，在企业内部构建一个同外部市场接轨的。
“模拟市场”，把原来不是买卖关系的那种经济关系，按照买卖关系来运作，把本来不是独立法人的二级单位视同独立法人，独立核算，自负盈亏。
各二级单位以公司内部银行为结算中心，中间半成品的转移、劳务的相互供应以及领料等，这些经济往来统统按照市场关系来处理，随行就市。
在这个市场上运行的价格，是以市场价为依据来制定的．对各种原燃材料、半成品、劳务等价格进行动态调整，长则一年短则半年调整一次，使之基本上接近市场价。
所以人们把这一新的价格体系叫作“模拟市场内部结算价格”。
2．在内部结算价格的制定上，具体把握了以下几点：（1）对外购大宗原燃料、外购半成品、合金料、耐火料等，要依据当时的市场价格，同时通过各种渠道做市场调查，预测每种原燃料的涨落趋势和涨落幅度。
如桔矿粉当时的市场价格为266元／吨，通过市场调查得知该品种有上涨趋势，涨价幅度为13—14元／吨，故对精矿粉的内部价格就确定为280元／吨。
（2）对自制半成品，也要参照预测的市场价格来制定。
过去为了核算的需要，对自制半成品往往采用实际成本定价，造成内部价格偏低，分厂不重视降低消耗，影响分厂降低成本的积极性。
（3）对辅助材料内部结算价格的制定，考虑其品种、规格繁多，很复杂，一般由财务处根据市场价格确定价差率，由供应处进行修订，最后报财务处审核，经总会计师批准实行。
（4）对辅助生产分厂，如热力、动力、运输、汽运处等劳务价格的制定，原则上也按市场价格来确定，但是内于有些劳务，大都属于自产自用，很难取得相应的市场价格资料，原则上按略高于实际的价格确定。
（5）对生产中出现的废品、废料，可以参照市场价格制定，但是为了控制废品、废料的大量产生，一般回收废料的价格按低于外购废钢的市场价格。
（6）实行新税制改革后．内部结算价格应是不合税价格。
（7）完善内部以质论价制度，利用价格的经济杠杆作用促进各工序半成品质量的提高。
（8）对直接面对市场的销售部门要制定产品的最低销售基价；对物资供应部门，主要是大宗原燃料的采购，要制定最高采购限价。
（9）内部结算价格确定后，如果出现新的涨价因素，一般不调整分厂的目标成本，这部分涨价因素由公司承担。
3．改革内部价格体系，制定“模拟市场内部结算价格”的作用和意义（1）彻底改变计划经济的旧观念，实现了“推墙人海”。
过去各个生产分厂，只是相当于一个车间，生产多少，生产什么品种都是公司的事，分厂不关心，也没有必要关心，只要完成生产任务，工资照章，奖金照发。
内部价格改革后，“墙”没有了，二级厂被推向市场，推行模拟市场核算，打破了分厂吃公司大锅饭的局面。
（2）把市场变化的信息，直接传递给每一个分厂，让分厂承担市场的压力，有利于克服只重产量，不重消耗；只求数量，不求质量；只讲产值．不讲效益的粗放经营旧观念。
（3）内部核算实现了由“低进低出”型向“高进高出”型的转变，准确地反映各自经济责任的完成情况，从而解决丁“分厂报盈，公司报亏”的现象，同时还能促使各责任中心参与市场竞争，努力改善经营管理。
（二）用“倒推”的方法进行成本预测，确定目标成本科学的预测是进行正确决策的依据，而预测、决策又是管理会计的一项重要内容。
前面已经提到，改革内部价格体系，只是解决了二级厂与市场接轨问题，但是还没有完全叩开效益的大门。
因为仅仅调整价格，并不触动成本水平高低，成本高低主要决定于各项技术经济指标，只有指标上去了，各项消耗降下来，最后成本才能降下来。
这就涉及如何通过科学预测，提出一个既先进又合理的目标成本问题。
邯钢在走完第一步棋——推墙入海的基础上，总结出用倒推法进行成本预测，确定目标成本的做法。
只要大家都能完成各自的成本目标，公司总的目标利润就一定能够实现。
1．预测程序及方法过去，邯钢确定目标成本，是从原材料进厂，按照工艺流程从第一步工序开始，从前向后(如图示：原材料采购—烧结、焦化—炼铁一炼钢——轧钢一成品材)逐步结转到最后一道工序，即用正算的方法测算出产品最终成本为目标成本。
