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知识管理花落宇通，引领工作的革命--宇通客车知识管理案例一、项目背景--高速发展中的宇通客车郑州宇通客车股份有限公司是1997年在上海证券交易所上市的一家股份制公司，2002年销售收入为33亿元，是亚洲目前规模最大、工艺技术最先进的客车生产基地，大、中型客车国内市场占有率超过20%，企业主要经济指标连续九年平均以超过50%的速度增长，综合实力居国内同行业之首，并被世界客车联盟授予2002年度最佳客车制造商称号。
身处近年来中国发展最快的行业之一的汽车行业，宇通客车在企业获得持续快速发展的同时，敏锐地认识到，抓住发展机遇，利用信息技术，走信息化带动工业化之路，提高企业核心竞争力，是企业谋求长远发展的必由之路。
2002年，公司和世界著名的咨询公司合作，制定了完整的企业的IT战略规划，明确地提出了尽快实施企业知识管理的战略。
2003年，随着企业ERP系统的顺利上线，宇通客车开始在全集团实施蓝凌LKS-KOA 知识管理系统。
二、项目实施前的现状客车行业的最大特点就是完全的客户化生产。
几乎每个客户都可以按照自己的要求定制自己的产品，每个订单、每辆车都可能有完全不同的配置，需要个性化的设计和制造。
这使得客车的研发和生产组织完全是基于订单而进行。
为了既满足客户的个性化需求又尽量缩短订单周期，企业从研发、生产到销售，每个部门都围绕着客户订单而工作，这过程中既需要大量的知识支持，又会产生大量的新的知识，同时还会需要大量的协作工作。
虽然有企业的ERP、PLM等系统的支撑，但由于没有一个完整的知识管理系统，依靠一些零散的系统进行信息传递和收集，不仅业务过程中的大量的知识流失了，还因此带来了不少管理上的问题：1、基于电子邮件的信息沟通模式：原来大量的信息传递依靠邮件，乍看起来效率是高了，实际上所有的有用知识都被封闭到个人的邮箱里了，并无法被共享和重复利用。
2、缺乏统一的制度和规范管理机制：客户化的生产模式和快速的市场应变能力决定了企业必须有大量的规章制度、规范指引等去保证企业的高效运行。
We end all together, and then start over.简单易用轻享办公（页眉可删）2021年宇通绩效管理成功的关键宇通由一个小公司发展为今天收入超百亿的公司，成为中国客车制造业"第一品牌"，已经获得了相当的成功。
然而，放眼全球，与奔驰、沃尔沃等国际巨头相比，宇通在产品、技术、管理、人才等诸多方面还存在巨大差距，基于此，宇通领导层明确提出新的战略目标"巩固中国客车第一品牌、成为全球主流客车供应商".新的战略意味着宇通的内部管理必须有脱胎换骨的变化，必须由经验粗放型、本土化、企业家管理向精细化、体系化、国际化、职业经理管理转型。
宇通要成功实现转型，正如汤总所言，绩效管理体系起着纲举目张的作用。
如何才能成功建立科学的、有效的绩效体系以推动宇通的管理变革？通过在宇通三个多月的绩效管理项目过程中观察，个人认为以下几点值得宇通关注：1. 居安思危。
企业变革要成功，必须有一股强大的、内在的推动力。
这样的推动力，既来自于对更高目标的渴求，更来自于对环境的清醒认识，来自于企业的危机意识。
宇通在客运市场的成功，并不能保证宇通的未来，从数据来看，06年宇通的成长落后于金龙系是一个值得关注的信号。
在与宇通的接触中，感觉最高层领导对这一问题有清醒的认识，但这样的危机感需要层层往下传递，让各级管理者清醒认识企业现阶段面临的问题及风险，清楚认识绩效体系在宇通组织变革全局中的重要性及紧迫性，并将绩效管理作为自身核心能力建设的一部分。
2. 树立正确的绩效观。
绩效管理到底是什么？在企业管理中起什么作用？这几个问题在项目调研诊断阶段汇报中有交流，__不做深入探讨。
值得关注的是宇通管理人员在绩效项目过程中的态度，换言之，还是一个责任主体意识问题。
宇通管理人员在本次绩效管理项目中对绩效管理的认识不一，有的人积极主动，高度重视，有的人敷衍了事。
从第三只眼来看，那些自信的、用于承担责任的.管理人员往往在定指标、培训、沟通过程中都有很强的主体意识。
中通客车企业人力资源规划一、通客车人力资源现实状况及分析1.中通客车人力赘源总体现实状况截止目前，企业既有人员2929人(不包括内退人员，其中正式在册人员2401人，占82％，实习生528入，占18％)，全企业人员平均年龄29．99岁(详细见下表和下面四个图)。
2.中通客车总部分类人力资源现实状况目前，企业总部各职业系统人力资源在数量和构造上均存在着不一样程度旳失衡，尤其是针对企业发展战略对入力资源旳总体需求上还存在着较大旳差距。
(详细见下表)。
二、中通客车人力资源规划问题描述2023年企业人力资源部制定并开始实行了《中通客车3年期人力资源战略规划(2023—2023)》，根据企业旳战略需求及人力资源现实状况，对企业旳人力资源招聘、整合、培训开发及薪酬方略等进行了规划性旳方案制定，通过近3年旳分步实行，企业旳人力资源管理工作可以说是已进入现代化旳人力资源管理阶段，在人力资源旳招聘、培训、考核和薪酬方面部已经有了对应旳管理模式和原则模块，为企业旳持续迅速发展起到了积极推进作用，但在详细实行过程中还存如下问题：首先，前期旳人力资源规划在重点目旳定位和实行方略上脱离了企业旳发展战略+尤其是针对企业在“十一五”战略中提出旳“精益化战略”和“国际化战略”模块，人力资源规划中并未波及此项内容，或者说并未根据企业旳这两个战略有针对性旳进行人力资源旳规划和实行。
由于缺乏对应旳人力资源规划支持，致使企业在“精益化战略"和“国际化战略’’实行过程中碰到了人才资源旳瓶茎性限制。
另一方面，在现行人力资源管理和开发中，还存在如下问题需要处理，以保证人力资源规划旳有效和顺利实行：①企业虽已确立了人才职业化管理模式，薪酬、培训等配套体系也均已成体系，但由于运行时间不长，其内部还存在一定旳问题，职业模式还需深入改善、完善，职业体系尤其是职级旳升降级原则和评价运用体系还需深入健全和完善。
②目前企业旳人力资源招聘体系还存在着如下问题：中高级人才尤其是高级人才招聘手段和模式单一，致使入才招聘旳效果不大、稳定性局限性：校园招聘形式单调，所用工具单一，在招聘效果上存在一定旳不符性；社会人才尤其是国际化人才招聘力度不够，没走出去，积极出击性不够；招聘制度和流程尚有待于继续改善和完善，人才招聘尤其是中高级人才招聘旳后勤保障和条件局限性。
宇通,一个大写的人―――记宇通企业文化建设发表日期：2009-09-09编者按：金秋时节，共和国将迎来60周岁华诞。
汽车行业的职工也在以自己的方式向祖国母亲倾诉心声。
宇通客车是国内客车行业的龙头、汽车行业中的一家知名企业，在十多年的发展中取得了令人瞩目的成绩。
从本期开始，我们以“祖国，宇通向你汇报”为主题进行系列报道，从文化、销售、研发、管理等多角度展示宇通的企业风貌。
从一个名不见经传的小汽车修配厂，发展成为全球最大的客车生产基地和中国客车第一品牌，表面看，宇通靠的是一个科学的管理体系，其背后是先进的企业文化；表面看，统领宇通的是一个精明强悍的企业家，其本质是一种既弘扬中华美德又迸发时代生机的精神。
七月的一天上午，一位张姓顾客开车到宇通的一个维修站修车。
车修好后张先生找到维修站的李站长，要求发票数额多开一些，并承诺给李站长一定回扣。
被拒绝后，张先生又说：“我的生意不算小，以后常来，你们也能多赚点，就算互惠互利嘛！”李站长仍然没有答应，并坚决地告诉他，宇通是个讲诚信、讲正气的企业，这种生意在宇通的维修站谈不成，即使丢掉这一单业务，他也要坚守宇通人的原则和底线。
今天，可能在很多业务场合人们已经不再提“正气”这个词了。
但在宇通，“弘扬正气”是公司领导干部行为指南的7条要求之一。
在这里，如果有人在家虐待老婆，可能被免职；如果不孝敬父母，可能被开除；在这里，价值百元以上的礼品要上交，在年终总结表彰会上通过抽奖的方式回馈给员工……宇通不只为多卖车、多赚钱，宇通倡导“以德立企，弘扬中华美德，塑造职业品德”。
崇德，协同，鼎新，这就是宇通的核心价值观。
■在发展中形成宇通的企业文化是在近十几年发展壮大过程中逐步形成的。
03年，当宇通从原先只有二三百人的郑州客车厂发展起来，在国内客车行业崭露头角时，公司就曾经对创业经历进行回顾、梳理、总结。
今天的宇通总结自己成功的“五大法宝”即：市场导向、机制创新、团队制胜、弘扬正气和企业家精神。
融合企业文化与人力资源管理构建学习型组织案例郑州宇通客车股份有限公司（简称“宇通集团”）成立于2003年9月11日，下属企业有十五家之多，总部设于河南省省会郑州市。
是以资产为纽带组建的涵盖客车、工程机械、零部件、房地产等行业的大型综合企业集团，是亚洲生产规模最大、工艺技术条件最先进的大中型客车生产企业。
宇通有一支高素质的管理团队，建成了一支特别能战斗的员工队伍，重视“以人为本”是宇通获得永续发展的根本动力。
一、宇通公司文化特色基础的稳固程度决定了大厦的高度和厚重程度，同样，宇通公司不仅提出打造百年企业，更提出了百年企业的文化追求。
宇通公司形成了“敢为天下先”的企业精神和“追求卓越，创新无限”的企业理念，并形成了“用户至上，忘我工作，追求卓越，团队协作”的团队建设原则。
（1）“学习力”是企业发展之源。
宇通公司从1993年起，就有了“40+4”制度，即每位员工每周工作40小时，学习培训4小时。
1997年，宇通客车上市后，公司这种制度得到了进一步加强，人均学习培训的时间每周超过6小时，相应就有了“40+6”制度。
（2）“创新力”是企业发展之基。
“创新”是宇通文化的第二要义。
从1993年首批股份制改革试点，到1997年宇通公司股票成功上市，一步步推动了公司机制、技术和管理等方面的创新，使企业的创新意识步入了一个新阶段。
（3）“约束力”是企业良性发展的保证。
宇通在按民营化的模式运行后，制定了这样一个苛刻的规定：凡因公受收的礼品，价值在100元以上的，必须上缴，否则，收礼人将被解除劳动合同。
（4）人性化关怀是企业发展的“向心力”。
宇通公司流传着这样一个故事。
2002年6月，公司董事长汤玉祥带领数十名当天加班的中层干部和技术人员为试制车间牛主任的女儿补满月酒。
“人心都是肉长的，牛主任为工作耽误了女儿的满月酒，我们不能让他将来无法向女儿交代”。
汤玉祥如是说。
二、宇通公司人力资源管理特点宇通有一支高素质的管理团队，建成了一支特别能战斗的员工队伍，重视“以人为本”是宇通获得永续发展的根本动力。
普华永道诱导宇通客车知识管理填补脑库真空知识管理系统实施最大的难点在于员工观念的转变，员工虽然不会公开抵制，但不理解肯定有，关键看应用时主动还是被动。
要改变这种现状，一方面可以通过制度来激励、监督知识管理工作；另一方面，用技术手段把员工日常工作流程固化到里面。
“原来放在个人抽屉里面的东西，现在这个人走了，但我们可以把他掌握的知识保留下来。
”宇通客车的信息总监、知识管理项目经理王炼对于知识管理价值的描述简捷明了。
宇通客车的知识管理系统上线于2003年5月，目前已经运行大半年。
这大半年时间，王炼的团队和公司的其他部门不断地将更多的业务纳入到知识管理体系中完成。
这个项目现在还在延续，王炼的目标是将所有可以用知识管理手段收集的知识，都在系统中实现。
脑库真空十年快速发展，宇通在国内客车行业已经夺得重要一席。
近几年，宇通进行了一系列让人眼花缭乱的变革，包括ERP的实施，与罗兰贝格合作的总体发展战略及企业文化塑造等项目。
2002年，宇通和普华永道合作，制定了完整的企业IT战略规划，将实施知识管理提上日程。
宇通属于传统制造型企业，为订单而生产是客车行业比较显著的特点。
需要针对每个客户进行个性化设计的工作，这样造成沉淀在个人的知识比较多。
在实施知识管理系统之前，各种专业人才所掌握的知识只是存在于人才脑海里的个人知识，未形成为企业所拥有的企业知识，人员一旦离去就意味着知识流失。
作为企业“脑库”的企业核心知识库实际上是真空。
企业多年积累的知识容易流失。
此外，由于采用简单文件共享方式，企业的文件、制度、机密等知识安全性极低，容易造成知识机密不自觉泄露。
另一个问题是，公司经常出台各种规章制度和规范。
这些东西从前都是分发到个人，自己收集保管，因为没有一个平台去堆放，保存在个人电脑里面容易丢失，所以就造成各种规范和制度无法得到很好的执行。
面对种种顽疾，宇通高层的初步想法是做个办公自动化平台。
但是知识管理的概念却让宇通高层接触之后怦然心动，借助办公自动化平台来做知识管理水到渠成。
