项目经理-系统集成项目经理案例分析7

2018年上半年（05月）系统集成项目管理工程师下午案例题试题一（20分）阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]信息系统集成公司承接了一项信息系统集成项目，任命小王为项目经理。

项目之初，根据合同中的相关条款，小王在计划阶段简单地描绘了项目的大致范围，列出了项目应当完成的工作。

甲方的项目经理是该公司的信息中心主任，但该信息中心对其他部门的影响较弱。

由于此项目涉及到甲方公司的很多业务部门，因此在项目的实施过程中，甲方的销售部门、人力资源部门、财务部门等都直接向小王提出了很多新的要求，而且很多要求彼此都存在一定的矛盾。

小王尝试地做了大量的解释工作，但是甲方的相关部门总是能够在合同的相关条款中找到变更的依据。

小王明白是由于合同条款不明确导致了现在的困境，但他也不知道该怎样解决当前所面临的问题。

[问题1] (8分)在本案例中，除了因合同条款不明确导致的频繁变更外，还有哪些因素造成了小王目前的困境?[问题2] (4分)结合案例，列举该项目的主要干系人。

[问题3] (4分)简要说明变更控制的主要步骤。

[问题4] (4分)基于案例，请判断以下描述是否正确(填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“√”，不正确的选项填写“×”) :（1）变更控制委员会是项目的决策机构，不是作业机构。

（）（2）甲方的组织结构属于项目型。

（）（3）需求变更申请可以由甲方多个部门分别提出。

（）（4）信息中心主任对项目变更的实施负主要责任。

（）参考答案：【问题1】造成了小王目前困境的因素还包括：1、缺少由项目主要干系人都认可的项目整体管理计划。

2、缺乏规范的项目变更控制流程。

3、项目范围不明确，缺少干系人一致认可的范围基准。

4、对于主要的项目干系人识别、分析、管理不到位。

5、沟通管理不到位。

6、甲方的项目组织结构不利于项目高效的管控。

【问题2】该项目的主要干系人包括：甲方项目经理、甲方各个用户部门（销售部门、人力资源部门、财务部门）、乙方项目经理、乙方项目团队、甲乙双方高层。

系统集成项目经理案例分析该案例分析选自《系统集成项目管理工程师考试试题分类精解与题型练习》张友生等编，仅供参考，参考答案回复可见。

【试题说明】小李是国内某知名IT公司的项目经理，负责西南某省的一个企业信息系统项目建设的管理。

在该项目合同中，简单列出了项目承建方应该完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书，甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。

可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更需求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更需求，而且又是这些需求又是矛盾的，面对这些变更需求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄用合同的响应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确，要么小李与他们理解不同，因此小李对这些变更需求不能简单的接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧，如果不改变这种状况，项目看来是遥遥无期。

请回答下列问题：问题一、针对上述情况，请分析问题产生的原因问题二、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理问题三、说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系问题解答：问题一、问题产生的原因：1、合同没有制定好，没有对具体完成的工作行程明确清晰的条款2、甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理3、缺乏变更/拒绝的准则4、由于乙方对项目的干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面，不准确5、甲乙双方对项目的只认可和承诺6、缺乏项目全生命周期的范围控制7、缺乏客户/用户参与问题二、在合同谈判、计划和执行阶段应该：合同谈判阶段1、缺的明确的工作说明书或更细化的合同条款2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题3、采取措施，确保合同签约双方对合同的条款理解是一致的计划阶段1、编制项目范围说明书2、创建工作的分解结构3、制定项目的范围管理计划执行阶段1、在项目执行过程中加强对易分解的各项任务的跟踪和记录2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道3、建立整体变更控制的规程并执行4、加强对项目阶段性成果的平审核确认项目全生命全生命周期变更管理1、在项目管理体系中应该统一有一套严格、适用、高效、的变更程序2、规定对用户的范围申请变更请求、应正式提出变更申请，并经双反项目经理审核后，作出相应的处理问题三、合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系合同法规定，合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。

系统集成项目管理工程师案例分析整理项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，关于第二个效果拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了树立方的认可，要求清查B公司的责任，而不是自己公司的责任。

关于第一个效果，小丁把义务分派给顺序员老张停止修正，此时，系统设计任务曾经在停止中，顺序员老张独自修正了已进入基线的顺序，小丁默许了他的操作。

老张在修正了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。

合同失效后，小丁末尾停止项目方案的编制，末尾启动项目。

由于工期紧张，甲方要求提早完工，总经理比拟关心该项目，讯问项目的一些停顿状况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度方案，公司总经理在阅读进度方案以后，对项目经理小丁指出义务之间的关联不是很明晰，要求小丁重新处置一下。

新的方案出来了，在方案实施进程中，由于甲方的特殊要求，需求项目提早2周完工，小丁更改了项目进度方案，项目最终按时完工。

【效果1】(6分)请用400字以内的文字，描画小丁在合同失效后停止的项目方案编制的任务。

【效果2】(6分)请用400字以内的文字，描画小丁在处置监理工程师提出的效果能否正确?假设你作为项目经理，该如何处置?【效果3】(6分)在项目执行进程中，由于顺序员老张独自修正了已进入基线的顺序，小丁默许了他的操作。

请用200字以内文字评论，小丁的处置方式能否正确，假设你是项目经理，你将如何处置上述的事情。

【效果4】(7分)假定你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些中央需求改良?解析效果1：项目管理方案及其他辅佐方案。

效果2：B公司转包未取得招标人赞同，A公司B公司都要承当责任。

A公司还负有监控B 公司的责任。

【效果3】(6分)关于基线顺序的修正未走变卦流程，改的内容未经过确认以及通知相关干系人，会形成版本不分歧等效果。

树立配置管理体系，树立CCB，树立详细的变卦控制流程；【效果4】(7分)增强配置管理，树立规范的变卦流程；增强与B公司的沟通，增强对B公司的监控；关于进度要提早，应对系统剖析后采取合理的方法〔并行处置、添加资源、赶工〕提高进度，同时剖析对质量、本钱等方面的影响。

信息系统项目管理师案例分析项目时间管理项目的时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。

按照PMBOK2022中的定义,这些过程包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制。

案例一阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景:小陈是负责某系统集成项目的项目经理。

经过项目组对所需工作进行分解,明确了项目的范围,通过活动定义、活动排序和活动资源估算等过程后,收集到一张工作分解结构表,如下:小陈根据上表画出了本项目的双代号网络图,并计算出了项目的工期。

在与客户进行反复沟通后,项目组决定,在考虑对质量影响的情况下,进行网络计划工期优化。

[问题1](13分请画出本项目的双代号网络图,并计算出项目的工期,并指出关键路径。

这个项目的工期为18天共有四条关键路径:ACEGIL\ACEGJL\ACFIL\ACFJL[问题2](6分在网络图中,所提到的工期一般分为三种情况,即计算工期、要求工期和计划工期。

请用100字以内的文字,说明它们的含义。

(1计算工期:根据网络计划时间参数计算而得的工期(2要求工期:任务委托人所提出的指令性工期(3计划工期:根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期。

[问题3](6分如果在项目的网络图中有多条独立的关键路径,考虑对质量的影响,优先选择的压缩对象应是这些条关键路径上的工作组合。

请从下列选项中选择出你认为正确的答案。

并回答网络计划的优化都包括哪些优化?A资源消耗量之和最小B直接费用率之和最小B持续时间之和最长D间接费用率之和最小选B网络计划的优化包括工期优化、费用优化(成本优化和资源优化案例二阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景:在某网络施工项目实施中,项目经理制定了下图所示的综合布线进度计划,图中已标出每个节点的最早开始时间和最迟开始时间。

项目经理在第五天末进行检查时,发现工作A已经完成,工作B已经实施3天,工作C已经实施1天,工作D已经实施1天。

系统集成项目管理案例分析教程（2014版）第 1 章项目整体管理案例项目整体管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。

项目整体管理是从全局的、整体的观点出发通过有机的协调项目各个要素（进度、成本、质量和资源等），在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。

1.1 案例一：项目计划编制阅读以下关于在系统集成项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述，回答问题1至问题4。

1.1.1 案例场景某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A 公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。

在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。

此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。

项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。

对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。

老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。

合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。

由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。

信息系统项目管理案例分析王先生刚出任项目经理，并承接了一个中型软件项目。

上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。

项目开始比较顺利，但进入到后期，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。

王先生动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。

但需求变更却越来越多。

为了节省时间，客户的业务人员不再向王先生申请变更，而是直接找程序员商量。

程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。

很快王先生就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。

版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。

但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。

但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示“失去了耐心”。

而这还只是噩梦的开始。

一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。

虽然最终花费了整整3天的时间解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。

更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。

随后发生的事情让王先生更加为难：客户的两个负责人对界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。

王先生知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。

最终客户决定调整所有界面，王先生只好立刻动员大家抓紧时间修改。

可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时气愤地质问王先生：“为什么你不早点告诉我们要延期！早知这样才不会让你改呢！”王先生委屈极了，疑惑自己到底错在哪里了。

从上面的案例中可以看到各种变更失控的现象和造成的后果，那么王先生主要犯了哪些错误呢？【问题1】请说明上述情况中存在着哪些问题？【问题2】请说明上述情况可能会导致什么样的后果？【问题3】请说明完整的变更处置流程。