项目经理-系统集成项目经理案例分析

系统集成项目经理案例分析该案例分析选自《系统集成项目管理工程师考试试题分类精解与题型练习》张友生等编，仅供参考，参考答案回复可见。

【试题说明】小李是国内某知名IT公司的项目经理，负责西南某省的一个企业信息系统项目建设的管理。

在该项目合同中，简单列出了项目承建方应该完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书，甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。

可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更需求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更需求，而且又是这些需求又是矛盾的，面对这些变更需求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄用合同的响应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确，要么小李与他们理解不同，因此小李对这些变更需求不能简单的接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧，如果不改变这种状况，项目看来是遥遥无期。

请回答下列问题：问题一、针对上述情况，请分析问题产生的原因问题二、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理问题三、说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系问题解答：问题一、问题产生的原因：1、合同没有制定好，没有对具体完成的工作行程明确清晰的条款2、甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理3、缺乏变更/拒绝的准则4、由于乙方对项目的干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面，不准确5、甲乙双方对项目的只认可和承诺6、缺乏项目全生命周期的范围控制7、缺乏客户/用户参与问题二、在合同谈判、计划和执行阶段应该：合同谈判阶段1、缺的明确的工作说明书或更细化的合同条款2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题3、采取措施，确保合同签约双方对合同的条款理解是一致的计划阶段1、编制项目范围说明书2、创建工作的分解结构3、制定项目的范围管理计划执行阶段1、在项目执行过程中加强对易分解的各项任务的跟踪和记录2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道3、建立整体变更控制的规程并执行4、加强对项目阶段性成果的平审核确认项目全生命全生命周期变更管理1、在项目管理体系中应该统一有一套严格、适用、高效、的变更程序2、规定对用户的范围申请变更请求、应正式提出变更申请，并经双反项目经理审核后，作出相应的处理问题三、合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系合同法规定，合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。

系统集成项目管理工程师案例分析整理项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，关于第二个效果拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了树立方的认可，要求清查B公司的责任，而不是自己公司的责任。

关于第一个效果，小丁把义务分派给顺序员老张停止修正，此时，系统设计任务曾经在停止中，顺序员老张独自修正了已进入基线的顺序，小丁默许了他的操作。

老张在修正了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。

合同失效后，小丁末尾停止项目方案的编制，末尾启动项目。

由于工期紧张，甲方要求提早完工，总经理比拟关心该项目，讯问项目的一些停顿状况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度方案，公司总经理在阅读进度方案以后，对项目经理小丁指出义务之间的关联不是很明晰，要求小丁重新处置一下。

新的方案出来了，在方案实施进程中，由于甲方的特殊要求，需求项目提早2周完工，小丁更改了项目进度方案，项目最终按时完工。

【效果1】(6分)请用400字以内的文字，描画小丁在合同失效后停止的项目方案编制的任务。

【效果2】(6分)请用400字以内的文字，描画小丁在处置监理工程师提出的效果能否正确?假设你作为项目经理，该如何处置?【效果3】(6分)在项目执行进程中，由于顺序员老张独自修正了已进入基线的顺序，小丁默许了他的操作。

请用200字以内文字评论，小丁的处置方式能否正确，假设你是项目经理，你将如何处置上述的事情。

【效果4】(7分)假定你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些中央需求改良?解析效果1：项目管理方案及其他辅佐方案。

效果2：B公司转包未取得招标人赞同，A公司B公司都要承当责任。

A公司还负有监控B 公司的责任。

【效果3】(6分)关于基线顺序的修正未走变卦流程，改的内容未经过确认以及通知相关干系人，会形成版本不分歧等效果。

树立配置管理体系，树立CCB，树立详细的变卦控制流程；【效果4】(7分)增强配置管理，树立规范的变卦流程；增强与B公司的沟通，增强对B公司的监控；关于进度要提早，应对系统剖析后采取合理的方法〔并行处置、添加资源、赶工〕提高进度，同时剖析对质量、本钱等方面的影响。

第三批次2023年下半年系统集成项目管理工程师案例分析真题答案解析（试题四）【说明】某项目在上线前发现一个严重的bug，经初步分析需要跨团队合作解决，涉及的合作团队包括浏览器团队、桌面开发团队、算法团队、智能聊天机器团队和系统架构设计师团队。

因为项目时间紧张，需要在两天内修复完成。

项目经理在企业聊天工具中创建一个“bug1234修复方案”讨论群，每个研发队派出一名工程师参加，测试小组负责人也加入了群聊。

项目经理发出调查问卷询问大家今晚19:00召开视频会议讨论方案是否可以准时参加。

晚上19:00视频会议准时开始，项目经理首先阐述了这次会议发起的背景，计划讨论的事项，会议的输出，希望大家共同努力完成问题修复。

接着组织大家对这个bug的现象和原因进行分析，对各个维度的解决方案进行了头脑风暴，团队之间还提供了一些建议和意见。

大家认为这个问题可以先由浏览器团队进行排查和解决，浏览器表示可以修改但是两天内完成修复比较困难。

项目经理对大家热烈的讨论表示赞扬，希望其他研发团队给予浏览器团队全力支持，感谢大家一起讨论方案，互相帮助争取按照计划完成项目上线工作。

最后项目经理把会议纪要以电子邮件的形式群发给所有参会人员和领导团队，记录这个事情重要信息和结论以便后续工作执行参考。

【问题1】（1）结合案例，请写出项目经理分别采用了什么沟通方法①项目经理询问大家是否可以参加会议②项目经理希望其他研发团队给予浏览器团队全力支持③各研发团队讨论问题解决方案（2）请写出（1）中使用的沟通方法从控制程度角度从强到弱的排列次序。

（3）请写出（1）中使用的沟通方法从参与程度角度从强到弱的排列次序。

【问题2】请计算沟通渠道的数量。

【问题3】从即时性角度，判断下到沟通渠道是否为高等（即时性强），是的选择“√”，否的选择“×”。

（1）电子邮件（2）即时通讯（3）视频会议（4）群发邮件（5）面对面交谈【问题4】会议的管理和控制是非常重要的，请分别说明项目经理在会前、会中和会后的注意事项。

第三批次2023年下半年系统集成项目管理工程师案例分析真题答案解析（试题三）【说明】某集团领导层准备内部开发一个大数据平台，展示不同软件产品的实时数据，追踪不同软件产品的KPI.为赶上领导层要求的发布时间，项目经理小王收集了各个软件目前支持的数据埋点后直接开始和项目团队进行大数据平台的开发并进行展现。

展现时领导层发现数据太多，一些关键数据有缺失，并且表达方式不够直观。

小王的项目团队和领导层沟通后认为此次发布不达标，必须重新进行开发。

小王根据项目管理的相关要求，重新整理了需求与领导层进行了确认，并沟通了发布时间。

根据确认的需求，小王制定了工作分解结构，组织研发开始工作。

这次开发过程中小王吸取了第一次的经验教训，每周和领导团队沟通并随时添加不同领导希望的新需求，开发团队严格执行小王安排的新需求，导致在发布时间未能完成。

【问题1】结合案例，从项目范围管理的角度分析项目存在的问题。

【问题2】请简述工作分解结构的作用。

【问题3】判断正误（正确的选择“√”，错误的选择“×”）（1）需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。

（2）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。

（3）范围基准由范围管理计划、工作分解结构和WBS词典组成。

【参考答案】问题1：1、项目经理小王收集了数据埋点后直接开发并展示，没有编制范围管理计划和需求管理计划。

2、项目经理只收集了数据埋点，没有与管理层进行详细的需求收集、需求确认工作，而且没有形成相关的需求文件和需求跟踪矩阵。

3、展示时数据太多，且数据缺失，表达不够只管，说明定义范围工作不明确，且没有输出范围说明书。

4、创建WBS需要全员参与，而不是项目经理一人独自完成。

5、每周添加不同领导的新需求，再次说明收集需求和定义范围的工作不够细致和全面，导致了频繁的需求变更。

6、项目经理没有进行范围确认的工作。

7、开发团队严格执行了项目经理安排的新需求，说明未严格进行控制范围的工作，开发团队无法按计划进行工作，最终未按时完成项目工作。

系统集成项目管理工程师典型13案例分析（下午试题保过版）1.实施项目中擅自变更，好心办坏事在一个正在实施的系统集成项目中出现下述情况，一个系统的用户向系统他认识的一个开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够修改，于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该想问题，针对这一问题请分析如下问题：问题一、说明上述情况中存在哪些问题问题二、说明上述情况会导致什么样的结果问题三、说明配置管理中完整的变更处理流程。

问题解答：问题一、上述情况中存在的问题：1、对用户的要求未进行记录；2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准；3、在修改过程中没有注意进行版本管理；4、修改完成后未进行验证；5、修改的内容未与项目干系人进行沟通。

问题二、上述情况会导致的结果：1、缺乏对变更请求的分析可能会导致对产品的变更工作出现欠缺，与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响；2、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更里是无法追溯，并会导致对工作的产物的整体变化失去把握；3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延，另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的；4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实施，为变更付出的工作量也无法得到承认；5、未与项目干系人进行沟通可能导致项目干系人之间的工作出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。

问题三、配置管理中完整的变更处理流程：1、变更申请，应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等事项，2、变更评估，对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性方面进行评估。

3、变更决策，由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更4、变更实施，由管理者指定的人员在受控状态下实施变更，5、变更验证，由配置管理人员或者受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期相符，相关内容进行了更新，符合版本管理的要求，6、沟通存档，将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档，如提出的变更在决策时被否决，起初时记录也应予以保存。

信息系统集成项目管理的项目人力资源管理实例分析项目人力资源管理是信息系统集成项目管理中的一个关键环节，它涉及到组织、计划、招聘、培训和监督项目团队的活动。

本文将通过分析一个实际案例，探讨在信息系统集成项目中如何进行有效的人力资源管理，以确保项目的成功实施。

案例背景：某公司决定进行一次信息系统集成项目，该项目旨在将公司现有的独立系统整合为一个统一的系统，以提高业务的效率和流程的稳定性。

项目的成功实施对于公司的发展至关重要，因此，项目经理决定在项目中充分运用人力资源管理的方法和工具。

人力资源计划：在项目启动阶段，项目经理与相关部门的负责人进行了充分的沟通和讨论，确定了整个项目的人力资源需求和预算。

根据项目规模和时间要求，确定了项目团队的人员数量和技能需求，并编制了项目组织结构和职责分工的人力资源计划。

招聘与选拔：为了满足项目的人力资源需求，项目经理与公司的人力资源部门紧密合作，启动了招聘与选拔的工作。

根据项目团队的需要，制定了详细的岗位描述和人员要求，并通过内部推荐、招聘网站和招聘中介等渠道进行广泛的招聘。

在选拔过程中，除了关注候选人的专业背景和经验外，还注重团队合作能力和沟通能力的考察。

培训与发展：针对项目团队的技能需求，项目经理制定了详细的培训计划。

在项目启动后的早期阶段，组织了一系列的内部培训和外部培训，提升团队成员在项目管理、技术和沟通方面的知识和技能。

此外，项目经理还鼓励团队成员之间的相互学习和交流，建立了一个良好的学习氛围。

团队建设与激励：为了促进团队的凝聚力和合作精神，项目经理采取了多种措施。

首先，项目经理定期组织团队会议，让团队成员了解项目的进展和目标。

其次，项目经理注重倾听团队成员的声音，鼓励他们提出建设性意见和解决方案。

此外，项目经理也在项目中设立了一些激励机制，奖励优秀表现和成果突出的团队成员。

绩效监督与反馈：为了确保项目团队的工作质量和效率，项目经理进行了绩效监督与反馈。

通过制定明确的工作目标和绩效评估指标，项目经理对团队成员的工作进行定期的评估和反馈，及时发现问题并进行纠正。

系统集成项目管理工程师（中级）系统集成项目管理应用技术（案例分析）模拟题2020年(2)(总分0, 做题时间150分钟)试题一某系统集成公司最近承接了一个系统集成项目，客户方是某省电信分公司。

客户方的大企业服务历经多年的发展，已经开发了很多接口系统。

这次承接的系统集成项目是要将这些接口系统集中到一个总线式的中间件软件上，客户方出具了系统功能要求清单作为合同的附件。

该系统集成公司任命了李工作为项目经理。

李工发现作为合同附件的系统功能要求清单基本是技术上的要求，主要功能就是进行数据交换，于是编制了项目范围说明书，和客户方的技术部进行了确认并双方都签了字，之后进入了紧张的研发过程。

三个月后，李工带领团队完成了研发，向客户方的技术部门提出了验收申请。

客户方的各个业务部门负责人都参加了验收会，会上他们进一步提出了很多需要在该软件上实现的业务功能，比如统计、分渠道、产品线的业务分析、业务部门可以基于该软件对业务进行管控等。

一方面似乎没有满足客户的需求，另一方面自己所带领的团队苦干了3个月研发出的软件得不到验收，这让李工非常苦恼。

SSS_TEXT_QUSTI1.请给出出现这种现象的可能原因。

该题您未回答:х该问题分值: 0答案:可能的原因有：(1)客户方的业务部门提出了很多需要在系统集成中间件软件上实现的业务功能。

(2)项目可能由客户方的技术部门发起，业务部门参与程度不够。

(3)没有满足客户方业务部门的需求。

(4)与客户方的沟通不足。

(5)项目干系人分析不够，没有识别出除技术部外的其他重要项目干系人。

(6)没有注意控制项目的范围。

(7)验收会的准备不足。

SSS_TEXT_QUSTI2.如果你是项目经理李工，拟采取什么对策?该题您未回答:х该问题分值: 0答案:(1)加强与客户方的沟通。

(2)吸收客户方业务人员参与项目需求讨论与软件测试。

(3)听取和记录客户方业务需求，重新整理成文档，要求提出人员重新签字确认，甚至可签订补充协议，必要时可提出适度增加费用。

信息系统项目管理案例分析王先生刚出任项目经理，并承接了一个中型软件项目。

上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。

项目开始比较顺利，但进入到后期，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。

王先生动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。

但需求变更却越来越多。

为了节省时间，客户的业务人员不再向王先生申请变更，而是直接找程序员商量。

程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。

很快王先生就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。

版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。

但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。

但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示“失去了耐心”。

而这还只是噩梦的开始。

一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。

虽然最终花费了整整3天的时间解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。

更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。

随后发生的事情让王先生更加为难：客户的两个负责人对界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。

王先生知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。

最终客户决定调整所有界面，王先生只好立刻动员大家抓紧时间修改。

可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时气愤地质问王先生：“为什么你不早点告诉我们要延期！早知这样才不会让你改呢！”王先生委屈极了，疑惑自己到底错在哪里了。

从上面的案例中可以看到各种变更失控的现象和造成的后果，那么王先生主要犯了哪些错误呢？【问题1】请说明上述情况中存在着哪些问题？【问题2】请说明上述情况可能会导致什么样的后果？【问题3】请说明完整的变更处置流程。

1.小张是负责某项目的项目经理。

经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质完成，小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。

经过分析，小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，如下表所示：问题1（8分）请根据上表完成此项目的前导图（单代号网络图），表明各活动之间的逻辑关系，并指出关键路径和项目工期。

节点用如下图所示的样图标识。

图例：ES：最早开始时间 EF：最早结束时间LS：最迟开始时间 LF：最迟完成时间DU：工作历时 ID：工作代号TF：总时差【问题2】（3分）请分别计算工作B、C和E的自由浮动时间。

【问题3】（4分）为了加快进度，在进行工作G 时加班赶工，因此将该项工作的时间压缩了7天（历时8天）。

请指出此时的关键路径，并计算工期。

答案关键路径为A→C→D→G→H,工期为48天。

【问题2】活动B的自由浮动时间为6天，活动C的自由浮动时间为0天，活动E的自由浮动时间为5天。

【问题3】活动G的历时变为8天,则重新计算各路径的时间跨度如下表所示。

关键路径变为A→C→D→F→H,工期为43天。

2.希赛公司刚刚和M公司签订了一份新的合同，合同的主要内容是处理公司以前为M公司开发的系统集成项目的升级工作。

升级后的系统可以满足M公司新的业务流程和范围。

由于是一个现有系统的升级，项目经理左工特意请来了原系统的需求调研人员李工担任该项目的需求调研负责人。

在李工的帮助下，很快地完成了需求开发的工作并进入设计与编码。

由于M公司的业务非常繁忙，M公司的业务代表没有足够的时间投入到项目中，确认需求的工作一拖再拖。

左工认为，双方已建立了密切的合作关系，李工也参加了原系统的需求开发，对业务的系统比较熟悉，因此定义的需求是清晰的。

故左工并没有催促业务表在需求说明书中签字。

进入编码阶段后，李工因故移民加拿大，需要离开项目组。

左工考虑到系统需求已经定义，项目已经进入编码期，李工的离职虽然会对项目造成一定的影响，但影响较小，因此很快办理好了李工的离职手续。

案例分析根据考试大纲的规定，系统集成项目管理工程师考试案例分析（下午考试），即系统集成项目管理应用技术部分，试题范围相对比较窄，局限在项目管理的范畴之内，具体的考查内容包括可行性研究、项目立项、合同管理、项目启动、项目管理计划、项目实施、项目监督与控制、项目收尾、信息系统的运营、信息（文档）与配置管理、信息系统安全管理。

1 试题解答方法根据软考命题的习惯，一般中级的考试下午案例分析会有5道大题，全部以问答题的形式出现，有时也会出现有选做题，满分为75分。

下午试题I对于考生的基本要求将体现在：（1）需要具有一定的信息系统项目管理实践经验，有较好的分析问题和解决问题的能力。

（2）对于有关项目管理方面，有广博而坚实的知识或见解。

（3）对应用的背景、事实和因果关系等有较强的理解能力和归纳能力。

（4）对于一些可以简单定量分析的问题已有类似经验并能进行估算，对于只能定性分析的问题能用简练的语言抓住要点加以表达。

（5）善于从一段书面叙述中提取出最必要的信息，有时还需要舍弃一些无用的叙述或似是而非的内容。

考生应当加强上述要求的训练。

希赛教育专家提示：考生解答试题时可按以下途径来分析和解决问题。

（1）标出试题中要回答的问题要点，以此作为主要线索进行分析和思考。

（2）对照问题要点仔细阅读正文。

阅读时，或者可以列出只有几个字的最简要的提纲，或者可在正文上作出针对要回答问题的记号。

（3）通过定性分析或者定量估算，构思答案的要点。

（4）以最简练的语言写出答案。

注意不要超过规定字数，语言要尽量精简，不要使用修饰性的空洞词汇，也不要写与问题无关的语句，以免浪费时间。

2 试题解答实例下来来看一些例题与详细的分析，读者可仔细阅读这些案例，并加以体会运用，以快速提升解决问题的能力。

2.1 例题1：子项目管理M是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理，因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这种安排导致了软件子项目失控。

高级项目经理案例分析题1 项目管理概论1.1 项目经理的选择阅读下面叙述，回答问题1至问题3【说明】某系统集成商获得了一个电子政务信息系统的建设项目，但是公司内人员紧张，对于项目经理的选择问题上，领导产生了分歧。

目前有三个候选人：甲――公司里一直从事管理工作，曾参与项目的前期招投标和商务工作，熟悉管理流程；乙――从事编程工作的高手中，具有几个项目的工作经验，曾负责过大型项目中软件紫项目的经理，此人可选择为项目经理，同时兼任模块的设计工作，一身二职，节约人力成本。

丙――曾参与过以前电子政务项目的建设工作，撰写业务需求内容，熟悉电子政务的业务内容，担不熟悉技术。

[问题1]请您在甲、乙、丙之间选择一人做项目经理？[问题2]请用200字，陈述你选择项目经理的理由？[问题3]请用300字，谈谈您对如何做好一个优秀的项目经理的理解，有那些几点建议？答题思路：【问题1】【问题2】针对自己的选择人，分析其的优缺点，然后针对缺点，提出拟补措施。

【问题3】书上147－148页，项目经理应具备的技能和几点建议! 用自己的话，换个角度写出！<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】（2008 上）D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。

系统集成项目管理工程师案例分析考点：CV、SV、CPI、SPI①CV（成本偏差）=EV-AC>0，节省<0，超支记忆方法：成本偏差CV=EV-AC，成本方面的偏差，计算的也肯定是成本方面的内容，那么上面两个参数PV、AC那个是跟成本有关系的呢?肯定是AC 实际成本了。

所以公式CV=EV-AC的记忆也出来了。

CV>0，成本节约，CV<0，成本超支。

②SV（进度偏差）=EV-PV>0，提前，<0，滞后记忆方法：进度偏差SV=EV-PV，即然是进度方面的偏差，计算的肯定是进度方面的内容，那么上面两个参数PV、AC那个是跟进度有关系呢?肯定是PV 计划值了，所以公式SV=EV-PV的记忆就出来了。

SV>0，进度超前，SV<0，进度落后。

③CPI（成本绩效）=EV/AC，>1，节省;<1，超支记忆方法：成本绩效指数CPI=EV/AC，C开头的缩写，关于成本方面指数，公式以EV开头，CPI=1，资金使用效率一般;CPI>1成本节约，资金使用效率高;CPI<1，成本超支，资金使用效率低。

④SPI（进度绩效）=EV/PV，>1，提前;<1，落后记忆方法：进度绩效指数SPI=EV/PV，S开头的缩写，肯定是关于进度方面指数了，公式以EV作为开头的，SPI=1，进度与计划相符，SPI>1，进度超前，SPI<1，进度落后。

相关真题：2021年上半年系统集成项目管理工程师案例分析真题试题2问题2。

【说明】赵工担任某软件公司的项目经理，于2020年5月底向公司提交项目报告。

该项目各任务是严格的串行关系，合同金额3.3亿元，总预算为3亿元。

赵工的项目报告描述如下：5月底财务执行状况很好，只花了6000万元。

进度方面，已完成A、B任务，尽管C任务还没有完成，但项目团队会努力赶工，使工作重回正轨。

按照公司的要求，赵工同时提交了项目各任务实际花费的数据（见下表）【问题2】（8分）（1）请计算该项目的CV、SV、CPI、SPI。

系统集成项目管理工程师案例分析考点：项目冲突的解决办法项目冲突的解决办法：面对/解决问题、妥协、缓解/包容、撤退/回避、强制/命令。

总结：1、最好的解决冲突的方式是合作/解决问题;2、最坏的解决冲突的方式是强迫;3、求同存异强调双赢的是缓解/包容;4、暂时搁置问题，并没有解决问题的是撤退/回避;6、最不容易导致冲突再次发生的是合作;最有可能导致冲突再次发生的是缓和、强制（强迫）、撤退。

相关真题：2019下半年系统集成项目管理工程师下午案例分析真题试题3问题2。

[说明]某公司承接了一个软件开发项目，客户要求4个月交付。

鉴于系统功能不多且相对独立，公司项目管理办公室评估后，认为该项目可以作为敏捷方法的试点项目。

公司抽调各研发组的空闲人员组建了项目团队，任命小张为项目经理。

项目团队刚组建时，大家对敏捷和项目目标都充满了信心，但工作开始没多久，项目经理小张就与项目成员老王因技术路线问题产生了分歧。

经过几轮讨论，双方都坚持己见，小张认为这严重损害了他作为项目经理的权威，于是想办法把老王调离了项目团队，让项目组采用了他提出的技术路线。

一个月以来，团队一直在紧张的赶工，还是没能按计划完成第一个迭代周期的任务。

对于延迟的原因，团队成员指责项目经理没有制定好计划、任务分配不合理、对个人的考核规则不明确、工位分散沟通不顺畅:项目经理指责项目成员能力不足、工作习惯不好、对任务的理解不-致。

团队出现了超出预想的困难，这很可能导致无法按时交付。

[问题2]（1）请指出常用的冲突解决方法。

（2）针对案例中发生的冲突，请指出项目经理采用了哪种冲突管理方法，并说明其特点。

一、2018年1月，某系统集成公司中标本市某地铁线路的列车乘客信息系统项目，内容包括地铁公司运营中心节目播放控制软件、地铁列车节目接收软件以及服务器、播放终端等硬件设施的搭建工作。

公司任命小陈为项目经理，并从各部门抽调了经验丰富的工程师组成了项目团队。

小陈依据过去多年从事会议场所多媒体播控系统的经验，自己编写了项目范围说明书，并依此创建了WBS和WBS 词典，形成项目范围基准。

在项目实施过程中，由于与供应解码设备的厂商发生合同纠纷，项目组不得不重新寻找新的合作厂商，并针对新的解码设备，重新开发接口软件，致使项目工期拖延。

客户针对播放控制软件，要求增加断点续传的功能，开发人员认为工作量不大就自行增加了该功能。

项目测试时，小陈发现与之前做的项目不同，地铁运行时数据是通过车地无线网络传输，带宽有限，网络丢包现象严重，导致视频节目播放时，经常卡顿，马赛克现象严重，究其原因发现是WBS中解决该问题的软件模块没有开发。

验收时，客户对项目执行情况很不满意，小陈觉得客户吹毛求疵与客户发生了争执，导致客户向公司高层投诉。

【问题1】（10分）结合案例，请分析该项目在范围管理方面存在哪些问题？答案：（1）无范围管理计划；（2）范围定义存在问题只有小陈一人参与；（3）范围基准没有确认；（4）WBS分解有问题，部分工作没有分解到位；（5）范围控制存在问题，没有走变更控制流程【问题2】（6分）结合案例，请分析该项目在范围管理之外，还存在哪些问题？答案：（1）无变更控制流程；（2）进度管理存在问题；（3）质量管理问题；（4）沟通管理存在问题；（5）采购管理存在问题【问题3】（5分）分解是一种将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的技术，请指出要将整个项目分解为工作包，需要开展哪些主要活动？答案：（1）识别和分析；（2）确定结构和编码方式；（3）分解（4）编码（5）确认【问题4】（4分）从候选答案中选择四个正确选项，将该选项编号填入答题纸对应栏内（所选答案多于四个该题得0分）。

2023上半年（5月）系统集成项目管理工程师真题（案例分析）【完整版】案例分析题（请阅读案例背景，按试题要求进行解答）试题一（15分）阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】A公司跨国收购了B公司的主营业务，保留了B公司原有的人员组织结构和内部办公系统。

为了解决B公司内部办公系统与A公司原有系统不兼容的问题，财务、人力和行政部门联合向公司高层申请尽快启动系统和业务的整合。

A公司领导指定HR总监王工担任项目经理，并要求整合工作3个月内完成。

A公司原有的办公系统由IT部门自主开发维护，IT 部门目前没有人员可以投入该项目。

王工调研时发现B公司的办公系统是由C公司成熟的商业办公系统裁剪形成，决定直接使用C公司的成熟系统，并由C公司承接此项目。

C公司依据A公司原有办公系统编写了需求说明书，报价500万并承诺了3个月内完工，项目经理审核需求说明书的内容后，申请了500万项目经费，并通知C公司按照需求说明书进行后续实施。

3个月后，系统上线试运行。

员工反馈新系统操作复杂繁琐，与原有办公系统流程不一致。

即使简单的报销、请假都需要多次流转。

另外系统的本地化也没有做好，附带的页面说明晦涩难懂，系统交互及翻译都是“直译”，没有考虑中外思维和文化差异，系统已经上线试运行，要想根本解决问题需要重新梳理和调整所有交互方式，同时大量员工反映，页面的访问和加载速度慢，严重影响办公效率。

分析发现C公司没有国内网络服务资源和资质，无法保证国内访问的速度和稳定性，需要追加费用租用国内CDN服务。

【问题1】（5分）结合案例，请指出项目在立项管理和需求管理方面存在的问题。

【问题2】（5分）请简述需求文件包含的主要内容。

【问题3】（5分）结合案例，判断下列说法的正误（填写在答题纸对应栏内，正确“√”，错误“×”）（1）项目建议书也可与可行性研究报告合并，报送项目审批部门。

（）（2）初步可行性研究报告比较粗略，不对项目进行全面的描述分析。

第四批次2023年下半年系统集成项目管理工程师案例分析真题答案解析（试题四）【说明】公司承接了一个线上直播平台的开发项目，小林作为该项目的质量经理，根据项目启动时发布的需求文件编制了测试用例，随后直接下发给组员开展测试，在测试过程中，组员发现直播的打赏功能中有几个小功能是测试用例里没有的，于是提交了BUG给研发人员，说明不符合产品功能定义，但研发人员以新增需求为理由将BUG置为无效。

小林了解情况后，认为需求变更应该由项目经理负责确认，于是将bug转给项目经理后便不再过问继续指导大家按原计划进行测试。

项目后期，小林在整理测试报告时，发现该BUG还在项目经理名下没有任何进展，于是提高BUG的优先级并留言请项目经理尽快处理确认。

项目经理很快找到小林，说该功能在项目启动不久就进行了需求变更且群发部件给项目组核心成员，小林这才在邮箱里翻到了很早的邮件通知。

测试工作正处于压力最大的阶段，小林来不及补充测试用例，紧急从其他项目组借调了2名测试人员让他们对新增功能进行盲测。

交付时间在即，项目的bug数仍然没有收敛，尤其是打赏功能，仍存在很多问题在发布评审会上，小林表示目前该bug太多达不到发布质量标准，不同意上线。

研发经认为是质量测试遗漏导致的问题，而且部分测试人员对项目整体不了解，经常提出一些无效buq.给研发增加了工作量，双方争执不下[问题1]分析案例，请列出小林在项目质量管理中存在的问题[问题2]请写出项目质量控制过程的输出[问题3]判断正误（正确的选择“√”，错误的选择“x”）（1）项目质量管理的目标是使项目满足客户的需求。

（）（2）规划质量管理的主要作用是为整个项目中如何管理和确认质量提供了指南。

（）（3）执行测试用例来检查产品功能是否满足需求并发现Bug的过程，属于实施质量保证的范围。

（）（4）质量测量指标用于实施质量保证过程和质量控制过程。

（）（5）质量管理计划和过程改进计划都是项目管理计划的一部分。