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山东鲁能积成电子公司绩效考核制度体系【最新资料，WORD文档，可编辑】绩效考核体系第一章总则第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。
第二条推行绩效考核的原则1．建立全员参与、全员负责的管理模式；2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责；4．以正激励为主，负激励为辅。
第三条绩效考核的目的1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据；2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据；3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。
第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。
第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。
第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。
第七条绩效考核时间非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。
项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。
一般每季度绩效考核时间安排如下：（一）第一季度绩效考核：4月1日—7日；（二）第二季度绩效考核：7月1日—7日；（三）第三季度绩效考核：10月1日—7日；（四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。
第八条绩效考核的组织管理考核工作由人力资源部负责组织实施。
考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。
第二章绩效考核要素设立的原则第九条工作绩效目标设立的要求（一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减；（二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
电力企业绩效考核全案与模板1 生产运行部关键绩效考核指标序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式资料来源 1 发电计划完成率 月/年度 %100⨯公司计划完成发电量当期实际完成发电量 其中发电量是指发电机组进行能量转换产出的电能数量 经营策划部2 临检损失电量 月/年度当期所辖设备因检修或设备异常所造成的电量损失总量生产运行部 3 供电标准煤耗 月/年度 即每供应1千瓦时的电能需要的标煤量，适用于火力发电公司的考核 供电标准煤耗=供电量供电标准煤量其中，供电量＝发电量－发电厂自用电量生产运行部4 检修计划完成率月/年度 %100⨯本期预期制订的计划数本期实际完成计划数 生产运行部 5 生产人身死亡及重伤事故月/年度 事故的认定根据国家相关规定 安全监察部 6 主要设备完好率月/年度 %100⨯主要设备总台数主要设备完好台数 生产运行部 7主设备Ⅰ类数 月/年度 当期未达到Ⅰ类标准的主设备台数技术管理部2 工程管理部关键绩效考核指标序号KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1重大工程事 故发生次数 季/年度 考核期内重大工程事故发生的次数 工程管理部 2工程质量合格率 季/年度 %100⨯接受验收的工程总数工程质量合格数 工程管理部 3工程检查频率 月/年度 指在考核期内对施工现场进行检查的次数 材料管理部 4工程任务 量完成率 季/年度 %100⨯批复设计工程量实际完成工程量 工程管理部 5工程预算准确率 月/年度 %1001⨯-）工程预算总数据当期工程预算失误数据（ 工程管理部 6 工程成本控制率 季/年度 %100⨯工程预算总额工程总成本3 技术管理部关键绩效考核指标序号KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 公司用电率 月/年度 %100⨯发电总量当期公司用电量 生产运行部 2 供电标准煤耗 月/年度 供电量供电标准煤量生产运行部3 技术方案差错次数 月/年度 考核期内技术方案中出现严重错误的次数 技术管理部4 开发完成准时率 月/年度 %100⨯计划开发周期实际开发周期 技术管理部5 废水回收利用率 月/年度 %100⨯当期废水排放量产中的量当期回收废水再投入生 生产运行部6 二氧化硫 排放总量 月/年度 同一电厂所有机组的排放指标之和，即为该电厂获得的排放总量指标 经营策划部7 技术服务满意度 月/年度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值技术管理部被考核人姓名职位安全监察部经理部门安全监察部考核人姓名职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1部门工作计划完成率15% 考核期内部门工作计划完成率达100%2 部门费用控制10% 考核期内部门费用控制在预算范围之内3 安全频率5% 考核期内安全的次数不低于次/周4 全年连续安全生产天数15% 考核周期内安全生产天数无中断5 生产人身死亡及重伤事故10% 考核周期内控制为06 安全隐患整改率15% 考核期内在%以上7 公司安全规范考试合格率10% 考核期内在%以上8 临检、非计划停运次数10% 考核周期内控制为09 安全培训覆盖率5% 考核期内安全培训覆盖率达100%10 员工管理5% 考核期内部门员工绩效考核的平均分在分以上本次考核总得分考核指标说明被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：被考核人姓名职位经营策划部经理部门经营策划部考核人姓名职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1部门工作计划完成率15% 考核期内部门工作计划完成率达100%2 部门费用控制10% 考核期内部门费用控制在预算范围之内3 公司发展战略制定及时率10%考核期内公司发展战略制定及时率达100%4 经营计划完成率10% 考核期内达100%5 统计数据准确率15% 考核期内达100%6 策划方案通过率15% 考核期内在%以上7 部门协作满意度10% 考核期内满意度评分达到分以上8 合同文本准确率10% 考核期内达100%9 员工管理5% 考核期内部门员工绩效考核的平均分在分以上本次考核总得分考核指标说明1.经营计划完成率经营计划完成率指公司月/年度经营计划分解到各个部门，在经营策划部督办下的完成情况2.统计数据准确率统计数据准确率=%100当期统计文件总数没有错误数据的文件数3.部门协作满意度对各业务部门之间的协作、配合程度通过发放“部门满意度评分表”进行考核，计算满意度评分的算术平均值4.合同文本准确率是指在一定期限内不存在错误数据的合同文本数量同一定期限内签订的所有合同的数量的比较被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：营销管理部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位营销管理部经理部门营销管理部考核人姓名职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1部门工作计划完成率15% 考核期内部门工作计划完成率达100%2 部门费用控制10% 考核期内部门费用控制在预算范围之内3电量营销计划达成率20% 考核期内在%以上4 客户投诉次数10% 考核期内客户的投诉次数控制在次以内5 核查测算并编制电费结算单的及时率10%考核期内电费结算单编制的及时率达100%6 电费回收的及时性15%考核期内按照相关合同或协议的时间按时完成7 电费回收率10% 考核周期内达100%8 客户满意率20% 考核周期内达100%9 员工管理5% 考核期内部门员工绩效考核的平均分在分以上本次考核总得分考核指标说明1.电量营销计划达成率电量营销计划达成率＝100%计划销售额或销售量量实际完成销售额或销售⨯2.电费回收率电费回收率＝100%⨯总电量销售额收回的电量销售额3.客户满意度接受调研的客户对营销部工作满意度评分的算术平均值被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：7 发电企业绩效考核制度制度名称发电企业绩效考核制度受控状态编号第1章总则第1条目的1.评价工作业绩通过对员工的工作态度、工作业绩和工作能力进行评估，为确定个人报酬和人事决策提供依据，从而不断提高员工和部门的绩效水平，改善整个企业的业绩。
绩效管理(山东鲁能)案例案例一：绩效管理在项目管理中的应用及实践方法1、山东鲁能软件有限公司简介山东鲁能软件有限公司是鲁能集团投资组建的专业从事电力应用软件开发、网络信息系统集成和软件出口加工的高新技术企业，是国家软件产业基地——齐鲁软件园的骨干企业之一。
该公司采用企业、高校科研院所、用户三方合作研发的方式，先后推出了“设备资产管理系统”、“人力资源管理系统”、“竟价上网辅助决策系统”、“实时信息管理系统”、“状态检修辅助决策系统”等多个处于国内同行业领先水平的信息技术产品，并以此为基础围绕电力行业信息化建设形成了电力企业管理信息系统(MIS)、厂级监控信息系统(SIS)两大核心产品和电力企业信息一体化集成解决方案。
公司先后承担了原国电公司大型火电机组远程诊断、状态检修等多个重点科研攻关项目，总承担了山东电力广域网(全省)、山东电力客户服务中心系统(全省)、华电集团(山国电)计算机网络系统集成、日照电厂、石横电厂、邹县电厂、黄台电厂、莱城电厂等大型发电企业的信息化建设以及广西、云南、贵州、东北等电力集团人力资源管理策划与信息化建设等重点工程项目，为我国电力企业信息化建设做出了突出的贡献，并在行业内产生了巨大的影响。
随着电力体制改革，两大电网与五大发电公司全部组建完毕，新的管理模式逐步形成，随之而来的信息化建设浪潮已经涌动，同时电力企业产权的变化打破了社会其它IT企业进入电力系统的壁垒，竞争加剧；再者，两大电网五大发电公司组建所带来的隶属关系变化，直接导致两方面的结果：一是项目审批、行政支配权的变化，特别是原先有自主权的一些地方发电企业的审批权上移；另外，企业成本效益意识逐渐增强，更加注重投入与产出比。
综合以上因素，该公司的发展机遇与挑战并存，电力体制改革对公司实力提出了更高的要求，公司的发展将更加困难，首先基层用户的项目运作因决策权上移及成本控制的加强，使软件类项目的审批更加严格，用户对产品的要求越来越高；其次，项目运作所针对的客户层次越来越高，对市场人员的水平和能力、市场投入、产品竞争力等条件的要求会更加苛刻，直接考验一个公司的综合实力，加上外部竞争对手无情的冲击，今后公司的发展将步入一个真正的市场化时期。
绩效考核方案第一章总则第一条按照国家电网公司开展全员绩效考核的要求，建立有效激励与约束机制,充分调动企业员工的工作积极性和主动性，客观准确地评价员工工作绩效，激发员工潜能，实现“一强三优”现代化公司的发展目标，特制定本办法.第二条公司全员绩效考核是指XXX省电力公司以公司发展目标为导向，通过对目标的分解，使公司所属单位（含公司本部)、部门(含分公司，下同）、管理者、员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，最终实现公司持续发展的一种管理方法.第三条公司系统通过实行全员绩效考核制度的目的是为优化人力资源配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯发展规划等提供依据；激励与约束全员不断改进绩效，提升公司整体绩效,实现员工、部门、所属各单位、公司的共同发展。
第二章考核内容第四条绩效考核分企业负责人业绩考核、部门考核、班站考核和员工考核。
第五条企业负责人业绩考核按《XXX省电力公司企业负责人年度业绩考核管理》执行。
第六条部门（班站）考核以工作业绩为考核内容；员工绩效考核内容主要包括工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核三个方面。
其中，部门（班站)正职的工作业绩与其所在的部门(班站）的工作业绩一致。
第七条绩效考核内容针对不同层次、不同职位的人员有不同要求，主要有以下内容：（一）工作业绩是指完成工作目标的程度，包括完成工作目标的数量、质量、效率以及对企业、部门、班站目标的贡献程度等。
其权重一般为75％.（二）工作能力是指胜任本职工作必备的知识、技能、经验、体能等。
(三）工作态度是指积极性、责任心、合作意识、敬业精神等.工作能力和工作态度是员工绩效考核的共性指标（各类人员共性考核指标详见附件一)。
其在绩效考核内容的权重，由各单位在组织实施时，根据不同的岗位、层次予以具体确定。
第八条指标确定原则。
指标确定要遵循针对性、科学性、明确性原则；简洁清楚、重点有秩序的原则；可量化、可衡量、可考核、可实现绩效考核办法，与工作相关、有时间性要求的原则；企业、部门（班站）与个人间目标相衔接的原则；不断持续提升、有一定挑战性的原则。
徐州垞城电力有限责任公司任务绩效考核指标库
（政工部）
北大纵横管理咨询公司
零零四年五月
政工部部长岗位任务绩效考核指标组织干事岗位任务绩效考核指标宣传干事岗位任务绩效考核指标办事员岗位任务绩效考核指标监察副主任岗位任务绩效考核指标纪检监察员岗位任务绩效考核指标内部审计员岗位任务绩效考核指标
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政工部部长岗位任务绩效考核指标
组织干事岗位任务绩效考核指标
宣传干事岗位任务绩效考核指标
办事员岗位任务绩效考核指标
监察副主任岗位任务绩效考核指标
纪检监察员岗位任务绩效考核指标
个人收集整理，勿做商业用途
内部审计员岗位任务绩效考核指标。
徐州垞城电力有限责任公司任务绩效考核指标库
（人力资源部）
北大纵横管理咨询公司
目录
人力资源部经理岗位任务绩效考核指标 (2)
绩效考核主管岗位任务绩效考核指标 (4)
薪酬社保主管岗位任务绩效考核指标 (5)
教育培训主管岗位任务绩效考核指标 (6)
人事主管岗位任务绩效考核指标 (7)
人力资源部经理岗位任务绩效考核指标
绩效考核主管岗位任务绩效考核指标
薪酬社保主管岗位任务绩效考核指标
教育培训主管岗位任务绩效考核指标
人事主管岗位任务绩效考核指标。
电力分公司绩效考核指标评估表全集文档(可以直接使用，可编辑实用优质文档，欢迎下载）电力分公司绩效考核指标评估表采购部关键绩效考核指标表5.2 供应部关键绩效考核指标表5.3采购部经理绩效考核指标量表5.4供应部经理绩效考核指标量表5.5采购人员绩效考核实施方案XX集团公司各岗位绩效考核指标表范例（初稿）表一：人力资源部部长 KPI表 (4)表二：人力资源部专员 KPI表 (6)表三：人力资源部经理KPI表 (8)表四：综合部车辆主管 KPI表 (11)表五：综合部前台公关 KPI表 (12)表六：综合部档案管理员 KPI表 (13)表七：综合部文员 KPI表 (14)表八：综合部清洁员 KPI表 (15)表九：综合部绿化员 KPI表 (15)表十：综合部纠纷管理员 KPI表 (16)表十一：综合部办证员 KPI表 (17)表十二：综合部经理 KPI表 (18)表十三：资讯部企划专员 KPI表 (21)表十四：资讯部经理 KPI表 (23)表十五：预算部预算员 KPI表 (26)表十六：预算部统计员 KPI表 (28)表十七：预算部经理 KPI表 (30)表十八：开发部拓展专员 KPI表 (33)表十九：开发部工程主管 KPI表 (35)表二十：开发部工程项目管理 KPI表 (37)表二十一：开发部经理KPI表 (39)表二十二：总工室设计员 KPI表 (42)表二十三：总工室总工 KPI表 (44)表二十四：财务部出纳 KPI表 (48)表二十五：财务部会计（集团帐务）KPI表 (50)表二十六：财务部会计（项目帐务）KPI表 (52)表二十七：财务部经理 KPI表 (54)表二十八：资金部融资专员 KPI表 (58)表二十九：资金部经理 KPI表 (59)表一：人力资源部部长关键工作指标（KPI）组成表：表二：人力资源部人力资源专员关键工作指标（KPI）组成表：表三：人力资源部经理关键工作指标（KPI）组成表：四：综合部车辆主管关键工作指标（KPI）组成表：表九：综合部绿化员关键工作指标（KPI）组成表：表十一：综合部办证员关键工作指标（KPI）组成表十二：综合部经理关键工作指标（KPI）组成表：表十三：企划专员关键工作指标（KPI）组成表：表十四：资讯部经理关键工作指标（KPI）组成表：表十五：预算员关键工作指标（KPI）组成表：表十六：统计员关键工作指标（KPI）组成表：表十七：预算部经理关键工作指标（KPI）组成表：表十八：开发部拓展专员关键工作指标（KPI）组成表：表十九：开发部工程主管关键工作指标（KPI）组成表：表二十：开发部工程项目管理关键工作指标（KPI）组成表：表二十一：开发部经理关键工作指标（KPI）组成表：表二十二：总工室设计员关键工作指标（KPI）组成表：表二十四：财务部出纳关键工作指标（KPI）组成表：表二十五：财务部会计（集团帐目）关键工作指标（KPI）组成表：表二十六：财务部会计（各项目公司帐目）关键工作指标（KPI）组成表：表二十七：财务部经理关键工作指标（KPI）组成表：表二十八：资金部融资专员关键工作指标（KPI）组成表：。
山东省物价局、电力工业局关于山东鲁能发展有限公司部分电厂(机组)电价的批复
文章属性
•【制定机关】山东省物价局,山东省电力工业局
•【公布日期】2000.12.01
•【字号】鲁价格发[2000]415号
•【施行日期】2001.01.01
•【效力等级】地方规范性文件
•【时效性】现行有效
•【主题分类】价格
正文
山东省物价局、电力工业局关于山东鲁能
发展有限公司部分电厂(机组)电价的批复
（鲁价格发[2000]415号二000年十二月一日）
山东鲁能发展有限公司：
你公司《关于山东鲁能发展有限公司部分电厂(机组)电价的请示》(发展计[2000]57号)收悉，经研究批复如下：
根据省计委、省物价局、省电力局《关于公布全省2000年电价调整方案的通知》(鲁价工发[2000]267号)精神及有关规定，本着不提高电网销售电价、进行内部平衡的原则，适当调整你公司所属电厂部分机组电价水平：莱芜电厂1＃、2＃、3＃机组上网电价为每千千瓦时290．7元；黄台电厂1＃、2＃、3＃、4＃、7＃机组上网电价为每千千瓦时279．2元；烟台电厂1＃、2＃机组上网电价为每千千瓦时351元，以上电价自2001年元月1日起执行。
山东鲁能积成电子公司绩效考核制度体系【最新资料，WORD文档，可编辑】绩效考核体系第一章总则第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。
第二条推行绩效考核的原则1．建立全员参与、全员负责的管理模式；2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责；4．以正激励为主，负激励为辅。
第三条绩效考核的目的1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据；2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据；3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。
第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。
第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。
第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。
第七条绩效考核时间非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。
项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。
一般每季度绩效考核时间安排如下：（一）第一季度绩效考核：4月1日—7日；（二）第二季度绩效考核：7月1日—7日；（三）第三季度绩效考核：10月1日—7日；（四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。
第八条绩效考核的组织管理考核工作由人力资源部负责组织实施。
考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。
第二章绩效考核要素设立的原则第九条工作绩效目标设立的要求（一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减；（二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
山东鲁能-山东电力绩效指标手册(修订版)(可编辑)绩效管理培训材料附件四绩效指标手册（研讨案例）山东鲁能人力资源发展中心有限公司二五年十一月目录第一章框架说明一、战略与指标二、指标在绩效管理框架中的地位及构成三、指标定义方法第二章公司层KPI细化一、公司年度KPI概念二、确定公司年度KPI原则三、公司年度KPI从何而来四、公司层KPI细化原理与方法五、年度KPI细化流程六、寻找年度KPI 责任人七、公司KPI细化寻找示例第三章寻找部门KPI一、部门KPI概念二、确定公司年度KPI原则三、部门KPI从何而来四、部门KPI寻找原理与方法五、部门KPI寻找流程六、部门KPI寻找示例（供电公司KPI－平均电价分解）第四章寻找岗位KPI一、岗位KPI概念二、确定岗位KPI原则三、岗位KPI从何而来四、岗位KPI寻找原理与方法五、岗位KPI寻找流程六、岗位KPI寻找示例第一章框架说明一、战略与指标、战略是指企业在内部条件和外部环境有效分析的基础上确定的在未来一段时间内企业发展的设想和规划。
对于各供电公司而言战略主要反映在集团公司与市供电公司签订的业绩承包合同上。
、绩效指标用来衡量公司、部门或员工绩效的标准它同时还指明应该从哪些方面对工作进行衡量或评估。
它必须符合SMART原则。
Specific具体的：目标应当通过具体的形式针对需完成的目标提出明确的期望。
描述性词语的应用例如：增加、减少发展等来帮助明确目标。
Measurable可衡量的：目标的达成应当能够被衡量和跟踪。
Ambitious具有野心的：目标应当包含一定程度的ldquo难度rdquo换句话说它应当具有挑战性。
Realistic现实的：目标应当能够被完成并非是不现实的。
需要考虑一些例如所需资源决策权等要素。
Trackable可跟踪的：目标完成应当具有一个期限。
在本绩效管理框架中我们特别强调了可衡量的原则只有能够量化的绩效我们才把它称为指标。
战略不仅表明了公司期望还将各项资源和力量集中起来减少内部冲突。
对于绩效管理而言只有明晰战略目标才能使绩效管理有了ldquo源头rdquo绩效管理是使公司战略落地的有效工具在绩效管理框架中集中反映战略的绩效指标战略是指标之源。
二、指标在绩效管理框架中的地位及构成、指标体系在绩效管理框架中的地位指标由战略而来指标分解的过程也就是战略分解的过程。
有效的指标分解过程是绩效管理系统执行公司战略的关键。
所以绩效管理工作重要组成部分就是分解指标的过程。
流程可见下图：由上图可知绩效管理工作一切都是围绕指标来进行的它在绩效管理框架中处于核心地位。
建立科学、合理的绩效指标体系是有效开展绩效考核等工作的前提。
、指标框架框架说明：（）指标分类KPI：又称关键业绩指标指的是对组织战略目标具有重大影响的绩效指标。
KPI指标的类型从时间角度来分有年度和月度之分从性质来看有机械型（MO）、改进型（RO）和挑战型（CO）之分。
CPI：又称一般业绩指标用以反映公司制度流程和部门职能执行情况的绩效指标。
API：又称评议指标用以反映员工工作态度和能力的绩效指标。
BPI:又称行为规范指标,是对员工响应公司道德准则的奖惩。
（）指标关系公司层ＫＰＩ直接来源于公司战略部门ＫＰＩ来源于公司战略和年度重点或改进工作。
部门ＣＰＩ指标主要履行部门执行基本职责评议指标衡量部门对外服务态度和能力情况。
岗位ＫＰＩ部分来源于部门ＫＰＩ部分源于重点或改进工作。
API衡量岗位对外服务态度和能力情况。
BPI评价是对员工响应公司道德准则的奖惩。
三个层次指标间关系如下图：三、指标定义方法、QQTC模型定义指标的标准一般用QQTC模型即从质量、数量、时间、成本四个纬度来确定标准。
（）质量即在规定条件下完成工作的质量通常采用比率评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数等表示。
（）数量即是指在规定条件下完成工作的数量一般采用个数、时数、次数、人数、额度等表示。
（）时间即指规定条件下完成工作的时间。
通常采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示。
（）成本即在规定条件下完成工作所耗费的成本通常采用费用额、预算控制等表示。
、定性指标定量化方法定性指标定量化常用方法有以下几种：（）关键事件法（CITCriticalIncidentTechnique）二战时期由弗拉纳根（Flanagan）提出用于军事环境下提高人员绩效的方法。
重点是分析有效行为和无效行为。
选择原则：差距大、波动大、影响大、损失大（）内部客户评价法（客户群分技术））多种评价模式：相对模式（）项目任务评价法：改进服务项目责任评价法：改进挑战目标的制定（RO、CO）案例：配餐满意度营养MO口味RO个人偏好CO（）定性指标定量化案例如何测量维修服务（一般从优良中差？满意不满意？分？几个角度分析但并不能形成有效的量化标准为此可用关键事件技术法来量化这个定性指标）A相比和您约定的时间施工人员何时到达（）。
•提前分钟多•提前分钟以内•准时到达•迟了分钟•迟了分钟左右•迟了分钟以上B您能回忆起他们微笑服务有几次（）。
•次•次•次•次•次以上C当施工人员走后您用了多长时间清理现场（）。
•基本没有清理•分钟左右•分钟左右•分钟左右•分钟以上、指标评价方法常用绩效指标评价方法有以下几种：（）比率法：指按相应的比率来计算绩效指标得分的方法如计算公式：AB*。
（）非此即彼法：指标结果只有两种可能要么没有完成要么完成得分只有两种可能性要么分要么满分。
如变电设备大修、改造管理的计划完成率为即为优小于为差。
又如总经理客户接待日制度的制定一次通过为优多于一次为差。
（）层差法：将考核结果分为几个层次每个层次对应相应的分数如下图示例：指标名称权重一级二级三级顾客投诉次数次次》次分分分()加分减分法：是指对不占权重的即行为规范实行考核的一种方法一旦发生即按标准进行扣分。
()等级评价法：等级评价法是一种对定性指标进行评价的方法通常定性评价的等级可以划分为级、级、级或级一般选用级或级等级评价法需要实现对定性指标设置等级描述。
常见的定性指标等级描述报告文件类评估项目资料详实准确①②③④⑤⑥⑦分析方法有效①②③④⑤⑥⑦把握重点问题①②③④⑤⑥⑦建议可行有效①②③④⑤⑥⑦合计备注：每项实得分用ldquoradicrdquo标注第二章公司层KPI细化一、公司年度KPI概念公司年度ＫＰＩ是衡量公司战略实施效果的关键指标目的是将企业战略转化为具体的衡量标准。
二、细化公司年度KPI原则必须体现战略必须能够控制必须能衡量数量不易过多。
（卡普兰认为应该在－个之间）三、公司年度KPI从何而来公司年度ＫＰＩ来源于三个方面：战略或年度经营目标如业绩承包合同公司职能目标即根据组织职能确定的指标重大创新与改进课题设定的指标。
四、公司KPI细化原理与方法、公司KPI细化原理平衡计分卡Kaplan和Norton发明的平衡计分卡是从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度（根据公司实际需要也可以是三个或五个等维度）来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平：财务维度这类指标是全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量公司创造利润的能力。
财务维度指标有利润、成本、资本收益率等。
客户维度向顾客提供产品和服务满足顾客需要企业才能生存。
顾客关心时间、质量、性能和服务、成本企业就必须在这引起方面下功夫提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。
从顾客的角度给自己设定目标如评价指标就能够保证企业的工作都会有成效。
客户维度指标有客户满意度、市场占有率等。
内部营运维度为了满足顾客获得令人鼓舞的市场价值从内部营运角度思考：我们应具有什么样的优势？我们必须擅长什么？一个企业不能样样都是最好但是它必须在某些方面满足生产顾客需要产品的机能在某些方面拥有竞争优势它才能立足。
把企业必须做好的方面找出来把需要提高竞争优势的方面找出来制定考核指标督促这些方面越做越好企业就能炼出过硬本领。
这部分衡量指标有产品质量、新产品推出期等。
学习和发展维度为了提升公司内部运营效率、满足顾客、持续提升并创造股东价值企业必须不断的成长由此围绕组织学习与创新能力提升对ldquo人rdquo的管理设定的学习和发展类指标其意义在于衡量相关职位在追求营运效益的同时是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化是否培养和维持了组织中的人员竞争力。
学习和发展类关键绩效指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。
这类指标有员工满意度、员工参培率、员工参培时间等。
不难看出平衡计分卡的上述四个维度实际上是相互支持的：为了获得最终的财务绩效必须要有良好的市场表现关注于顾客为了获取市场企业必须在内部运营上做一些改善为了有效的内部运营员工必须能够不断地学习与发展。
、公司KPI细化方法之一关键成功要素法（ＣＳＦ）关键成功要素法是对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳从而建立企业关键业绩指标体系的方法其目的是提取关键业绩指标（KeyPerformanceIndicator,简称KPI）。
关键成功要素法有三个环节：middot了解企业战略目标或具体运营目标。
middot识别影响战略目标的所有成功要素。
可以借助因果关系分析工具（如鱼骨图）来辅助分析。
middot确定关键要素。
对所有成功要素进行评价找出影响力大的要素并确定评价标准（即形成ＫＰＩ）。
（如下图）、公司KPI细化方法之二鱼骨图用图来表示决定达到目的、目标的方法。
因图形象鱼骨,也叫鱼骨图。
其概念是:遇到问题这些问题是什么(What)这些问题是如何形成(Why)的应该怎样破解这些问题(How)。
借助图形从六个方面来寻找问题出现的原因。
这六个方面是ME：管理人方法物资机械环境。
在运用鱼骨图的时候首先应定义问题的特性然后画出下列图形。
接着在画出大原因之后再画小的原因找出主要原因以它为问题特性重复上述步骤直至原因非常明确形成解决方案。
鱼骨图样板如下：示例：某供电公司应用鱼骨图法查找影响业扩工作服务质量的主要要素。
、公司KPI细化方法之三ldquo二八rdquo原理关键成功要素的提取还符合一个重要的管理原理ldquo二八原理rdquo。
在一个企业的价值创造过程中存在着ldquordquo的规律即的骨干人员创造企业的价值在每个部门和每一位员工身上ldquo二八原理rdquo同样适用即的工作任务是由的关键行为完成的。
抓住的关键行为进行分析和衡量就能抓住业绩评价的重心。
ldquo二八原理rdquo通过数据分析以ldquo帕累托rdquo图的形式表示。
帕累托图是直方图按照发生的频度排序显示了多少结果是由每一个识别出来的原因产生的。
样图见下：示例、公司KPI细化方法之四同业对标法同业对标法是企业将自身关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较分析这些基准企业的绩效形成原因在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。
