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沉没成本调查报告沉没成本调查报告概述：沉没成本是指企业或个人已经投入的资源，无论是时间、金钱还是其他资源，一旦投入后无法收回的成本。
这是一个经济学概念，用于解释为什么人们常常坚持不合理的决策，只因为他们已经投入了大量的资源。
本次调查旨在探讨沉没成本对个人和企业决策的影响，并提出应对沉没成本的策略。
一、沉没成本对个人决策的影响1.1 心理因素沉没成本常常导致人们产生“损失厌恶”的心理，即对已经投入的资源产生情感依恋，不愿意放弃。
例如，一个人在购买一件衣服后发现并不适合自己，但由于已经花费了大量金钱购买，他会选择继续穿着，而不是承认自己的错误。
1.2 社会因素社会压力和面子问题也会增加沉没成本对个人决策的影响。
人们常常担心放弃已经投入的资源会被他人视为失败或无能。
因此，即使明知一个决策是错误的，他们也会继续坚持，以免受到他人的批评或嘲笑。
二、沉没成本对企业决策的影响2.1 投资决策在企业中，沉没成本对投资决策的影响尤为显著。
当企业已经投入大量资金和资源于一个项目时，即使该项目出现问题，企业也可能继续投入以期望能够收回之前的投入。
这种情况在研发领域尤为常见，企业往往不愿意放弃已经进行了多年的研发项目，即使该项目并不具备商业价值。
2.2 市场营销决策沉没成本也会影响企业的市场营销决策。
例如，企业可能因为已经投入了大量的广告费用而继续推广一个不受欢迎的产品，而不愿意承认失败并停止推广。
这种情况下，企业往往会浪费更多的资源，以期望能够弥补之前的投入。
三、应对沉没成本的策略3.1 冷静思考在面对沉没成本时，个人和企业应该保持冷静，理性分析当前决策的风险和收益。
仅仅因为已经投入了大量资源而坚持错误的决策，只会导致更大的损失。
3.2 制定退出策略在投资或项目决策之初，个人和企业应该制定明确的退出策略。
当决策出现问题时，可以及时放弃，并避免继续投入更多的资源。
这需要在决策制定阶段充分考虑各种可能性，并制定相应的应对措施。
机会成本与沉没成本在经济学中，机会成本（Opportunity Cost）和沉没成本（Sunk Cost）是两个重要的概念，它们揭示了人们在做出决策时所面临的选择和不可逆性。
无论是个人还是企业，理解并正确运用这两个概念，都能使我们做出更明智的决策，并最大化我们的利益。
机会成本什么是机会成本？机会成本是指在进行某种活动或决策时所放弃的最佳替代选择带来的成本。
它是我们为了追求某种利益或满足某种需求而放弃的其他潜在收益的价值。
换句话说，机会成本是我们选择A而放弃了B所付出的代价。
为什么会有机会成本？机会成本的存在可以归因于资源的稀缺性和选择的无限性。
由于资源有限，我们必须在各种选择之间做出决策。
而且，一旦我们做出了选择，就意味着我们必须放弃其他的选择。
机会成本提醒着我们，在决策时要考虑到被放弃选择的潜在价值。
机会成本的实际应用机会成本的概念在我们日常生活中随处可见。
无论是在购物时选择一种商品而放弃其他商品的机会成本，还是在职业发展时选择某种就业机会而放弃其他机会的机会成本，都是机会成本概念的应用。
假设你有1个小时的空闲时间，你可以选择看电视、玩游戏或者去锻炼身体。
如果你选择看电视，那么你放弃了玩游戏和锻炼身体的机会。
电视的机会成本就是你放弃的玩游戏和锻炼身体所能带来的潜在收益。
同样地，如果你在职业发展中选择了某个方向，这意味着你必须放弃其他可能的发展机会。
这些放弃的机会成本可能包括其他行业的发展机会、更高的薪水或更好的工作环境。
因此，了解机会成本概念，可以帮助我们更好地权衡各种选择，做出最明智的决策。
沉没成本什么是沉没成本？沉没成本是指已经发生且无法被回收的成本，其产生的决策对当前和未来不会有任何影响。
换句话说，沉没成本是已经成为过去的事情，无论我们如何决策，都无法改变的成本。
为什么会有沉没成本？沉没成本源于决策的不可逆性。
一旦我们做出了某个决策，不论其结果如何，我们都无法改变已经发生的成本。
面对沉没成本，我们的决策应该基于当前和未来可以控制和改变的因素，而不是过去不可改变的事实。
案例分析题案例分析：百事可乐公司与可口可乐公司的竞争1886年5月名叫John Styth Pemberton的医生发明了可口可乐，它是将“可可”提取精与“可乐”提取精二者相混合而形成的一种成为“脑清剂”药的糖浆基。
Pemberton为此获得了专利，当年销售了25加仑的糖浆，并拿出销售收入的90%，约46美元用于广告宣传。
1886年，Asa Candler 投资集团购买了可口可乐的专利权。
1892年，可口可乐公司作为一个地处佐治亚洲的公司而成立，注册资本为0 万美元。
1893年“可口可乐”这一商标在美国专利局注册。
可口可乐公司于1894年在美国开始授权其他厂瓶装和销售可口可乐，到1899年它在美国几乎所有州都有瓶装厂。
1904年可口可乐糖浆的年销售量达到了100万加仑，全国有123家授权的瓶装厂。
1915年公司首先使用玻璃瓶装，并于1954年引进铝罐装。
铝罐装非常适用于长途及海外运输。
1919年，可口可乐公司以2500万美元的价格出售给了一个亚特兰大银行兼投资集团Ernest Woodruff。
Robert W．Woodruff取代Howard Candler而成为公司的总裁。
此后，公司采取了更大胆的发展战略，成立了海外销售部门，并开发出了糖浆浓缩液以减少运输成本。
目前，可口可乐公司在世界的155个国家和地区设有工厂。
百事可乐公司创建于1898年，生产与可口可乐公司大致相同的产品，即“百事可乐”及其他碳酸饮料。
1938年名叫Loft的公司收购了百事可乐公司，并将Loft的名称全部改成百事可乐公司，与可口可乐公司在饮料行业中进行着直接的竞争。
近百年来，可口可乐公司以其独特的品质称霸世界饮料市场。
在与可口可乐的无数竞争者中，唯有百事可乐经过近半个世纪不懈努力，自1977年以来，在美国软饮料市场的销售量开始赶上可口可乐，称霸百年的可口可乐究竟是怎样被百事可乐夺去市场半壁江山的？早在30年代，百事可乐饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为10美分的百事可乐饮料降价一半，使顾客用5个美分就能买到双倍的饮料，从而拉开了软饮料行业中争夺战的第一幕。
沉没成本的案例沉没成本是指已经发生且不可收回的成本，这些成本不应该影响未来的决策，但在实际情况中，人们往往会受到沉没成本的影响而做出不理性的决策。
下面将通过几个案例来说明沉没成本是如何影响人们的决策的。
首先，我们来看一个投资案例。
假设一个人在某家公司投资了一大笔资金，但后来发现这家公司的业绩不佳，股价一直在下跌。
这时，这个人可能会因为不愿意承认自己的错误而继续投入资金，希望能够把之前的亏损弥补回来。
这种行为就是典型的沉没成本效应，因为之前的投资已经发生了，无法收回，但却影响了后续的投资决策。
其次，我们来看一个个人消费的案例。
比如，一个人在购买了一件衣服之后，发现并不合适自己，但由于已经花了钱购买了，这个人可能会因为不愿意承认浪费而继续穿着这件衣服，而不是去购买一件更适合自己的衣服。
这种行为也是沉没成本的表现，因为之前的消费已经发生，无法收回，但却影响了后续的消费决策。
再来看一个企业决策的案例。
假设某家公司在开发一个新产品时投入了大量资金，但后来发现市场并不需要这个产品，销售情况非常不理想。
这时，公司可能会因为之前的投入而继续推广这个产品，而不是及时停止投入，转而开发其他更有市场需求的产品。
这种行为也是沉没成本的影响，因为之前的投入已经发生，无法收回，但却影响了后续的决策。
通过以上几个案例，我们可以看到，沉没成本在人们的决策中起着非常重要的作用。
人们往往因为不愿意承认已经发生的损失而继续投入资源，而忽视了未来的利益和风险。
因此，我们在做决策时，应该尽量避免受到沉没成本的影响，要客观理性地看待已经发生的成本，而不是被其左右决策。
总之，沉没成本是一个普遍存在且容易被忽视的问题，它会影响人们的决策，导致不理性的行为。
我们需要认识到沉没成本的存在，并尽量避免受到其影响，以便做出更加理性和明智的决策。
只有这样，才能更好地实现个人和企业的利益最大化。
沉没成本的案例沉没成本是指已经发生且不可逆转的成本，无论决策的结果如何，这些成本都不会因为决策的改变而改变。
在商业领域中，沉没成本是一个重要的概念，它影响着企业的决策和经营。
在本文中，我将通过一些案例来说明沉没成本的影响和应对方法。
首先，让我们来看一个关于沉没成本的案例。
假设一个公司投资了大量资金在一个新项目上，但是随着时间的推移，发现这个项目并不如预期那样成功，甚至出现了亏损的情况。
此时，公司面临着一个决策，是继续投入资金支持这个项目，还是放弃并寻找其他的机会。
在这种情况下，沉没成本就成为了一个考量因素。
公司已经投入的资金是不可逆转的，无论决策如何，这部分资金都无法收回。
如果公司继续投入资金，其实质就是在为已经发生的沉没成本“买单”，而不是基于项目未来的盈利前景做决策。
另一个案例是关于个人消费的。
假设一个人购买了一张演唱会门票，但是临近演唱会日期时，发现自己有其他事情需要处理，无法前往观看演唱会。
这时，这个人面临着一个决策，是放弃这张门票并承认自己的损失，还是不顾一切前往观看演唱会。
在这种情况下，沉没成本也成为了一个考量因素。
因为这个人已经花费了购买门票的成本，无论决策如何，这部分成本都无法收回。
如果这个人为了“不浪费”已经花费的钱而不顾一切前往观看演唱会，那么其实是在为已经发生的沉没成本“买单”，而不是基于自己实际想做的事情做决策。
以上两个案例都展示了沉没成本对决策的影响。
在面对沉没成本时，人们往往会因为不愿意承认已经发生的损失而做出不理性的决策，这种行为被称为“沉没成本效应”。
为了避免沉没成本效应对决策的干扰，我们应该学会客观地看待已经发生的成本，而不是让它影响我们的决策。
在商业领域中，企业需要时刻警惕沉没成本效应，避免因为不愿意承认已经发生的损失而做出不理性的决策。
在个人生活中，我们也需要学会放下沉没成本，不要因为不愿意承认已经发生的损失而做出不理性的决策。
综上所述，沉没成本是一个不可忽视的概念，它影响着我们的决策和行为。
別让沈没成本误导决策 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#别让沉没成本误导决策沉没成本是决策非相关成本，但与其相伴随的机会成本却是决策相关成本，需要在决策时予以考虑。
现实经济中，骑虎难下的投资项目比比皆是，到底是继续投资还是决然退出，总是令投资决策者左右为难。
本文两位作者积多年的投资实务经验和研究，在该文中详细介绍了决策成本的概念，澄清了沉没成本和机会成本的区别，并提出了如何利用沉没成本建立企业竞争优势和减少沉没成本的办法。
该文对于中国的行政总裁、财务经理和投资经理尤具启发意义，相信各位读完本文后，能在投资决策时拨开各类似是而非的成本因素的困扰，从而做出明智的投资决定。
中国航空工业第一集团公司在2000年8月决定今后民用飞机不再发展干线飞机，而转向发展支线飞机。
这一决策立时引起广泛争议和反弹。
该公司与美国麦道公司于1992年签订合同合作生产MD90干线飞机。
1997年项目全面展开，1999年双方合作制造的首架飞机成功试飞，2000年第二架飞机再次成功试飞，并且两架飞机很快取得美国联邦航空局颁发的单机适航证。
这显示中国在干线飞机制造和总装技术方面已达到90年代的国际水平，并具备了小批量生产能力。
就在此时，MD90项目下马了。
在各种支持或反对的声浪中，讨论的角度不外乎两大方面：一是基于中国航空工业的战略发展，二是基于项目的经济因素考虑。
本文不想就前一角度展开讨论，在这方面航空专家最有发言权。
单从经济角度看，干线项目上马、下马之争可以说为“沉没成本”提供了最好的案例。
许多人反对干线飞机项目下马的一个重要理由就是，该项目已经投入数十亿元巨资，上万人倾力奉献，耗时六载，在终尝胜果之际下马造成的损失实在太大了。
这种痛苦的心情可以理解，但丝毫不构成该项目应该上马的理由，因为不管该项目已经投入了多少人力、物力、财力，对于上下马的决策而言，其实都是无法挽回的沉没成本。
【会计实操经验】供分析决策用的增量成本与沉没成本“相关成本”这个概念也需要有增量成本的概念作为补充。
这就是说，任何一个决策的相关成本只限于受该决策影响的有关成本项目。
把增量成本理解为随决策而变动的成本，这很象把边际概念理解为最佳化过程的主要组成部分。
但是，这两者虽有关联，却显然不同。
主要区别在于边际成本总是用产量变化来说明的。
增量成本概念要广泛得多，它不仅包括边际成本概念，而且包括产生于决策问题任何方面的成本变化。
例如，我们也可以说引进新生产线或改变现行产品的生产体系的增量成本，等等。
某公司可能不愿按每小时500美元的租赁费率出租运用时间有多余的计算机设备，因为它把计算机的边际运转费用每小时300美元加上计算机的标准间接费用额每小时250美元，算出计算机的每小时运转成本为550美元。
然而，使用计算机的相关增量成本仅为300美元。
因此，这家公司拒绝按每小时500美元的租赁费率出租运用时间有多余的计算机设备，它将丧失每小时获利200美元的机会。
任何企业企图把间接费用的标准分配额加到真正的增量生产成本上去。
它就有可能削减有利可图的销售额的危险。
另一方面，企业管理当局也必须注意：在作出某项决策时，不要把实际上存在着的较高的增量成本错误地当作较低的增量成本去处理。
著者就曾见到下列一个实例。
这是一家装配最终产品之前硬化金属部件的热处理工厂，在经济萧条期间，它有一部分闲置生产能力未加利用。
这时，有一家钢铁公司表示要同该厂签订代为加工某些产品的五年期合同，其出价远低于正常的加工费用。
该钢铁公司的出价虽然超过了加工的直接费用，但还不足以弥补全部间接费用并获得正常利润，也就是说，其出价虽能抵补现金支出成本，却还不能弥补全部成本，当然更谈不上取得利润了。
尽管如此，这家热处理工厂最终还是签订了加工合同，其理由是：钢铁公司的出价除能抵补“增量”成本外，还可略有剩余去补偿一部分间接费用，而整个间接费用将不会受到签订新合同这个决策的影响。
新产品开发的案例——固特威轮胎公司的投资决策案例固特威轮胎公司近期研究了一种新型轮胎——“超级胎面”（supertread），现需要对生产和销售“超级胎面”的投资进行决策。
这种轮胎除了能用于一般的快车道外，也非常适用于湿滑路面和野地驾驶。
公司已经花费了500万美元进行了市场调查，该轮胎的市场前景较好。
研发工作的成本到目前为止总额为1000万美元。
该轮胎计划今年面市，预计在市场上销售4年。
经测算，公司需要投资120000000美元购买设备生产“超级胎面”轮胎。
该设备预计使用寿命为7年，第四年年末时可出售51428571美元。
固特威公司可在以下两类市场上销售该轮胎。
（1）汽车制造商市场。
该市场主要是各大汽车厂商（如通用汽车、福特汽车等），主要为新车装备轮胎。
“超级胎面”轮胎预计能以每只36美元的价格出售。
（2）更换市场。
该市场上的利润率较高，预计每只轮胎售价可达59美元。
固特威公司计划以高于通货膨胀率1%的速度提高轮胎的销售价格。
生产轮胎的可变成本也以高于通货膨胀率1%的速度增加。
另外，该轮胎项目第一年将发生25000000美元的销售和一般管理费用，预计该项费用在以后年份里将以通货膨胀率的速度增加。
汽车行业分析专家预测今年汽车厂商的新车产量可到200万辆，以后每年的增长率为2.5%。
每辆新车需要四个轮胎（备用胎不计算在内）。
固特威公司的“超级胎面”轮胎预计可占新车市场11%的占有率。
在更换市场上，经预测今年更换轮胎数量为14000000只轮胎，且每年将以2%的增长率增长，固特威公司的“超级胎面”轮胎可达到8%的市场占有率。
经测算生产该轮胎的初始营运资本为11000000美元，以后的营运资本需要量为销售收入的15%。
生产“超级胎面”轮胎的可变成本为每只18美元。
该公司所得税税率为40%。
假定年通货膨胀率预计保持在3%不变。
公司的资本成本为15%。
该公司折旧采用直线折旧法，税法允许该项目的固定资产按4年进行折旧。
案例1：沉没成本与企业决策中国航空工业第一集团公司在2000年8月决定今后民用飞机不再发展干线飞机，而转向发展支线飞机。
这一决策立时引起广泛争议和反弹。
该公司与美国麦道公司于1992年签订合同合作生产MD90干线飞机。
1997年项目全面展开，1999年双方合作制造的首架飞机成功试飞，2000年第二架飞机再次成功试飞，并且两架飞机很快取得美国联邦航空局颁发的单机适航证。
这显示中国在干线飞机制造和总装技术方面已达到90年代的国际水平，并具备了小批量生产能力。
就在此时，MD90项目下马了。
在各种支持或反对的声浪中，讨论的角度不外乎两大方面：一是基于中国航空工业的战略发展，二是基于项目的经济因素考虑。
本文不想就前一角度展开讨论，在这方面航空专家最有发言权。
单从经济角度看，干线项目上马、下马之争可以说为“沉没成本”提供了最好的案例。
许多人反对干线飞机项目下马的一个重要理由就是，该项目已经投入数十亿元巨资，上万人倾力奉献，耗时六载，在终尝胜果之际下马造成的损失实在太大了。
这种痛苦的心情可以理解，但丝毫不构成该项目应该上马的理由，因为不管该项目已经投入了多少人力、物力、财力，对于上下马的决策而言，其实都是无法挽回的沉没成本。
究竟什么是沉没成本呢？沉没成本是指业已发生或承诺、无法回收的成本支出，如因失误造成的不可收回的投资。
沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，不会影响当前行为或未来决策。
从这个意义上说，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。
衡量投资项目成本，只能包含因进行或选择该行动方案而发生的相关成本。
相关成本指与特定决策、行动有关的，在分析评价时必须加以考虑的成本，包括差额成本、未来成本、重置成本、机会成本等。
非相关成本则指在决策之前就已发生或不管采取什么方案都要发生的成本，它与特定决策无关，因而在分析评价和最优决策过程中不应纳入决策成本的范畴，如过去成本、账面成本等。
从决策的相关性看，沉没成本是决策非相关成本，若决策时计入沉没成本，将使项目成本高估，从而得到错误的结论。
企业决策与沉没成本的案例分析1.沉没成本的案例分析【知识点】影响企业决策的成本因素有哪些？沉没成本与其他成本关系沉没成本对企业决策的影响；2．沉没成本的案例分析【思考题】(1)什么是沉没成本？它与其他成本的关系如何？在决策中如何正确看待沉没成本？(2)在本案例的两个事件中沉没成本是如何表现的？它会如何影响人们的决策的？(3)请你分析或预测本案例两个事件中企业决策的后果如何？你倾向于哪种决策？(4)将来如果你是一个企业的决策者，你将如何避免沉没成本的发生？(5)你还能举出你的身边发生的或看到了解到的沉没成本影响人们决策的例子吗？沉没成本是决策非相关成本，但与其相伴随的机会成本却是决策相关成本，需要在决策时予以考虑。
现实经济中，骑虎难下的投资项目比比皆是，到底是继续投资还是决然退出，总是令投资决策者左右为难。
本案例中给出两个实际例子来说明沉没成本对企业决策的影响。
相信大家在分析完本案例后，能在投资决策时拨开各类似是而非的成本因素的困扰，从而做出明智的投资决定。
沉没成本的案例一：中国航空工业依据经济学理论，企业在考虑退出一个行业时，需要比较平均成本与价格水平，并且考虑固定成本比例以及固定成本中沉没成本所占比例。
在建立生产能力所进行的投资中，通常会有相当部分用于厂房、设备等不变投入，这些固定成本如果在企业退出这一行业时无法变卖回收，便成为沉没成本(Sunk Cost)。
另外，投入生产后发生的部分成本，如广告支出等，也具有沉没成本性质。
沉没成本数量规模对于企业选择是否退出某个行业时具有重要制约作用。
大体来说，在完全没有沉没成本情况下，如果现实和未来预期价格低于平均成本，企业就应退出这一行业以避免亏损。
然而，如果成本结构中有不同比例沉没成本，即便价格低于平均成本，企业可能仍然不应退出，因为退出可能意味着承受更大财务损失。
极端地说，如果所有固定成本都是沉没成本，那么只要价格没有低于可变成本，企业仍然应当维持亏损经营以避免更大的财务损失。
正是沉没成本使QC难以顺利退出。
QC在华饮用水项目固定投资巨大，上海、天津两家工厂总投资迄今超过5，4亿元人民币，再加上每年大约3000万元人民币广告投入，累计达3亿元人民币。
如果退出，厂房、土地、通用机器设备虽有可能部分收回，但资产处置时间很长，针对饮用水的广告成本完全付之东流，沉没成本总计超过8亿元人民币。
反过来看，如果维持经营，市场分析结果表明QC公司仍有机会在高端产品保持优势，占有一定市场份额。
特别在5加仑大桶水市场，QC公司有丰富经验，是美国等地的市场领导者，具有明显优势。
经过努力，饮用水产量可能达到1．5亿公升以上。
虽然仅为设计生产能力的三分之一，但是公司可以至少保持每年20％到30％的毛利，约为2 000万元人民币。
经过全面的市场调研和缜密分析，该公司董事会决定继续饮用水工厂的生产经营。
提出利用QC公司在中国的成功的营销网络和经验，继续扩大市场和销售。
同时公司还实施减少外籍人员、加快管理人员本地化，压缩广告开支等节流措施，努力降低亏损额。
从2002年情况看，公司销售业绩与去年大体持平，但是管理费用和销售费用明显下降，净亏损大幅度下降，董事会维持亏损经营决策得到了较好贯彻。
了解沉没成本究竟什么是沉没成本呢？沉没成本是指业已发生或承诺、无法回收的成本支出，如因失误造成的不可收回的投资。
沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，不会影响当前行为或未来决策。
从这个意义上说，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。
从成本的可追溯性来说，沉没成本可以是直接成本，也可能是间接成本。
如果沉没成本可追溯到个别产品或部门则属于直接成本；如果由几个产品或部门共同引起则属于间接成本。
从成本的形态看，沉没成本可以是固定成本，也可能是变动成本。
企业在撤消某个部门或是停止某种产品生产时，沉没成本中通常既包括机器设备等固定成本，也包括原材料、零部件等变动成本。
通常情况下，固定成本比变动成本更容易沉没。
从数量角度看，沉没成本可以是整体成本，也可以是部分成本。
例如中途弃用的机器设备，如果能变卖出售获得部分价值，那么其账面价值不会全部沉没，只有变现价值低于账面价值的部分才是沉没成本。
一般说来，资产的流动性、通用性、兼容性越强，其沉没的部分就越少。
现金为王的观念也可以从这个角度去理解。
固定资产、研究开发、专用性资产等都是容易沉没的，分工和专业化也往往与一定的沉没成本相对应。
此外，资产的沉没性也具有时间性，会随着时间的推移而不断转化。
以具有一定通用性的固定资产为例，在尚未使用或折旧期限之后弃用，可能只有很少一部分会成为沉没成本，而中途弃用沉没的程度则会较高。
仅仅认识了沉没成本尚不足够。
事实上，这当中仍有认识上的盲点：必须建立决策成本的观念有这样一些例子：一些审慎的决策者因为将一些不相关的成本纳入决策成本考虑而错失了本来可行的项目；另一些冒进的决策者则因为将相关成本错误排除在决策成本之外而对项目做出盲目乐观的估计。
可见，在行动和决策时，建立决策成本的观念十分重要。
衡量投资项目成本，只能包含因进行或选择该行动方案而发生的相关成本。
相关成本指与特定决策、行动有关的，在分析评价时必须加以考虑的成本，包括差额成本、未来成本、重置成本、机会成本等。
非相关成本则指在决策之前就已发生或不管采取什么方案都要发生的成本，它与特定决策无关，因而在分析评价和最优决策过程中不应纳入决策成本的范畴，如过去成本、账面成本等。
从决策的相关性看，沉没成本是决策非相关成本，若决策时计入沉没成本，将使项目成本高估，从而得到错误的结论。
考虑已投入资源的机会成本沉没成本是决策非相关成本，但与其相伴随的机会成本却是决策相关成本，需要在决策时予以考虑。
机会成本不是通常意义上的成本，它不是一种支出或费用，而是选定某方案可能损失的收入或收益。
以中国干线飞机项目为例，终止该项目的机会成本是什么呢？显然应当是继续进行该项目未来可能获得的净收益（扣除新增投资后）。
如果不能产生正的净收益，下马就是最好的出路。
即使有了正的净收益，也还必须看其投资回报率（净收益/新增投资）是否高于企业的平均回报。
倘若低于平均回报，也应当忍痛下马。
事实上，事件一中干线项目下马完全是前景堪忧使然。
从销路看，原打算生产150架飞机，到1992年首次签约时定为40架，后又于1994年降至20架，并约定由中方认购。
但民航只同意购买5架，其余15架没有着落。
可想而知，在没有市场的情况下，继续进行该项目会有怎样的未来收益？当然，决策中某一既定行动的机会成本有时是很难衡量的，成本估计可能是高度主观和随意的。
此外，有关评价应当考虑资金的时间价值，以贴现指标为依据。
这些都应引起决策者的注意。
正确区分决策成本与会计成本一般说来，沉没成本是就决策或经济评估而言的。
从会计成本核算角度看，其实并不存在什么沉没成本。
例如一个已发生了咨询费和开办费的投资项目，当环境发生某种变化需要重新决策时，这些费用作为沉没成本不应当纳入决策成本范围考虑。
但在具体会计核算时，则应视决策结果的不同而进行相应的处理：如果最后决定放弃该项目，这些费用应当计入当期投资损益；如果项目继续，则根据会计准则在该项目的受益期内进行成本分摊。
可见，为财务报告目的而获得的某项经济活动的成本对于决策目的来说，并不总是恰当的。
变劣势为优势用拿钱买教训交学费的观点来看待沉没成本是片面的。
事实上，除了投资决策失误造成沉没成本这一极端的情况外，很多时候沉没成本是一种必不可少的支出。
但沉没成本也可以为企业在某些方面带来优势。
对一个行业或产业来说，其沉没成本的状况往往构成了进出壁垒的关键，并最终决定市场结构。
贝恩咨询公司（Bain）早在1956年就指出过，若一个产业的固定成本或沉没成本很高，就会形成进入门槛。
那些具有明显规模经济和庞大硬件投入的资本密集型产业，如能源、通讯、交通、房地产、集成电路、医药等产业，其超额回报可谓诱人，但其惊人的初始投入和高退出成本则往往使许多市场准进入者却步，因为这首先是一场谁输得起的比拼。
由于这些高沉没成本的产业往往同时具备低边际成本的特性，输得起的一方最终会成为市场的赢家。
许多资本实力雄厚的企业正是利用沉没成本来建立自己的竞争优势。
小企业通常只能选择沉没成本较低的竞争性行业求得发展。
如何减少沉没成本无论怎样，在实现同样战略目的的同时，尽可能减少沉没成本的支出无疑是所有企业都希望的。
真正如2000年前后网络公司竞争白热化时那样，比谁烧钱最快、最多，可以说是大多数投资者所不愿意看到的。
尽量避免决策失误导致的沉没成本这要求企业有一套科学的投资决策体系，要求决策者从技术、财务、市场前景和产业发展方向等方面对项目做出准确判断。
当然，市场及技术发展瞬息万变，投资决策失误难免。
在投资失误已经出现的情况下，如何避免将错就错对企业来说才是真正的考验。
英特尔公司（Intel）2000年12月决定取消整个Timna 芯片生产线就是这样一个例子。
Timna是英特尔公司专为低端PC设计的整合型芯片。
当初在上这个项目的时候，公司认为今后计算机减少成本将通过高度集成（整合型）的设计来实现。
可后来，PC市场发生了很大变化，PC制造商通过其他系统成本降低方法，已经达到了目标。
英特尔公司看清了这点后，果断决定让项目下马，从而避免更大的支出。
通过合资或双边契约减少沉没成本很多时候，沉没成本并不是由企业自身造成的，而是由合作方或供应链的上、下游方中断合作引起的。
由于一项用于某一特定交易的耐用性投资往往具有专用性的特征，在这种情况下，如果交易突然终止，则所投入的资产将完全或很大部分会报弃，从而产生相当一部分沉没成本。
因此，通过合资或双边契约确保交易的连续性便显得格外重要，因为契约性或组织性的保障可以大大降低交易费用。
从减少沉没成本的角度来看，采用非市场的规制结构对企业是比较有利的，因为这一结构能为交易提供更有效的保障，可最大限度地减少投资风险。
现代企业经营中，技术合作、策略或战略联盟已经成为一个重要的趋势，其内在原因，其实就包含了分散技术开发和市场拓展风险、减少沉没成本方面的考虑。
