销售队伍管理方法及模型

怎样管理一个业务团队一支优秀的业务团队，能开拓一个良好的市场。

作为优秀团队的业务经理，也必须具有良好的素质。

一、区域经理具备的品性1、耐性耐性作为区域经理应具备的品性之一讲的是个人的在对待事情的承压和忍耐力，作为一个区域经理在日常工作中，总有着各种各样的事情，有经销商的问题、有自己属下的事前也有市场的事情，如客户对公司政策的不理解、下属的执行力不强、市场运作的进展缓慢或者客户与公司、终端之间的矛盾等等，同时作为和公司、经销商以及业务人员承上启下的一个关键任务也面临着销量、回款、市场增长率和人员等方面的压力，而这些事情和压力对于区域经理来讲有些问题不可能是一朝一夕就能够很好的解决。

2、悟性对市场具备敏感的洞察力并能采取有效的方法进行解决这是区域经理的能力表达，但是这个能力的形成并不是每一个人都能够具有的，这也就是为什么很多业务人员在营销生涯中长时间难以成功的一个主要原因，究其原因不是这个营销人员的技巧和方法的问题，也不是其所学的只是不够，而是因为缺乏悟性，即对市场的感觉或者直觉的判断能力，而这种悟性的形成一方面需要在实践中去做，同时需要在做的过程中多去想几个为什么？3、自律性作为一个区域经理时时面对着经销商、市场和业务人员，可以讲很多时候作为一个区域经理其一言一行已经不在是简简单单代表个人的形象，更多的时候代表着一个企业形象，区域经理的所作所为已不再是个人的事而是一个企业的事、一个团队的事，可以讲区域经理言行举止和各个方面时时刻刻在影响着经销商和业务人员。

4、积极的心态心态决定一个人对事情的看法和行动，一个人只有具备积极的心态才能焕发高昂的斗志和顽强的精神，才能为设定的目标去努力奋斗，才有取得成功的可能，作为区域经理区域市场重担往往集于一身，在市场工作中会存在各种各样的不如意，各种各样的难题，只有具备这样的心态才能够积极主动的去工作，才能在市场工作中面对市场问题。

5、自信和勇气自信是对自我的肯定，是每个人走向成功的第一要素；勇气意味者敢作敢为，是将自己的自信表现在行动中的一种胆识，使每个人开启成功之门的钥匙；一个人只有对自己充分的肯定和信任，才能够影响他人，所谓自信者人恒信之正是如此，同时一个人只有自信才能才能够具备足够勇气，为自己所设定的目标而去采取行动，才能有面对问题去解决的勇气。

一支销售队伍里的六类“天才”马拉多纳和乔丹，谁厉害？在秦毅看来，谁都很厉害。

效率型销售人员与效能型销售人员同级，在面试销售人员时，不能说哪个高级了，哪个就低级了，要“才尽所用”，发挥他们各自的长处。

在销售人员试用期阶段，作为一支队伍的首领，你的观察就要更细致。

秦毅说，他也观察过很多销售人员，后来进行了分析汇总，发现干销售这行，有些人是有天分的。

举个例子，马拉多纳是不是训练出来的，比他训练刻苦的人多的是；刘翔是不是训练出来的，他学的第一个项目是跳高，他的天赋就是弹跳力好，后来，他的天赋就得到爆发。

有了一支“聪明”的销售队伍，如何“才尽所用”，认人用人，秦毅认为，在销售队伍中有六类顶级特质类型的人物，他们甚至不用培训，就是销售队伍里的“天才”。

第一种销售人才是“能说爱聊”。

有天赋性的亲和力，非常善于、乐于跟客户沟通。

有时候你跟着他去拜访客户，觉得他说得也很无聊，张家长李家短的，可能有时候客户也会觉得跟这人打交道有点烦，但过两个星期不见他就很想念他，说着说着眼泪就流下来了。

这就来源于一种天赋性的亲和力。

第二种人才是“抑郁多才”。

这种人的情绪、思维方式，有时候会比较怪异，他更多的时间是跟你对着干，但是他非常聪明，你说了第一句话，他就能知道你后面两句要说什么。

从销售来讲，他有很多的优点，他把每个人的性格、细节都把握得非常好，虽然在管理上这种人很难有突破，但是从做业务的角度说，这类人也是销售天才。

第三种人狂热于工作和学习，他们最大的特点就是非常争强好胜。

为争取第一已经达到狂热的地步，他会比别人更加努力地去创造机会，但有时候也会争夺同事的客户，所以，别人就会有意见，在同事间会引起非议，但这却有助于提高销售队伍的整体效率。

虽然在处理团队关系时他会处理不好，但是做业务的话，这类人无愧是精英的一种类型。

第四种人聪明多思，待人处事开合自如，他们最大的特点就是非常善于投其所好，非常善于察言观色。

他们跟客户有很多的话题可以谈，这种人发展到后期会有一个苦恼，就是要控制客户见他的欲望，客户太想见他，就请他吃饭，然后就开始聊，聊得他开始烦，这类人要控制客户见他们的欲望。

营销管理手册范本第一章引言1.1 关于本手册本手册旨在为公司的营销团队提供指导和支持，帮助他们有效地管理和推动销售过程。

通过本手册，团队成员将了解公司的营销目标、战略和策略，以及他们在实施销售计划中的角色和职责。

1.2 公司简介在本章中，公司将简要介绍其历史、使命和愿景、产品和市场定位等信息，以便团队成员了解公司的背景和核心价值观。

第二章营销战略2.1 公司目标本章将详细阐述公司的营销目标和销售预期，并指导团队成员在实施销售计划时注重的重点领域。

2.2 市场分析本节将提供有关公司所在市场的详细信息，包括市场规模、竞争对手分析、目标客户群体等，以便团队成员了解市场背景和机会。

2.3 竞争策略本节将介绍公司的竞争策略，包括定位策略、差异化优势等，以帮助团队成员在市场上赢得竞争优势。

第三章销售计划3.1 销售目标本章将详细说明团队的销售目标和指标，包括销售额、市场份额、客户满意度等，以便团队成员了解他们在销售计划中的角色和目标。

3.2 销售策略本节将提供一套明确的销售策略，包括定价策略、产品促销、渠道管理等，以帮助团队成员理解如何执行销售计划并达到销售目标。

3.3 销售流程本节将详细说明销售流程的每个阶段，包括客户开发、销售谈判、订单处理等，以帮助团队成员了解如何与潜在客户互动，并顺利完成销售过程。

第四章销售队伍管理4.1 团队组建本章将介绍公司如何建立和招募一支高效的销售团队，包括人员需求、招聘流程和培训计划，以确保团队具备所需的销售技能和知识。

4.2 目标管理本节将详细介绍目标管理的重要性和方法，包括设定目标、追踪和评估销售进展，以协助团队成员在销售过程中保持专注并达到预期目标。

4.3 激励计划本节将提供设定和实施激励计划的指导，以鼓励团队成员为实现销售目标付出更多努力。

4.4 团队培训和发展本节将介绍团队成员的培训和发展计划，以帮助他们提高销售技能、了解市场动态并适应不断变化的环境。

第五章销售绩效评估5.1 销售绩效评估指标本章将介绍常用的销售绩效评估指标，包括销售额、销售增长率、市场份额等，以帮助团队成员了解如何评估自己的销售绩效。

优秀销售团队的建设及管理目录摘要1一、绪论21、研究的背景22、研究的意义23、优秀的销售团队的特征2二、销售团队的组建31、有效招聘的四个原则32、招聘的方法43、招聘标准54、招聘途径5三、销售团队的培训51、员工培训的常用方法52、企业员工培训的内容6四、销售团队的目标和计划71、制定销售目标的重要性72、制定销售目标的原则73、销售目标的内容7五、销售团队的日常管理81、日常管理的内容82、管控模式的四个要点8六、销售团队的激励91、激励的含义92、激励的目的93、激励体系94、不同阶段的团队激励10七、销售团队的薪酬设计101、薪酬模式102、薪酬选择的考虑因素113、薪酬实施11参考文献12致谢13优秀销售团队的建设及管理摘要随着经济的发展和竞争的多元化，企业逐渐认识到，强大的竞争优势不仅仅局限于个人能力的出类拔萃,越来越有突出作用的是团队能力、凝聚力的强大.这种力量体现在企业无处不在的团队精神，只有靠团队的合力企业才能保持竞争的优势。

这一点，在企业营销中体现的更加明显，因而,建立一支高效团结的销售团队成为企业当前的首要任务。

销售是企业的生命线,销售团队是企业占领市场的带头部队。

但是，目前有很多企业对如何建立一支优秀的销售团队表现出盲目性和错误性。

针对此现状,本文从销售团队的组建、激励、薪酬等多方面入手，系统阐述如何打造创造奇迹的金牌销售团队，帮助销售经理顺利实行系统化与规范化管理,进而打造所向披靡的销售团队。

关键词：销售团队；组建；管理一、绪论1、研究的背景目前国内相当一部分企业，由于观念陈旧、实力有限、人力资源跟不上,企业和企业管理不善或者管理水平不高,企业融资渠道不畅，导致营销业绩不理想,严重阻碍了中小企业的发展。

单从销售管理方面看，新经济时代销售理念的更新, 人们越来越认识到销售记录的突破已不是个人的行为，而是销售团队精诚合作的结果，于是团体建设的重要性不断显现。

销售团队建设对于企业的发展，同样占有着举足轻重的地位。

管理方法系列--麥肯錫7S模型(doc 5)追求卓越软硬兼施战略致胜晴天打伞以人為本麦肯锡7S模型一个企业的发展受7个“S”影响，他们是战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标，其中结构和战略是硬件，其它五项是软件。

──麦肯锡咨询公司（世界四大管理咨询公司）追求卓越从第二次世界大战到20世纪70年代未，整个美国的管理思想对企业发展的影响可以这样来形容：结构紧随着战略，即只要把战略计划写在纸上，正确的组织结构就会轻而易举地产生，剩下来的就是调动人的积极性来组织实施，从而实现组织的战略目标。

这是一幅非常美妙的图画，再加上二战后整个国际形势对美国极其有利，所以美国的企业基本上是沿着这个思路发展的。

但是，到了20世纪70、80年代，美国经济增长出现停滞、失业率猛增，管理学界盛行“日本第一”、Z理论“、”日本经营的艺术“等说法。

美国的管理学家开始努力寻找适于本国企业发展的秘诀。

这时，两位斯坦福大学的管理硕士──汤姆.彼得斯和罗伯特．活特曼，取得了管理学上的重要突破。

由于长期服务于美国著名的玫肯锡管理顾问公司，他们访问了美国历史上最悠久、最优秀的60多家大公司。

在这之后，他们又以获得能力和成长速度为准则，选出了40多家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者。

两位管理学家以麦肯锡公司设计的企业组织七要素（简称7S模型）为框架，对这些优秀的企业进行了深入的调查，并与商学院的教授进行讨论，总结了这些尴企业的一些共同特点。

他们把这些共同特点编写成了<<追求卓越──美国企业尴的秘决>>一书。

该书的出版使美国人，尤其是美国企业人士，重新树起已经失落的信心。

所谓的企业组织七要素，首先是由美国管理学家理查德．帕斯卡尔和安东尼．阿索斯于1981年提出的。

该模式认为，一个企业的发展受7个”S”影响，他们是战略、结构和战略是硬件，其它五项是软件。

“当７个指针都指着同一方向时，你看到的就是一个组织有序的公司。

如何建立销售人员胜任力模型熊丹【摘要】@@ 胜任力模型,包括达成一个绩效目标的一系列不同胜任力要素的组合,其中包括6个胜任力特征:rn1.知识,指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息.rn2.技能,指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况.【期刊名称】《企业管理》【年(卷),期】2011(000)005【总页数】3页(P87-89)【作者】熊丹【作者单位】绵阳师范学院【正文语种】中文模型中公司期望的能力是每个销售人员通过努力在工作中都能达到的，具备这些能力就有可能实现最佳绩效。

胜任力模型，包括达成一个绩效目标的一系列不同胜任力要素的组合，其中包括6个胜任力特征：1.知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。

2.技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。

3.社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格。

4.自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象。

5.特质（性格），指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。

6.动机，指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。

胜任力模型构建的基本原理是区分优秀员工与一般员工在知识、技能、自我认知、社会角色、动机、特质等方面的差距，通过收集和整理数据，并对数据进行科学的分析整合，从而建立模型。

在相同的工作环境下，绩效优秀的销售人员的业绩是普通销售人员的业绩的50100倍。

建立销售人员胜任力模型，对销售人员的选拔、培训、激励和业绩提升都具有重要意义。

本文以A公司作为实例来探讨建立销售人员胜任力模型的具体方法。

A公司于2007年6月在四川注册成立，注册资本为一亿元人民币,其母公司为川内一家具有竞争力和影响力的3C信息家电的综合产品与服务提供商。

A公司主要从事各类型商用及军品电源、汽车电子、绿色环保相关产品的研发、生产、销售和服务。

销售队伍管理方法及模型销售队伍是任何销售组织的关键部分，因为他们直接与客户接触并推动销售。

因此，一个高效的销售队伍管理方法和模型至关重要，以确保销售目标的达成。

以下是一些管理销售队伍的有效方法和模型。

1. 设定明确的目标和绩效指标：为了激励销售团队的成员，需要为他们设定明确的销售目标和绩效指标。

这些目标和指标应该是具体、可衡量的，并能够定期追踪和评估。

同时，还应确保目标与组织的整体销售策略和目标相一致。

2. 提供适当的培训和发展机会：一个高效的销售团队需要不断提升自己的销售技巧和知识。

因此，管理者需要为销售队伍提供合适的培训和发展机会，以帮助他们不断学习和成长。

这可以包括内部培训、外部培训、研讨会和指导等。

3. 建立有效的沟通渠道：良好的沟通是管理销售队伍的重要组成部分。

管理者应建立开放、透明和双向的沟通渠道，以便及时传达重要信息、分享最佳实践和倾听销售人员的反馈和意见。

这种有效的沟通可以增加团队合作和凝聚力，并有助于解决潜在的问题和挑战。

4. 奖励和激励销售绩效：适当的奖励和激励是激励销售团队的关键。

管理者应设计和实施一套有吸引力的奖励和激励措施，以鼓励销售人员超越目标并获得出色的绩效。

这可以包括提供现金奖励、奖励旅行、晋升机会和公开表彰等。

5. 建立有效的绩效管理系统：一个有效的绩效管理系统可以帮助管理者评估和评估销售人员的绩效，并提供必要的反馈和改进建议。

这可以包括定期的绩效评估、个人目标设定、发现和解决绩效问题的机会，以及为绩效出色的销售人员提供发展和晋升机会。

以上是一些有效管理销售团队的方法和模型。

然而，每个组织和销售团队都有自己独特的特点和需求，因此管理者需要根据实际情况调整和定制这些方法和模型，以达到最佳的销售绩效和团队合作。

销售团队是企业销售成功的关键因素之一。

有效的销售团队管理能够提高销售业绩、增强团队凝聚力，并帮助企业实现可持续增长的目标。

在规模较大的企业，销售团队管理的重要性尤为突出，因为需要管理和指导更多的销售人员。

五种力量模型的应用资料来源：根据《中国经营报》、新浪网有关资料整理而成应用五种力量模型来进行行业威胁和机会分析，主要目的有两个：一是评价某一行业总体上威胁、机会程度和绩效水平的高低，二是明确对于一个企业而言行业中的威胁和机会具体是什么。

下面，我们以彩电行业、移动通信行业和零售业为例，解释五种力量模型的应用。

彩电行业彩电行业是生产彩电整机的行业，它由技术研发部门，彩电制造部门，中间商以及某些厂家自建的营销网络构成。

该行业的进入门槛较低，产品的差异性不明显，附加值不高，竞争已达到白热化。

跨国公司放弃低端市场，选择了利润空间相对较大的高端市场，其市场占有率2000年已接近20％。

许多彩电厂商往往是地方的重点企业、税收大户，肩负着支撑地方财政和解决就业问题的重任，因此即便是缺少赢利甚至于亏损，政府也不愿意其退出市场。

地方政府制造的退出壁垒的存在使得该行业的结构很不合理。

随着信息技术的发展，家用电器与计算机技术的互相渗透、融合，传统彩电的替代品也已经提上了议事日程。

彩电行业的低价格策略的无序竞争已经使彩电行业整体进入了微利时代。

移动通信行业移动通信行业由移动通信设备制造和移动通信业务运营的企业组成。

在我国移动通信市场主要有两家运营商，即中国联通和中国移动。

该行业有显著的规模经济，而且政府也针对进入WTO的情况对其采取了保护措施。

行业中的主要竞争者采取了共同发展的策略，构造行业壁垒。

移动通信的替代品主要是固定电话以及无线市话。

固定电话受应用的场所的限制，而无线市话受使用的PHS技术的局限，它们对移动通信市场的威胁较小。

随着消费者的理性程度的提高，其选择空间的扩大，他们要求移动通信降低其价格。

零售行业中国的零售行业已由20世纪90年代初的大发展时期，经过90年代中期的竞争、成熟期，过渡到了今天的规模扩张期，呈现出购物中心、百货店、大型综合超市和一般超市、折扣商店、仓储式商场、便利店、专业量贩店等多种业态并存发展、互相竞争的局面。

③行业分析④企业自身资源分析2、区域市场作战全景图①分析现状②设定目标③制作销售地图④市场细分化⑤采取"推进战略'或"蚕食战略' 对付竞争者三、区域市场扩张与保持1、快速进入区域市场①"造势'进入②"攻势'进入③"顺势'进入④"逆势'进入⑤区域市场核心攻略2、区域市场扩张策略①以价格为主导的挤占策略②以广告为主导的挤占策略③以渠道为主导的挤占策略④以服务为主导的挤占策略四、区域市场的渠道攻略1、产品销售的途径2、渠道的种类3、经销商的选择4、经销商的考评与管理5、不同经销商之间矛盾的处理6、直销与经销商之间的矛盾处理7、渠道销售队伍的管理8、思考---经销商越大越好？越多越好？五、区域销售团队的建立1、团队的组成2、如何成为一名优秀的团队领导3、高效团队的特征4、销售队伍的甄选5、销售队伍的绩效管理6、销售队伍的激励第2部分：区域销售的大客户开发与维护前言：大客户管理的概述和发展什么是大客户大客户是如何形成的为什么要对大客户进行管理大客户管理发展模型及阶段区域运作模型第一章客户开发与销售谋略：一．知己知彼1.我们销售的是什么2.我们的优势是什么3．我们的不足是什么4．谁是竞争对手5.客户是谁6.客户为何会选择我们二．不战而胜1.三种不同层次的竞争2.三种不同方式的竞争3.整合资源，确立优势4.锁定目标，不战而胜第二章针对不同客户的销售模式一.营销模式决定企业成败1.创新思维的建立2.侧重成本控制的销售模式3.注重双赢的营销模式4.看重长期合作的营销模式5.突出客户感受的营销模式二.有效的客户需求分析与销售模式建立1.客户的潜在需求规模2.客户的采购成本3.客户的决策者4.客户的采购时期5.我们的竞争对手6.客户的特点及习惯7.客户的真实需求8.我们如何满足客户第三章针对大客户的SPIN顾问式销售方略一.传统销售线索和现代销售线索二.什么是SPIN提问方式三.封闭式提问和开放式提问四.如何起用SPIN提问五.SPIN提问方式的注意点第四章如何了解或挖掘大客户的需求引言：赢得客户信任的第一步客户拜访一.初次拜访的程序二.初次拜访应注意的事项：三.再次拜访的程序：四.如何应付消极反应者五.要善于聆听客户说话1.多听少说的好处2.多说少听的危害：3.如何善于聆听六.了解或挖掘需求的具体方法1.客户需求的层次2.目标客户的综合拜访3.销售员和客户的四种信任关系4.挖掘决策人员个人的特殊需求第五章如何具体推荐产品一.使客户购买特性和产品特性相一致二.处理好内部销售问题三.FAB方法的运用四.推荐商品时的注意事项1.不应把推销变成争论或战斗2.保持洽谈的友好气氛3.讲求诚信，说到做到4.控制洽谈方向5.选择合适时机6.要善于听买主说话7.注重选择推荐商品的地点和环境五.通过助销装备来推荐产品六.巧用戏剧效果推荐产品七.使用适于客户的语言交谈1.多用简短的词语2.使用买主易懂的语言3.与买主语言同步调4.少用产品5.用带有感情色彩的语言激发客户第六章排除妨碍的有效法则一.对待障碍的态度二.障碍的种类三.如何查明目标客户隐蔽的心理障碍四.排除障碍的总策略第七章如何做好大客户的优质服务一.优质服务的重要性二.四种服务类型分析三.如何处理客户的抱怨和投诉1.客户投诉的内容2.处理客户不满的原则和技巧第八章大客户销售人员的自我管理和修炼一.时间分配管理二.成功销售人士的六项自我修炼1．建立在原则基础上的自我审视的修炼2．自我领导的修炼3．自我管理的修炼4．双赢思维人际领导的修炼5．有效沟通的修炼6．创造性合作的修炼讲师介绍：鲍老师：实战营销专家北京大学经济系研究生；美国南加州大学（USC）工商管理硕士；营销学、客户分析学、谈判技巧专家，资深营销管理培训师。

中小终端销售人员工作技能模型前言& 综述一、为什么要选择“一线终端销售人员工作技能模型”这个话题这里的“终端”指的不是大卖场大超市，而是数以千万计的中小型售点（中小超市、士多店、餐饮店、网吧、村头店等）。

所谓“终端线路管理”是国际企业在中国市场已经运行很多年的一种销售体制：“厂家协同经销商组建终端拜访团队，对数以千万的中小终端进行“定期、定人，定路线、定方式”的周期性拜访覆盖。

为什么要选择“一线终端销售人员工作技能模型”这个话题:1、从企业角度讲，中小终端是一片蓝海——越来越多得厂家和经销商认识到，销售份额过多集中于大超市大卖场这个单一渠道，有很多风险和结构性隐患。

※利润风险：大卖场费用高、账期长、利润低，不管是厂家直营还是经销商销售，鲜有能产生丰厚利润者（尤其是一线城市），大多数只是为了一个伟大的目的——“做形象”。

所以才有那么多企业直营大卖场一段时间不堪重负，又把大卖场交还给经销商来做。

经销商利用低成本优势、客情公关优势、产品线丰富等优势做大卖场，情况似乎好一些，但也都是叫苦连天。

※竞争风险：大卖场各个竞争品牌的促销力度pk非常严重，你的销售份额集中在大卖场渠道，竞争对手一个特价活动打过来，你跟不跟？不跟就会被排挤出来。

跟，你的利润就全军覆没。

※专业风险：中国每个城市都有专做大超市和大卖场的经销商，但是一方面他们日子也不好过，另一方面这些专门做卖场的经销商，在物流配送、资金能力、财务管理对账结款、业务恰谈超市博弈合同谈判、卖场人员的客情关系、以及本身所经营的产品线等方面一定有普通经销商短期无法超越的优势，所以他能赚这个钱，别人一段时间内是学不来的。

※结构性风险：大厂家大经销商和大卖场合作时间越长，大卖场占据的销售份额就越大（比如一些小家电企业动辄在国美苏宁两个系统就是几亿甚至十几亿的销量）。

超市卖场合同扣点年年上升、单店销量年年稀释，竞争对手逐年递增，促销力度的pk越来越严重。

有时候年度合同签完就知道今年做这个零售系统又会赔钱，但是还得做，为什么——这家伙占我比例太大，不敢甩掉啊！竞争残酷容易蚀本血拼，成本高利润低容易亏损，专业要求高容易犯错误，结构风险大容易尾大不掉骑虎难下。

附件四销售人员治理销售队伍培训你将会发觉，在所有的治理职责中，职员的培训具有最大的阻碍力。

只有透过培训，你的力量才得以扩展，才能顺利达成公司的目标。

然而，那个领域却是目前所有治理职责中最弱的一环，更不用提有些公司全然把它忽略了。

经理人专门容易就陷入所谓的"经验陷阱"―雇用有经验的职员，就不必再加以培训了。

这种方法不仅完全错误，而且等于放弃了自己的职责。

不论职员具有一年依旧二十年的经验，他都需要同意培训。

市场、人员、条件、物料、工艺等，各种因素都不断地改变，因此销售人员亦须随时应变。

现今的客户可不能再容忍不合时宜的推销人员。

客户更加苛求，他们也不信买不到东西，客户希望推销人员对产品有较深的理解，能帮客户出主意，有效率，可信。

这就要求公司加大对培训的投资。

培训有下列几个目标:·销售代表要了解公司:大多数公司把训练方案的第一步定为介绍公司的历史、目标、组织机构设置和权限;要紧负责人、公司财务状况和设施;要紧产品和销售额。

·销售代表需要了解公司的产品:要向受训人员介绍产品制造过程及其各种用途。

·销售代表需要了解消费者、竞争对手的特点:销售代表要了解不同消费者类型及他们的需要、购买动机和购买适应，了解公司和竞争对手的策略和政策。

·销售代表需要了解如何进行有效的推销展示:销售代表必须同意销售原理的培训。

此外，公司还列出各种产品的推销要点提供销售讲明。

·销售代表需要理解实地工作的程序初贡任:销售代表要明白得如何样在现有客户初潜在顾客中分配时刻，合理支配费用，书写报告和拟定有效的推销路线。

一．培训的程序l·有求分析各公司的具体情况总是有若干程度的差异，因此设计培训方案时，必须针对自已公司的要求。

培训需求分析一般从以下三个方面去探求。

（１）组织分析。

组织分析包括对企业策略分析和组织目标分析两部分。

一个良好的培训课程必须符合企业进展策略和组织目标。

浅谈寿险公司团队管理摘要团队管理是一门艺术，团队是由两个或者两个以上的人组成，通过人们彼此之间的相互影响，相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织与个人之间的一种组织形态。

中国寿险业自复业以来，呈现超高速发展态势，随着时间的推移，这支庞大的队伍也出现了很多问题。

本文从寿险公司团队管理的角度，根据我国寿险公司的组织结构及销售团队的实际情况，对目前我国寿险公司销售团队存在的问题做了详细分析，从团队管理、寿险销售、团队管理瓶颈与突破、团队组织文化建设以及团队的发展前景的角度，提出了相应的解决办法，阐释如何从一些操作的具体层面使销售团队的管理更接近理想模式，对销售团队实施有效管理，使寿险公司团队管理更加完善。

关键词：团队管理寿险瓶颈与突破销售团队AbstractThe team management is a kind of art.The team is composed of two or more people.Through interaction between people,the team develops into an organization form that has common norm in the action and is between among organizations and individuals.China life insurance industry presents a high-speed developing picture since its resumption, meanwhile a lot of problems emerge with the time going on.From the angle of team management of life insurance companies. This paper has done a detailed analysis of the existing problems according to the company's organizationalstructure and the sales team's actual situation and explains how to achieve the ideal mode from some specific level,aiming to making the team management more perfect.Keywords: team management, life insurance, bottleneck and breakthrough, sales team目录摘要 (I)Abstract ......................................................................................................................................................... I I 第1章团队管理及销售管理的相关理论.. (1)1.1团队管理相关理论 (1)1.2销售管理相关理论 (5)第2章寿险及寿险销售 (6)2.1寿险的定义及分类 (6)2.2我国寿险业的形成与发展 (7)2.3寿险营销的定义及模式 (9)2.4个人代理销售的特点 (9)第3章寿险团队管理的瓶颈与突破 (10)3.1寿险营销团队管理中的瓶颈现象 (11)3.2营销团队管理中瓶颈现象形成的原因 (12)3.3突破寿险营销团队管理瓶颈的建议 (13)第4章寿险公司销售团队管理模式探究 (17)4.1寿险销售团队目标管理模式 (18)4.2寿险销售团队领导模式 (22)4.3寿险销售团队激励模式 (26)第5章管理模式有效实行的保障措施 (34)5.1健全的监管体系 (34)5.2树立正确的经营理念 (35)5.3坚持以人为本的观念 (36)结论 (36)参考文献 (38)第1章团队管理及销售管理的相关理论1.1团队管理相关理论1.1.1团队角色理论(1)团队角色理论团队成员在团队中往往充当不同的角色。