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怎样管理一个业务团队一支优秀的业务团队，能开拓一个良好的市场。
作为优秀团队的业务经理，也必须具有良好的素质。
一、区域经理具备的品性1、耐性耐性作为区域经理应具备的品性之一讲的是个人的在对待事情的承压和忍耐力，作为一个区域经理在日常工作中，总有着各种各样的事情，有经销商的问题、有自己属下的事前也有市场的事情，如客户对公司政策的不理解、下属的执行力不强、市场运作的进展缓慢或者客户与公司、终端之间的矛盾等等，同时作为和公司、经销商以及业务人员承上启下的一个关键任务也面临着销量、回款、市场增长率和人员等方面的压力，而这些事情和压力对于区域经理来讲有些问题不可能是一朝一夕就能够很好的解决。
2、悟性对市场具备敏感的洞察力并能采取有效的方法进行解决这是区域经理的能力表达，但是这个能力的形成并不是每一个人都能够具有的，这也就是为什么很多业务人员在营销生涯中长时间难以成功的一个主要原因，究其原因不是这个营销人员的技巧和方法的问题，也不是其所学的只是不够，而是因为缺乏悟性，即对市场的感觉或者直觉的判断能力，而这种悟性的形成一方面需要在实践中去做，同时需要在做的过程中多去想几个为什么？3、自律性作为一个区域经理时时面对着经销商、市场和业务人员，可以讲很多时候作为一个区域经理其一言一行已经不在是简简单单代表个人的形象，更多的时候代表着一个企业形象，区域经理的所作所为已不再是个人的事而是一个企业的事、一个团队的事，可以讲区域经理言行举止和各个方面时时刻刻在影响着经销商和业务人员。
4、积极的心态心态决定一个人对事情的看法和行动，一个人只有具备积极的心态才能焕发高昂的斗志和顽强的精神，才能为设定的目标去努力奋斗，才有取得成功的可能，作为区域经理区域市场重担往往集于一身，在市场工作中会存在各种各样的不如意，各种各样的难题，只有具备这样的心态才能够积极主动的去工作，才能在市场工作中面对市场问题。
5、自信和勇气自信是对自我的肯定，是每个人走向成功的第一要素；勇气意味者敢作敢为，是将自己的自信表现在行动中的一种胆识，使每个人开启成功之门的钥匙；一个人只有对自己充分的肯定和信任，才能够影响他人，所谓自信者人恒信之正是如此，同时一个人只有自信才能才能够具备足够勇气，为自己所设定的目标而去采取行动，才能有面对问题去解决的勇气。
一支销售队伍里的六类“天才”马拉多纳和乔丹，谁厉害？在秦毅看来，谁都很厉害。
效率型销售人员与效能型销售人员同级，在面试销售人员时，不能说哪个高级了，哪个就低级了，要“才尽所用”，发挥他们各自的长处。
在销售人员试用期阶段，作为一支队伍的首领，你的观察就要更细致。
秦毅说，他也观察过很多销售人员，后来进行了分析汇总，发现干销售这行，有些人是有天分的。
举个例子，马拉多纳是不是训练出来的，比他训练刻苦的人多的是；刘翔是不是训练出来的，他学的第一个项目是跳高，他的天赋就是弹跳力好，后来，他的天赋就得到爆发。
有了一支“聪明”的销售队伍，如何“才尽所用”，认人用人，秦毅认为，在销售队伍中有六类顶级特质类型的人物，他们甚至不用培训，就是销售队伍里的“天才”。
第一种销售人才是“能说爱聊”。
有天赋性的亲和力，非常善于、乐于跟客户沟通。
有时候你跟着他去拜访客户，觉得他说得也很无聊，张家长李家短的，可能有时候客户也会觉得跟这人打交道有点烦，但过两个星期不见他就很想念他，说着说着眼泪就流下来了。
这就来源于一种天赋性的亲和力。
第二种人才是“抑郁多才”。
这种人的情绪、思维方式，有时候会比较怪异，他更多的时间是跟你对着干，但是他非常聪明，你说了第一句话，他就能知道你后面两句要说什么。
从销售来讲，他有很多的优点，他把每个人的性格、细节都把握得非常好，虽然在管理上这种人很难有突破，但是从做业务的角度说，这类人也是销售天才。
第三种人狂热于工作和学习，他们最大的特点就是非常争强好胜。
为争取第一已经达到狂热的地步，他会比别人更加努力地去创造机会，但有时候也会争夺同事的客户，所以，别人就会有意见，在同事间会引起非议，但这却有助于提高销售队伍的整体效率。
虽然在处理团队关系时他会处理不好，但是做业务的话，这类人无愧是精英的一种类型。
第四种人聪明多思，待人处事开合自如，他们最大的特点就是非常善于投其所好，非常善于察言观色。
他们跟客户有很多的话题可以谈，这种人发展到后期会有一个苦恼，就是要控制客户见他的欲望，客户太想见他，就请他吃饭，然后就开始聊，聊得他开始烦，这类人要控制客户见他们的欲望。
营销管理手册范本第一章引言1.1 关于本手册本手册旨在为公司的营销团队提供指导和支持，帮助他们有效地管理和推动销售过程。
通过本手册，团队成员将了解公司的营销目标、战略和策略，以及他们在实施销售计划中的角色和职责。
1.2 公司简介在本章中，公司将简要介绍其历史、使命和愿景、产品和市场定位等信息，以便团队成员了解公司的背景和核心价值观。
第二章营销战略2.1 公司目标本章将详细阐述公司的营销目标和销售预期，并指导团队成员在实施销售计划时注重的重点领域。
2.2 市场分析本节将提供有关公司所在市场的详细信息，包括市场规模、竞争对手分析、目标客户群体等，以便团队成员了解市场背景和机会。
2.3 竞争策略本节将介绍公司的竞争策略，包括定位策略、差异化优势等，以帮助团队成员在市场上赢得竞争优势。
第三章销售计划3.1 销售目标本章将详细说明团队的销售目标和指标，包括销售额、市场份额、客户满意度等，以便团队成员了解他们在销售计划中的角色和目标。
3.2 销售策略本节将提供一套明确的销售策略，包括定价策略、产品促销、渠道管理等，以帮助团队成员理解如何执行销售计划并达到销售目标。
3.3 销售流程本节将详细说明销售流程的每个阶段，包括客户开发、销售谈判、订单处理等，以帮助团队成员了解如何与潜在客户互动，并顺利完成销售过程。
第四章销售队伍管理4.1 团队组建本章将介绍公司如何建立和招募一支高效的销售团队，包括人员需求、招聘流程和培训计划，以确保团队具备所需的销售技能和知识。
4.2 目标管理本节将详细介绍目标管理的重要性和方法，包括设定目标、追踪和评估销售进展，以协助团队成员在销售过程中保持专注并达到预期目标。
4.3 激励计划本节将提供设定和实施激励计划的指导，以鼓励团队成员为实现销售目标付出更多努力。
4.4 团队培训和发展本节将介绍团队成员的培训和发展计划，以帮助他们提高销售技能、了解市场动态并适应不断变化的环境。
第五章销售绩效评估5.1 销售绩效评估指标本章将介绍常用的销售绩效评估指标，包括销售额、销售增长率、市场份额等，以帮助团队成员了解如何评估自己的销售绩效。
优秀销售团队的建设及管理目录摘要1一、绪论21、研究的背景22、研究的意义23、优秀的销售团队的特征2二、销售团队的组建31、有效招聘的四个原则32、招聘的方法43、招聘标准54、招聘途径5三、销售团队的培训51、员工培训的常用方法52、企业员工培训的内容6四、销售团队的目标和计划71、制定销售目标的重要性72、制定销售目标的原则73、销售目标的内容7五、销售团队的日常管理81、日常管理的内容82、管控模式的四个要点8六、销售团队的激励91、激励的含义92、激励的目的93、激励体系94、不同阶段的团队激励10七、销售团队的薪酬设计101、薪酬模式102、薪酬选择的考虑因素113、薪酬实施11参考文献12致谢13优秀销售团队的建设及管理摘要随着经济的发展和竞争的多元化，企业逐渐认识到，强大的竞争优势不仅仅局限于个人能力的出类拔萃,越来越有突出作用的是团队能力、凝聚力的强大.这种力量体现在企业无处不在的团队精神，只有靠团队的合力企业才能保持竞争的优势。
这一点，在企业营销中体现的更加明显，因而,建立一支高效团结的销售团队成为企业当前的首要任务。
销售是企业的生命线,销售团队是企业占领市场的带头部队。
但是，目前有很多企业对如何建立一支优秀的销售团队表现出盲目性和错误性。
针对此现状,本文从销售团队的组建、激励、薪酬等多方面入手，系统阐述如何打造创造奇迹的金牌销售团队，帮助销售经理顺利实行系统化与规范化管理,进而打造所向披靡的销售团队。
关键词：销售团队；组建；管理一、绪论1、研究的背景目前国内相当一部分企业，由于观念陈旧、实力有限、人力资源跟不上,企业和企业管理不善或者管理水平不高,企业融资渠道不畅，导致营销业绩不理想,严重阻碍了中小企业的发展。
单从销售管理方面看，新经济时代销售理念的更新, 人们越来越认识到销售记录的突破已不是个人的行为，而是销售团队精诚合作的结果，于是团体建设的重要性不断显现。
销售团队建设对于企业的发展，同样占有着举足轻重的地位。
管理方法系列--麥肯錫7S模型(doc 5)追求卓越软硬兼施战略致胜晴天打伞以人為本麦肯锡7S模型一个企业的发展受7个“S”影响，他们是战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标，其中结构和战略是硬件，其它五项是软件。
──麦肯锡咨询公司（世界四大管理咨询公司）追求卓越从第二次世界大战到20世纪70年代未，整个美国的管理思想对企业发展的影响可以这样来形容：结构紧随着战略，即只要把战略计划写在纸上，正确的组织结构就会轻而易举地产生，剩下来的就是调动人的积极性来组织实施，从而实现组织的战略目标。
这是一幅非常美妙的图画，再加上二战后整个国际形势对美国极其有利，所以美国的企业基本上是沿着这个思路发展的。
但是，到了20世纪70、80年代，美国经济增长出现停滞、失业率猛增，管理学界盛行“日本第一”、Z理论“、”日本经营的艺术“等说法。
美国的管理学家开始努力寻找适于本国企业发展的秘诀。
这时，两位斯坦福大学的管理硕士──汤姆.彼得斯和罗伯特．活特曼，取得了管理学上的重要突破。
由于长期服务于美国著名的玫肯锡管理顾问公司，他们访问了美国历史上最悠久、最优秀的60多家大公司。
在这之后，他们又以获得能力和成长速度为准则，选出了40多家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者。
两位管理学家以麦肯锡公司设计的企业组织七要素（简称7S模型）为框架，对这些优秀的企业进行了深入的调查，并与商学院的教授进行讨论，总结了这些尴企业的一些共同特点。
他们把这些共同特点编写成了<<追求卓越──美国企业尴的秘决>>一书。
该书的出版使美国人，尤其是美国企业人士，重新树起已经失落的信心。
所谓的企业组织七要素，首先是由美国管理学家理查德．帕斯卡尔和安东尼．阿索斯于1981年提出的。
该模式认为，一个企业的发展受7个”S”影响，他们是战略、结构和战略是硬件，其它五项是软件。
“当７个指针都指着同一方向时，你看到的就是一个组织有序的公司。
如何建立销售人员胜任力模型熊丹【摘要】@@ 胜任力模型,包括达成一个绩效目标的一系列不同胜任力要素的组合,其中包括6个胜任力特征:rn1.知识,指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息.rn2.技能,指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况.【期刊名称】《企业管理》【年(卷),期】2011(000)005【总页数】3页(P87-89)【作者】熊丹【作者单位】绵阳师范学院【正文语种】中文模型中公司期望的能力是每个销售人员通过努力在工作中都能达到的，具备这些能力就有可能实现最佳绩效。
胜任力模型，包括达成一个绩效目标的一系列不同胜任力要素的组合，其中包括6个胜任力特征：1.知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。
2.技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。
3.社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格。
4.自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象。
5.特质（性格），指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。
6.动机，指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。
胜任力模型构建的基本原理是区分优秀员工与一般员工在知识、技能、自我认知、社会角色、动机、特质等方面的差距，通过收集和整理数据，并对数据进行科学的分析整合，从而建立模型。
在相同的工作环境下，绩效优秀的销售人员的业绩是普通销售人员的业绩的50100倍。
建立销售人员胜任力模型，对销售人员的选拔、培训、激励和业绩提升都具有重要意义。
本文以A公司作为实例来探讨建立销售人员胜任力模型的具体方法。
A公司于2007年6月在四川注册成立，注册资本为一亿元人民币,其母公司为川内一家具有竞争力和影响力的3C信息家电的综合产品与服务提供商。
A公司主要从事各类型商用及军品电源、汽车电子、绿色环保相关产品的研发、生产、销售和服务。
销售队伍管理方法及模型销售队伍是任何销售组织的关键部分，因为他们直接与客户接触并推动销售。
因此，一个高效的销售队伍管理方法和模型至关重要，以确保销售目标的达成。
以下是一些管理销售队伍的有效方法和模型。
1. 设定明确的目标和绩效指标：为了激励销售团队的成员，需要为他们设定明确的销售目标和绩效指标。
这些目标和指标应该是具体、可衡量的，并能够定期追踪和评估。
同时，还应确保目标与组织的整体销售策略和目标相一致。
2. 提供适当的培训和发展机会：一个高效的销售团队需要不断提升自己的销售技巧和知识。
因此，管理者需要为销售队伍提供合适的培训和发展机会，以帮助他们不断学习和成长。
这可以包括内部培训、外部培训、研讨会和指导等。
3. 建立有效的沟通渠道：良好的沟通是管理销售队伍的重要组成部分。
管理者应建立开放、透明和双向的沟通渠道，以便及时传达重要信息、分享最佳实践和倾听销售人员的反馈和意见。
这种有效的沟通可以增加团队合作和凝聚力，并有助于解决潜在的问题和挑战。
4. 奖励和激励销售绩效：适当的奖励和激励是激励销售团队的关键。
管理者应设计和实施一套有吸引力的奖励和激励措施，以鼓励销售人员超越目标并获得出色的绩效。
这可以包括提供现金奖励、奖励旅行、晋升机会和公开表彰等。
5. 建立有效的绩效管理系统：一个有效的绩效管理系统可以帮助管理者评估和评估销售人员的绩效，并提供必要的反馈和改进建议。
这可以包括定期的绩效评估、个人目标设定、发现和解决绩效问题的机会，以及为绩效出色的销售人员提供发展和晋升机会。
以上是一些有效管理销售团队的方法和模型。
然而，每个组织和销售团队都有自己独特的特点和需求，因此管理者需要根据实际情况调整和定制这些方法和模型，以达到最佳的销售绩效和团队合作。
销售团队是企业销售成功的关键因素之一。
有效的销售团队管理能够提高销售业绩、增强团队凝聚力，并帮助企业实现可持续增长的目标。
在规模较大的企业，销售团队管理的重要性尤为突出，因为需要管理和指导更多的销售人员。
