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赢在执行执行力的标准――按质按量完成自己的工作任务。
做一个企业不是只靠领导<a name=baidusnap0></a>一个人</B>开始做好，要先研究团队的问题，而团队需要一个看不见的软件，就是企业文化来推动，但我们在面对世界各国的企业跟我们国家的企业竞争的时候，就要做到企业的变革，现在我们发现，领导的一句话和挂在墙上的一个标语或口号，并不能真正的贯彻，于是就必须探讨执行力的问题。
赢在执行执行力即贯彻力度，基本观念是人的思想。
执行力的真正症结在什么地方？执行力的好与不好是谁要负这个责任？人的智商其实差不多的，真正的问题在观念和思想，是人的思想的问题。
中国真正的问题在于国民生的改造，这个国家性要重新强化起来，一个企业真正的问题，在它的员工的思想，只有改变员工的思想，企业才能贯彻它的执行力，才能把想法和目标跟方向整个的落实。
赢在执行所谓惯彻力度：是从最上面的董事会，到最下面的员工，大家都要全部执行，执行力不好时，是哪个阶层，层级或部门不好，不是最底下的员工不好，所以执行力，就是上下左右都要贯彻，必要时领导全部讨论，领导全部思考，这才叫真正的执行力。
柳传志对执行力的看法：积极的选择合适的人到恰当的岗位上，还要锻练员工队伍的执行力。
赢在执行执行力要选择会执行的人，把它摆在一个适当的岗位上。
GE杰克维尔奇：GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摈弃所有美丽的外壳的计划与预算。
所谓执行力就是把会防碍执行的一些官僚，和不必要的做法和图具外表的一些空壳子把它拿掉。
赢在执行真正的关键在人，而不是武器，对于一个公司而言，也不是产品，是人，人的差异决定一切。
什么叫官僚主义？就吃饭和从次都要看他座到哪里。
执行力找会执行的人，执行力就是在公司里不要有太多的官僚文化，执行力就是在每一个阶段每一个环节都要求力求完美，都要一丝不苟的执行。
赢在执行迈克尔戴尔说一个企业的成功，完全取决于员工在每个阶段能够一丝不苟的切实执行。
余世维-赢在执行课程提纲：第（一）单元：一、执行力最简单的定义：执行力的衡量标准—按质按量完成自己的工作任务二、案例案列1：平安保险董事长—马明哲案列2：伊利集团董事长—郑俊怀三、问题：从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度四、分析：我们国人要如何检查部署的执行力？第（二）单元：一、执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程二、案例案例1：华润集团总裁—宁高宁案例2：上海申沃集团副总—干频三、问题：从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序四、分析：以《加西亚的信》来说明为什么我们在这三个核心里面有失误第（三）单元：一、国内企业家在“人员流程”上的缺失：1、不具备挑选人才的能力；2、缺乏对人才的信任；3、不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）二、案例案例1：上海波特曼丽嘉酒店副总裁—狄高志案例2：招聘网的CEO—刘浩三、问题：从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力四、分析：你如何挑选有执行力的人第（四）单元：一、决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法：1、策略没有充分论证和估计实际执行中的问题和变化。
2、员工等待老板自己发现错误（在桌面上不敢谈论）二、案例案例1：温州民企的特质案例2：长虹与华为的ERP经验（ERP即企业资源计划）三、问题：从中国民企的平均寿命和财富100，指出一般企业领导人的通病。
四、分析：执行力不佳的8个原因第（五）单元：一、我们更需要一个执行型的企业领导人——他要打造一个执行力企业文化，还要构建一个执行力团队。
二、案例案例1：英特尔公司总裁案例2：大众影视文化广告公司副总—吴佳案例3：华硕电脑副董事长—童子贤三、问题：从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行文化？四、分析：执行型领导者要做的七件事五、补充：“科学的程序”是执行的保障第(六)单元：一、在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性。
余世维-赢在执行课程提纲第（一）单元一、执行力最简单的定义：执行力的衡量标准—按质按量完成自己的工作任务二、案例案例1：平安保险董事长—马明哲；案例2：伊利集团董事长—郑俊怀。
三、问题：从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。
四、分析：我们国人要如何检查部署的执行力？第（二）单元：一、执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程。
二、案例案例1：华润集团总裁—宁高宁；案例2：上海申沃集团副总—干频。
三、问题：从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。
四、分析：以《加西亚的信》来说明为什么我们在这三个核心里面有失误。
第（三）单元：一、国内企业家在“人员流程”上的缺失：1、不具备挑选人才的能力；2、缺乏对人才的信任；3、不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）二、案例案例1：上海波特曼丽嘉酒店副总裁—狄高志；案例2：招聘网的CEO—刘浩。
三、问题：从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力。
四、分析：你如何挑选有执行力的人。
第（四）单元：一、决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法：1、策略没有充分论证和估计实际执行中的问题和变化；2、员工等待老板自己发现错误（在桌面上不敢谈论）。
二、案例案例1：温州民企的特质；案例2：长虹与华为的ERP经验（ERP即企业资源计划）。
三、问题：从中国民企的平均寿命和财富100，指出一般企业领导人的通病。
四、分析：执行力不佳的8个原因。
第（五）单元：一、我们更需要一个执行型的企业领导人——他要打造一个执行力企业文化，还要构建一个执行力团队。
二、案例案例1：英特尔公司总裁；案例2：大众影视文化广告公司副总—吴佳；案例3：华硕电脑副董事长—童子贤。
三、问题：从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行文化？四、分析：执行型领导者要做的七件事。
五、补充：“科学的程序”是执行的保障。
第(六)单元：一、在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性。
余世维赢在执行要点赢在执行（一）一、在工作中始终保持紧张感二、国人执行力四点不足1. 对执行偏差没有感觉，也不觉得重要；2. 个性上，不追求完美；3. 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题；4. 对“要求标准”不能也不想坚持。
分析：（一）你如何检查部属的执行力•谁是总指挥？他是否被授权调度一切？•事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？•是否人人紧盯过程且随时调整？•是否已经养成自动回报的习惯？（反馈）上司随时紧盯下属，下属即时向上司回报上司要紧盯下属及时主动回报，养成回报的习惯非常重要•是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？•是否撤换错误的人选？多总结，并且在总结时多找不足、多提问题（诚实总结）以“麦当劳重回盈利轨道”，讲撤换执行不利者赢在执行（二）执行力的三个核心人员流程、战略流程、运营流程案例：华润集团总结宁高宁讲过一句话：战略正确不能保证公司的成功。
成功的公司一定是战略方面与战术执行力上都到位。
上海申沃集团：1. 企业目标要变成共识，才能执行。
2. 战略可以复制，差别在于能否执行或贯彻。
3. 问题要放在桌面上讨论。
4. 公司文化：精英团队+执行细节问题：三个流程的优先顺序？战略正确与运营正确只能由人员来保证战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。
人员流程——战略流程——运营流程分析：致加西亚的信别问加西亚是谁，只管把信送给他我们是否问得太多，做的太少西点军校名言合理的要求是训练、不合理的要求是磨练赢在执行（三）国内企业家在“人员流程”上的缺失A不具备挑选人才的能力B缺乏对人才的信任C不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）•如何挑选人才对公司用人并且与上级能互补的人。
•对人才的信任建立高信任度的社会，从而降低社会的交易成本，应当是一个社会追求的目标•不注重也不开发他们的价值没有价值，也不拿掉引进人才要先研究他的价值第二年能增加多少价值这个人的价值增加，是你帮助的还是自己增加的，你或他自己是否为增加价值而有投入（如购买书籍等）在重点团队，拿掉扯后腿的人。
