矩阵式项目管理模式下财务管理办法

摘要：结合本⼈的⼯作经历及所在单位的特点，论述了项⽬矩阵式管理的优越性，以及⽬前国内公司实施的难点及其应对措施。

关键词：项⽬管理；矩阵式管理 ⼀、向具有总承包资质的⼯程公司转制，提⾼管理⽔平是当务之急 本⼈所在单位-北京城建设计研究院有限责任公司，是国内第⼀家从事城市轨道交通（地铁）的专业设计院，从1965年国内第⼀条地铁-北京地铁⼀期⼯程建成到近年来先后建成、在建的北京、上海、南京等城市⼆⼗多条城市轨道交通项⽬的设计，城建院伴着我国的城市轨道交通建设⼀路⾛来。

在改⾰开放、市场经济的今天，要保持本院在⾏业内的地位，提⾼管理⽔平是当务之急。

原因有三： 1、⽬前，我院所从事的城市轨道交通⾏业正处于蓬勃发展的时期，在今后五年将建成总长度四百五⼗公⾥左右的城市轨道交通线路。

在中国⼈⼝过百万的三⼗四个城市中，有⼆⼗个超⼤城市和特⼤城市正在建设和筹建⾃⼰的轨道交通。

据中国国家计委有关部门提供的资料显⽰，“⼗五”计划期间，中国城市轨道交通建设投资将达⼆千亿元⼈民币。

本院⾯临着空前发展的⼤好时机，同时也⾯临着更加激烈的竞争。

2、由于轨道交通建设项⽬是⼤型的综合性系统⼯程，与⼀般的建设项⽬相⽐，它具有投资⼤、建设周期长、专业繁多、设计⾯⼴的特点。

要建设好⼀条轨道交通线路，就必须⾸先有⼀个先进的建设管理体制，虽然⽬前本⾏业还未实施⼯程总承包，但在项⽬的设计和施⼯等过程均实施了项⽬管理制度。

对设计单位来讲，必须建⽴⼀个与建设项⽬管理相适应的管理机制。

3、另⼀⽅⾯，随着中国加⼊WTO，建设部对勘察设计⾏业的改制也提出了要求。

因此，本院现已改制完成，成⽴了北京城建设计研究院有限责任公司，以⼯程设计咨询为主业，并逐步向总承包⽅式的⼯程公司⽅向发展。

公司基本建⽴了以项⽬为中⼼，以专业所为基础的矩阵式的管理体制，以提⾼项⽬的控制和管理⽔平，提⾼公司在市场中的竞争⼒。

下⾯即结合项⽬的特点，论述城市轨道交通设计项⽬的矩阵式管理⽅式。

矩阵式项目管理模式下财务管理办法矩阵式项目管理模式是一种以项目为中心的管理方法，它将职能部门和项目组合在一起，构成一个由项目经理和职能经理共同管理的项目组织。

在实施矩阵式项目管理模式的过程中，财务管理作为项目管理的重要组成部分，负责确保项目经费的有效使用和合理分配。

本文将探讨矩阵式项目管理模式下的财务管理办法。

一、财务管理的目标和职责1. 财务管理目标在矩阵式项目管理模式下，财务管理的主要目标是确保项目资金的有效使用和合理分配。

同时，财务管理还应该为项目经营决策提供财务信息和分析，制定财务计划和预算，监督项目资金使用情况，预测和评估项目的财务风险，确保项目能够按照预定时间和成本完成。

2. 财务管理职责在财务管理方面，矩阵式项目管理模式下的财务管理职责主要包括：（1）制订项目财务计划和预算，协调各职能部门提供预算执行情况汇报。

（2）审核各类项目费用报销申请，确保项目费用的合理性和合规性。

（3）编制财务报表和财务分析，为项目经营决策提供财务信息支持。

（4）监督项目资金使用情况，及时调整预算和管控费用，确保项目能够按时按质完成。

二、财务管理方法在矩阵式项目管理模式下，财务管理的方法主要包括：1. 预算预算是财务管理的重要基础，它是财务管理流程的第一步。

预算主要包括项目的成本预算和财务预算。

成本预算包括直接成本和间接成本。

直接成本是指直接用于项目过程中的成本，如人力成本、物料成本、设备成本等。

间接成本包括与项目相关的运营成本，如房租、水电、办公用品等。

财务预算包括项目资金的来源和使用情况。

2. 管制费用管制费用是指财务管理人员为了保证项目资金的有效利用而进行的费用管制管理。

在矩阵式项目管理模式下，因为项目是以时间为衡量标准，所以费用管制管理应该具有时效性和灵活性。

在制定费用管制计划时，应该考虑到项目中的关键节点和紧急情况，对于变化较大的费用项目，可以通前加强审核和审批流程，以保证费用的合理性和有效性。

3. 财务分析财务分析是通过对财务信息的收集和分析，从财务角度评估项目经营情况的方法，可以为项目经营决策提供财务支持。

矩阵管理模式下的项目薪酬设计与绩效管理矩阵管理模式下的项目薪酬设计与绩效管理培训时间：2015年8月27-28日四川-成都2015年9月18-19日湖南-长沙【前言】如何对项目、项目管理团队成员进行薪酬设计和绩效管理，是项目团队建设、项目人力资源管理的重要内容，组织级项目管理体系落地应用的根本保障，并在很大程度上关系到整个项目的成败。

本课程将立足于项目型企业（矩阵组织管理模式）多种薪酬设计模式的组合，平衡职能和项目绩效管理以及项目部/组内部的薪酬设计、绩效考核和项目激励三个方面进行深入的解析，结合标杆企业实战应用案例，帮助客户和参会学员解决项目薪酬设计与绩效管理中的实际问题。

矩阵组织管理模式的企业市场变化快，项目差异性大，发展速度快，企业薪酬绩效制度的设计对企业的影响巨大。

然而，项目导向型企业却又有着特殊的身份，常规的薪酬与绩效已经不能跟上企业的发展脚步；如何设计或优化符合企业内部组织、适应企业快速发展的项目薪酬与绩效管理体系？项目团队成员有着职能部门和项目部门双重领导，如何统一目标和有效激励他们？矩阵管理怎样执行绩效考核，纵向和横向怎样平衡?很难招到合适的人，同时又留不住核心人才，新招的员工要求很高的薪酬待遇，对老员工产生冲击，产生不公平；员工心理期望“只涨不跌”，企业薪酬设计如何应对？有时候很高的薪酬成本却并没有带来高效率；如何有效的激励项目团队发挥更大的效用促进业务发展，同时起到培养和留住这些关键员工的作用，是很多企业面临的突出问题和难点。

公司推行绩效管理三年了，老总认为考核结果失真，员工认为考核是形式，绩效管理陷入两难境地…..如何增强绩效管理的有效，防止鸡肋?员工绩效目标设置在执行考核中有偏离，改进空间不大，暂时无法摆脱数据来源与真实性的问题？绩效考核主体打分过于宽松，结果难以拉开距离？项目中绩效考核指标设立如何有效？对于周期长的项目绩效考核如何评定?……【课程特色】保障每个参训人员都能充分参与研讨交流；?课程结束根据学员行业可免费获取高登?项目型企业薪酬设计与绩效管理范本；以行业标杆企业、典型客户代表为实战的案例讲解与实战分享。

浅析矩阵型组织模式在大标段项目管理中的应用对于建筑施工企业来说，工程项目是企业抢占市场的前沿阵地、经济效益的源头，展示形象的窗口。

项目的成败，牵动全局，影响市场，甚至决定企业的前途和命运。

在当前市场格局发生重大变化、生存竞争激烈、施工成本攀升的情况下，创新项目组织结构，提高项目管理效能，对大标段项目管理具有重要的意义。

一、当前我国建筑施工企业项目组织模式的基本情况1987年，鲁布革工程经验成功推广以来，项目法施工迅速成为我国建筑施工企业最流行的项目管理模式。

项目法施工坚持“两层分离”，打破了原有的固定用工模式，采用弹性用工，理顺责权关系，从整体上推动了行业管理体制的改革，有效地解放和发展了生产力，对我国经济建设和社会发展做出了巨大贡献。

目前，我国建筑领域通用以下三种项目组织模式：1、直线型组织模式。

该模式的特点是命令传递呈单一性，下级机构只接受一个上级机构的领导，上级机构对下级机构具有包含一切的指令和权限。

这种模式上下左右关系简单明确，命令源沿着垂直上下传递，整个组织呈金字塔形。

适用于工程类型单一、投资较小、机械化程度较高的工程项目管理，在工程类型复杂、项目交叉严重的大标段管理中，局限性较大。

2、直线职能型组织模式。

这是以直线型组织为基础，在各线直线主管之下，增加了相应的职能部门而形成的组织形式。

也就是说，项目经理是法人委托代理人，集团公司（工程公司）等法人单位以目标责任合同的形式与项目经理产生直线的行政和经济契约关系，授权项目经理对项目的工期、质量、安全、成本、和风险等多方面进行管理，项目经理对集团公司（工程公司）法人代表负责。

集团公司（工程公司）职能部门和人员仅起参谋和指导作用，只能对项目部和项目经理提供技术咨询和业务指导，没有直接的指挥和命令的权力。

这种组织模式综合了传统直线型和职能型组织的优点，基本做到了职权明晰、责任分明，秩序井然、工作效率高。

这种模式是当前最流行的项目管理模式。

3、矩阵型组织管理模式。

矩阵式名目治理模式下的财务治理方式为了加强对名目部〔公司〕银行帐户及货币资金治理，确保名目部〔公司〕资金的正常，典型报销流程及审批手续，从而更好、更有效的进行名目运作，提高经营治理水平和效益，特制定本方式。

第一条总所以一、名目部〔公司〕资金实行收支两条线的治理原所以。

二、名目部〔公司〕资金支付实行分类谋划加备用金的治理制度。

1、关于固定资产购置费、治理费、销售费、拆迁费、经营性费用及其他支出等应在总预算的本源上，名目经理按月向公司财务部提报资金谋划，经公司总经理审核批准后由名目经理组织实施。

2、公司总经理每月授予名目经理3万元的备用金，此备用金由名目经理把握使用，但需于下月的谋划中列明已使用资金的用途，财务凭资金谋划予以补足。

该备用金不得用于人职员资、补助、奖金、拆迁补偿及合同内款项的支付。

3、超谋划及备用金的支款，在未得到公司总经理的批准之前财务人员有权拒付。

三、公司流淌资金既要保证经营的需要又要节约使用，应以较少的占用资金，取得较大的经济效益。

四、资金支出需有合法凭证且审批手续完备，各项借款需在五个工作日之内核销。

第二条银行帐户及印鉴治理一、银行帐户的开立：由公司总经理批准后财务部经办二、名目部〔公司〕资金收支实行分户治理方式1、资金收进帐户〔1〕名目部〔公司〕依据实际情况确定一个或两个专用的资金收进帐户〔2〕该帐户用于存放所有对外收回的房产销售款、各股东投进款及其他对外收款，并用于向名目部〔公司〕其他帐户转款，不得用于向外单位支款，该帐户向公司及其控股公司其他帐户转款须经公司总经理签批。

〔3〕关于银行借款，如银行有监管要求的按银行要求办理，银行无监管要求的，应将借进的资金全额转进上述资金收进帐户。

2、资金支出帐户〔1〕在对支付资金进行分类的本源上，确定几个对外付款的帐户。

〔2〕上述帐户的资金来源依据每月批复的谋划支付金额从资金收进帐户转来，如当月谋划拨付款未能完全支付，应将未支付款于月底从各支出帐户转进资金收进帐户。

矩阵式管理模式矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。

“矩阵”是借用数学上的概念。

矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。

如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。

这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。

也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。

其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。

流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。

关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。

1979 年巴纳维克出任ASEA 总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。

首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。

ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同时，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。

这种组织结构除了具有高度的弹性外，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。

它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。

近期，矩阵式管理结构在全球普遍流行，如诺基亚对整个集团进行组织的拆分与重组，就是为了使其企业管理逐渐走向矩阵式管理，其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。

在国内，著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式，它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系。

而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。

规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行。

这样就克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。

矩阵型组织中进行项目管理的有关问题组织机构作为项目管理的组织保证，对项目的成败起着决定性的作用，因为组织结构是项目管理的骨架，它担负着沟通信息，下达指令、协调矛盾、统一步调，组织运转和决策的重任。

矩阵型组织是是职能型组织和项目型组织结构的混合体，它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能性组织结构的职能特点。

一般说来，同时有多个规模及复杂程度不同项目的公司，适合采用矩阵型组织结构。

在矩阵型组织中，来自各个职能部门的人员在可以为某一个具体项目专职工作，也可以同时在两个或更多个项目中兼职工作。

由于人员属于职能部门，他们能够为适应项目的变化需要而在各项目间流动。

例如某个项目因为用户要求暂时停工，或者其它项目进度吃紧时，就可以将项目成员调配到其他项目中去。

这样通过在项目间共享人员的工作时间，可以充分利用资源，全面降低公司及每个项目的成本。

另外，在矩阵型组织中的基础核心职业技能可供所有项目共享，这样这些技能就能得到很好应用。

同时，由于项目团队成员可以通过两条渠道向项目经理和部门经理反映情况，从而可以更及时的发现问题，提醒注意的潜在危险，提高反应能力。

项目经理与职能经理之间的矛盾及解决办法探讨：当公司接到新任务订单后，项目副总裁将为项目委派一位项目经理。

一个项目经理可以同时管理几个小项目，但大型的项目就要有专职的项目经理来负责。

接下来项目经理就要与有关职能经理协商，从各个部门中为项目分配工作人员。

这些人员根据实际需要为项目工作一定时间，其中部分人员专职为项目工作，其他人员只为项目某一部分工作，甚至只在项目中出现一两次，这要根据项目何时需要他们的技术以及项目预算允许他们工作时间长短而定。

如果项目人员未被利用的时间累计很多，那么，即使每个项目在预计的时间内完成，公司也可能亏损。

因此在其他项目即将结束的同时，公司应不断获得新的项目，以便使员工有较高的实际工作时间率。

从行政关系上来说，项目经理与部门经理处于同一地位，同时均领导着项目成员，这样便出现了“多头领导”现象，必然导致在涉及到项目优先次序，资源配备（包括人员、资金、时间等）等问题上造成冲突。

某公司财务治理方法第一章总则第一条为加强公司的财务工作，发挥财务在公司经营治理和提高经济效益中的作用，特制定本规定。

第二条公司财务部门的职能是：(一)认真贯彻执行国家有关的财务治理制度和税收制度，执行公司统一的财务制度。

(二)建立健全财务治理的各种规章制度，编制财务打算，加强经营核算治理，反映、分析财务打算的执行情况，检查监督财务纪律的执行情况。

(三)积极为经营治理服务，通过财务监督发觉问题，提出改进意见，促进公司取得较好的经济效益。

(四)厉行节约，合理使用资金。

(五)合理分配公司收入，及时完成需要上交的税收及治理费用。

(六)积极主动与有关机构及财政、税务、银行部门沟通，及时掌握相关法律法规的变化，有效规范财务工作，及时提供财务报表和有关资料。

(七)完成公司交给的其他工作。

第三条公司财务部由财务经理、会计、出纳、和审计人员组成。

第四条公司各部门和职员办理财会事务，必须遵守本规定。

第二章财务工作岗位职责第五条财务经理负责组织本公司的下列工作：(一)编制和执行预算、财务收支打算、信贷打算，拟订资金筹措和使用方案，开发财源，有效地使用资金；(二)进行成本费用预测、打算、操纵、核算、分析和考核，督促本公司有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益；(三)建立健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析，及时向总经理提出合理化建议。

(四)组织领导财务部门的工作，分配和监督其他人员的工作任务，制定考核奖惩指标；(五)负责建立和完善公司已有的财务核算体系，生产治理操纵流程，成本归集分配制度；(六)承办公司领导交办的其他工作。

第六条会计的要紧工作职责是：(一)按照国家会计制度的规定、记帐、复帐、报帐做到手续完备，数字准确，帐目清晰，按期报帐。

(二)按照经济核算原则，定期检查，分析公司财务、成本和利润的执行情况，挖掘增收节支潜力，考核资金使用效果，当好公司参谋。

(三)妥善保管会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料。

设计公司矩阵项目管理制度设计公司的项目管理是一个复杂的过程，涉及到多个部门和团队的协作。

在这样的背景下，矩阵项目管理制度应运而生。

该制度的核心在于将公司的职能部门与项目团队相结合，形成一个双重的管理和报告体系。

这样，项目经理负责项目的日常运作，而职能部门经理则负责提供必要的人力资源和技术支持。

在制定矩阵项目管理制度时，首先需要明确项目管理的目标和原则。

这些目标包括确保项目按时完成、控制预算、保证质量以及满足客户需求。

原则上，制度应当强调团队合作、透明沟通和灵活性。

设计公司需要建立一个项目管理办公室（MO），作为协调各个项目和职能部门的中心。

MO的职责包括制定项目管理流程、提供培训、监控项目进度以及解决冲突。

在人员配置方面，矩阵项目管理制度要求项目经理具备强大的领导能力和沟通技巧。

他们不仅要管理项目团队，还要与职能部门经理紧密合作，确保资源的合理分配。

同时，项目团队成员需要具备跨领域能力，能够在多个项目中同时工作。

为了确保项目的顺利进行，设计公司还需要建立一套详细的项目计划和跟踪机制。

这包括项目的时间线、里程碑、预算和资源分配计划。

项目经理应定期更新这些计划，并与所有相关方分享进度信息。

在执行过程中，沟通是关键。

设计公司应采用适当的沟通工具和技术，如项目管理软件、会议和报告，以确保信息的及时传递。

定期的项目审查会议可以帮助团队评估进度，识别问题并及时调整策略。

风险管理也是矩阵项目管理制度的重要组成部分。

设计公司需要识别潜在的风险因素，并制定应对策略。

这些策略可能包括风险转移、风险规避或风险缓解措施。

为了持续改进项目管理的效果，设计公司应该建立一个反馈和学习机制。

这意味着项目结束后，团队应该总结经验教训，并将这些知识应用到未来的项目中。

矩阵式项目管理模式下财务管理办法为了加强对项目部（公司）银行帐户及货币资金管理，确保项目部（公司）资金的安全，规范报销流程及审批手续，从而更好、更有效的进行项目运作，提高经营管理水平和效益，特制定本办法。

第一条总则一、项目部（公司）资金实行收支两条线的管理原则。

二、项目部（公司）资金支付实行分类计划加备用金的管理制度。

1、对于固定资产购置费、管理费、销售费、拆迁费、经营性费用及其他支出等应在总预算的基础上，项目经理按月向公司财务部提报资金计划，经公司总经理审核批准后由项目经理组织实施。

2、公司总经理每月授予项目经理3万元的备用金，此备用金由项目经理掌握使用，但需于下月的计划中列明已使用资金的用途，财务凭资金计划予以补足。

该备用金不得用于人员工资、补助、奖金、拆迁补偿及合同内款项的支付。

3、超计划及备用金的支款，在未得到公司总经理的批准之前财务人员有权拒付。

三、公司流动资金既要保证经营的需要又要节约使用，应以较少的占用资金，取得较大的经济效益。

四、资金支出需有合法凭证且审批手续完备，各项借款需在五个工作日之内核销。

第二条银行帐户及印鉴管理一、银行帐户的开立：由公司总经理批准后财务部经办二、项目部（公司）资金收支实行分户管理办法1、资金收入帐户（1）项目部（公司）根据实际情况确定一个或两个专用的资金收入帐户（2）该帐户用于存放所有对外收回的房产销售款、各股东投入款及其他对外收款，并用于向项目部（公司）其他帐户转款，不得用于向外单位支款，该帐户向公司及其控股公司其他帐户转款须经公司总经理签批。

（3）对于银行借款，如银行有监管要求的按银行要求办理，银行无监管要求的，应将借入的资金全额转入上述资金收入帐户。

2、资金支出帐户（1）在对支付资金进行分类的基础上，确定几个对外付款的帐户。

（2）上述帐户的资金来源根据每月批复的计划支付金额从资金收入帐户转来，如当月计划拨付款未能完全支付，应将未支付款于月底从各支出帐户转入资金收入帐户。

财务管理学财务战略矩阵全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：财务管理学财务战略矩阵财务管理学是研究企业、机构等组织内部财务活动的学科，财务战略矩阵则是财务管理学中的重要理论工具之一。

财务战略矩阵是指将财务战略的各种要素和选择形成一个矩阵，以帮助企业进行战略决策和规划。

本文将从财务管理学的角度对财务战略矩阵进行详细分析与解释。

一、财务战略矩阵的概念财务战略矩阵是指在企业财务管理中，对企业财务战略进行分析、评价和选择的一种矩阵化工具。

其目的在于帮助企业决策者更好地了解企业在财务管理方面的现状和潜在的问题，从而有针对性地制定财务战略，并实施有效的管理措施，确保企业财务目标的达成。

1. 财务目标：财务目标是企业在财务管理方面所追求的具体目标，包括财务收入、利润、现金流等方面的目标。

在财务战略矩阵中，企业需要明确设定财务目标，并将其转化为具体的指标和要求。

2. 财务环境：财务环境是指企业所处的外部和内部环境对财务管理活动的影响。

外部环境包括宏观经济、市场竞争、行业发展等因素，内部环境包括企业内部组织结构、管理制度、人员素质等因素。

在财务战略矩阵中，企业需要对财务环境进行全面分析，以确定潜在的风险和机遇。

3. 财务政策：财务政策是企业在制定和实施财务管理规定、原则和措施时所采取的方式和方法。

在财务战略矩阵中，企业需要根据自身的财务目标和环境，确定适合的财务政策，以保障财务管理的有效性和稳定性。

4. 财务绩效：财务绩效是企业在实施财务管理活动中所取得的成果和效益。

在财务战略矩阵中，企业需要建立有效的绩效评估体系，对财务绩效进行实时监测和评估，及时调整财务策略和措施。

2. 分析财务环境：企业需要对外部和内部环境进行全面分析，识别潜在的风险和机遇，并确定财务管理的重点和重要影响因素。

5. 管理财务风险：企业需要对财务风险进行识别和评估，采取有效的风险管理措施，确保企业的财务安全和稳定。

1. 提升财务管理水平：财务战略矩阵能够帮助企业全面了解并分析财务管理的现状和问题，提升企业财务管理水平，实现财务目标的快速有效实现。

某公司财务管理办法第一章总则第一条为加强公司的财务工作，发挥财务在公司经营管理和提高经济效益中的作用，特制定本规定。

第二条公司财务部门的职能是：(一)认真贯彻执行国家有关的财务管理制度和税收制度，执行公司统一的财务制度。

(二)建立健全财务管理的各种规章制度，编制财务计划，加强经营核算管理，反映、分析财务计划的执行情况，检查监督财务纪律的执行情况。

(三)积极为经营管理服务，通过财务监督发现问题，提出改进意见，促进公司取得较好的经济效益。

(四)厉行节约，合理使用资金。

(五)合理分配公司收入，及时完成需要上交的税收及管理费用。

(六)积极主动与有关机构及财政、税务、银行部门沟通，及时掌握相关法律法规的变化，有效规范财务工作，及时提供财务报表和有关资料。

(七)完成公司交给的其他工作。

第三条公司财务部由财务经理、会计、出纳、和审计人员组成。

第四条公司各部门和职员办理财会事务，必须遵守本规定。

第二章财务工作岗位职责第五条财务经理负责组织本公司的下列工作：(一)编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金；(二)进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，督促本公司有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益；(三)建立健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析，及时向总经理提出合理化建议。

(四)组织领导财务部门的工作，分配和监督其他人员的工作任务，制定考核奖惩指标；(五)负责建立和完善公司已有的财务核算体系，生产管理控制流程，成本归集分配制度；(六)承办公司领导交办的其他工作。

第六条会计的主要工作职责是：(一)按照国家会计制度的规定、记帐、复帐、报帐做到手续完备，数字准确，帐目清楚，按期报帐。

(二)按照经济核算原则，定期检查，分析公司财务、成本和利润的执行情况，挖掘增收节支潜力，考核资金使用效果，当好公司参谋。

(三)妥善保管会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料。

工程项目承包中的矩阵式管理本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March工程项目承包中的矩阵式管理邓定旺五洲大气社工程有限公司2000年8月2日星期三工程项目的专业化管理、总承包管理是提高建设水平、控制投资规模的有效手段和发展趋势。

利用赢得值原理对工程的质量、费用、进度实行综合控制，能有效促进工程公司加强基础数据建设，提高员工素质，对工程进行及时、定量管理。

工程公司对项目实行矩阵式管理，既调动各专业室的积极性，又加强项目管理，发挥公司的专业水平和综合实力，能提高工程公司的市场竞争力。

工程项目承包中的矩阵式管理，工程公司按照工程项目所涉及到的各个专业、部门按职责要求分为报价、采购、控制、质量、安全、设计、项目、商务、财务、调试等科室，设计又分为工艺、管道、设备、电气、控制、预算、环保、建筑、结构等专业室。

组织管理、任务管理、技术管理等均以科室为主，工程项目实施中组成以项目经理为主的项目部或项目组，参加项目部的人员根据项目需要从各科室抽调，人员实行项目部和各科室交叉管理，以项目管理为主。

根据项目的特点和要求，可集中办公，可分散办公。

于是，对于工程项目中出现的问题，项目部有人主抓，项目经理督促落实，各科室确保工程公司的方针政策和质量要求得到贯彻实施。

工程建设初期阶段，工程公司对项目承担的风险最大，取得成功的机会最小。

初期对项目的条件和技术细节不太清楚，变化因素较多，各专业、各科室群策群力，发挥各自专长，减少不确定因素，降低风险。

首先，在研究、熟悉合同时，各部门根据合同条款及以往经验，确定满足合同而应完成的任务内容，尽量避免缺项、漏项，或者返工。

项目经理应组织项目部研究合同，提出问题，循环会签。

在工程公司与业主建立联系途径时，不仅要列出工程公司的项目经理、公司领导联系途径，而且需列出各专业负责人、专业室领导的联系方法，以便及时解决问题和为业主提供有效的服务。

国企管理2024.490一、前言作为中国一汽旗下的自主商用车业务板块，一汽解放集团股份有限公司（简称“一汽解放”）拥有从毛坯原材料到核心零部件、从关键大总成到整车的完整制造体系，主要业务覆盖重、中、轻型卡车及客车的研、产、供、销全价值链，现已形成5大整车基地、3大总成基地和5大新业态公司，主要工厂整车产能达39.3万辆。

近年来，一汽解放按照“锚定一个目标、聚焦领航主线、坚持双轮驱动、强化五大领域攻坚”的总体思路，在扎实完成各项生产经营目标任务的同时，不断探索发展新路径，持续推进IPD 和一体化，以卓有成效的技术创新、业态创新，全面推动经营能力和管理水平持续提升。

二、实施背景2022年是党的二十大召开之年，是实施“十四五”规划关键之年，也是一汽解放实现“四翻番、四领先”战略目标（即：到2025年，实现总体市场占有率翻一番，市场地位行业领先；利润率翻一番，盈利能力行业领先；营业收入翻一番，经营规模行业领先；年人均收入翻一番，薪酬水平行业领先）的攻坚之年。

面对商用车市场下行压力加大和内部成本持续增长的严峻形势，一汽解放财务管理部门需要以价值为导向，对全面预算管理体系进行重构，以实现提升企业竞争力、精细化财务管控、适应流程化组织三大目标，从而支撑公司经营稳健增长。

（一）提升企业竞争力的必然要求近年来，在经济下行压力持续加大的背景下，商用车市场面临大幅下滑的困境，市场竞争日趋激烈。

虽然一汽解放市场份额长期保持在20%左右，但是增长驱动力还是稍显不足。

一方面，因市场竞争带来的产品价格加速下行，不仅对整车制造企业本身的利润空间造成冲击，更对整个产业链的生存造成不利影响；另一方面，传统燃油车向新能源车的转换，以及出口兴起，带来机会也带来了风险。

面对多变的内外部环境，传统财务管理模式已难以适应公司发展需要，通过业财融合实现业务财务一体化，成为公司获取竞争优势的关键。

此外，公司拥有多样化的产品，涉及多种细分市场，只有充分洞察市场需求，有针对性地实施产品策略，才能在市场竞争中脱颖而出。

小议矩阵管理模式下全面预算管理【摘要】在矩阵管理模式下全面预算管理扮演着重要的角色，对企业的发展至关重要。

本文通过对矩阵管理模式下预算管理的现状分析和优势、具体实施方式、实际案例分析以及挑战与应对的探讨，阐述了全面预算管理在矩阵管理中的作用和重要性。

文章结尾通过对全面预算管理的价值和未来发展方向的展望，强调了在矩阵管理模式下全面预算管理的潜力和必要性。

通过本文的研究，可以更好地了解并应对矩阵管理模式下全面预算管理面临的挑战，推动企业实现更好的发展和管理效率。

【关键词】矩阵管理模式、全面预算管理、现状分析、优势、实施方式、实际案例分析、挑战、应对、价值、发展方向。

1. 引言1.1 小议矩阵管理模式下全面预算管理的重要性在矩阵管理模式下，各个部门和团队之间的职责和权限分工更为明确，同时也更为灵活，可以快速响应市场变化和客户需求。

通过全面预算管理，管理者可以更准确地掌握企业的财务状况和资金流向，从而更好地制定和执行预算计划。

这样一来，企业可以更好地控制成本，提高资源利用率，进而提升企业的竞争力和盈利能力。

小议矩阵管理模式下全面预算管理的重要性在于，它不仅可以帮助企业更好地适应市场变化和提高管理效率，还可以促进部门之间的合作和协调，实现整体绩效的提升。

只有将矩阵管理模式和全面预算管理有机结合起来，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。

1.2 研究背景在这种背景下，预算管理作为企业管理的重要组成部分，也面临着新的挑战。

传统的预算管理往往是单一部门、单一角度的预算安排，而在矩阵管理模式下，需要考虑更多的跨部门、跨职能的协作和协调。

研究如何在矩阵管理模式下实现全面预算管理成为了一个重要课题。

通过对矩阵管理模式下全面预算管理的研究，可以更好地理解预算管理在企业管理中的作用，提高预算管理的效率和质量，促进不同部门间的合作与沟通，有助于企业更好地应对市场变化带来的挑战。

对矩阵管理模式下全面预算管理的深入研究具有重要的理论和实践意义。

如何在项目中推进矩阵式管理随着我国项目建设体制的不断改革，项目管理对项目建设的项目进度、质量、费用的管理和控制的作用已日益体现出来。

项目管理中非常重要的一个内容就是组织形式采用矩阵式管理，这是国际工程公司普遍采用的项目管理组织形式。

工程公司或工程项目为了实现不同业主对项目建设及其进度、费用和质量等目标的不同需求，以相对固定的专业部室作为专业质量、人力和设备资源的保证，临时组织项目班子，按照项目经理负责制的项目管理体制，受公司法人代表的委托，全权代表公司执行项目合同，并同时为工程公司赢得利润。

矩阵管理中项目的内容工程公司是以项目为经营对象的企业，主要的工作内容是专业部门建设和项目管理。

矩阵管理最明显的特征是突破了组织管理上行政命令的统一指挥原则，造成项目人员有两个上司：专业部门主任和项目经理，使项目工作中的模糊性大大增强，冲突也容易发生，处理不好会带来混乱，甚至影响项目的进度和质量。

因此，要搞好项目的矩阵管理，必须合理确定施工专业部室和项目机构两方面的职责。

专业部门的职责及管理。

典型的工程公司专业部门的设置是按照施工、物资和项目管理的功能分为几大部分，以景鹰高速公路及北同蒲项目为例，项目部又分设施工技术、物资设备、安全质量、财务等专业部门，这些部门的主要职责是：适应公司的经营发展目标，开发相关的专业技术；根据项目的人力负荷需求，有效地调动和配备专业人员；进入项目的专业人员的工作指导和专业质量的保证；专业基础工作、工作手册、标准规范、施工规定、工作程序的制定；专业技术的经验积累和总结；各个层次专业人员的培训和考核；项目所需的其他保证。

专业部门的管理重点是工作标准、人员培训和行政管理手段，其目标是建立适应项目需要的工程技术和工作标准。

在项目准备阶段派遣合格专业负责人和专业人员；在项目初期阶段组织对专业方案的评审；在项目执行过程中对专业人员工作的监督以保证项目的质量，对人力和设备资源的合理安排和调度，以保证项目的进度。

项目公司矩阵管理制度一、前言为了更好地适应市场竞争与企业发展的需求，提高公司的管理效率和业务执行能力，我公司决定实施矩阵管理制度。

本制度旨在通过明确职责分工、强化协作机制、优化决策渠道，提升公司各级管理人员和员工的工作效率和跨部门合作能力，实现公司组织架构向平稳、高效、灵活的发展方向演进。

二、矩阵管理概述矩阵管理是一种管理模式，其特点是将不同职能部门之间的横向协同与纵向管理综合起来，形成一种组织结构，促使组织内资源优化配置与决策效率的提高，实现企业整体绩效的优化。

在该模式下，员工既有汇报上级，也有跨职能部门项目上级，实现了两种上级的权威并存，促进了团队之间的合作与协作，提高了跨职能部门的工作效率。

三、矩阵管理的优势1.强化跨部门协作：在矩阵管理下，不同职能部门之间的协作关系得到加强，推动了资源的共享与信息的畅通，有效提升了员工之间的沟通效率和团队的合作性。

2.聚焦项目导向：矩阵管理强调项目为中心的工作方式，使公司更加注重项目目标的达成、团队效能的提升，推动了公司战略规划和业务执行之间的紧密衔接。

3.提高管理效率：矩阵管理能够优化组织决策流程，加速信息传递和沟通，降低决策制定的时间成本，提高管理层对公司各项业务的监督和控制能力。

4.灵活应变：矩阵管理的灵活性使得公司可以更快地适应市场环境的变化，及时调整团队组成和工作流程，应对各种突发状况和挑战。

四、矩阵管理的建立1.明确组织结构：公司应根据具体情况设立职能部门和项目部门，并明确各部门的职责范围和权责关系，建立清晰的组织机构框架。

2.设立矩阵制度：公司应编制详细的矩阵管理制度，规范跨部门协作与协调机制，明确各项目组和工作组的组织架构和运作规范，明确各级管理人员的职责和权限。

3.加强信息化建设：公司应建立信息系统，实现各部门之间的信息共享和交流，提升员工的工作效率和跨部门合作能力。

4.培训和发展：公司应加强员工的培训和发展工作，提升他们的跨部门合作和管理技能，提高整体团队的执行力和专业水平。

项目责任成本管理责任矩阵一、背景介绍项目责任成本管理责任矩阵是为了有效管理项目的成本，并明确各个角色在成本管理中的职责和责任。

通过建立责任矩阵，可以确保项目成本的有效控制和管理，最大程度地提高项目的成功率和效益。

二、责任矩阵的目的1. 确定项目成本管理的职责和责任，明确各个角色在成本管理中的分工和职责；2. 提高项目成本管理的透明度和效率，确保项目成本的有效控制和管理；3. 促进项目团队之间的合作和沟通，确保项目成本管理的顺利进行。

三、责任矩阵的内容责任矩阵主要包括项目成本管理的各个环节和相关角色的职责和责任，具体内容如下：1. 项目成本估算阶段- 项目经理：负责与项目团队合作，制定项目的成本估算计划，并监督成本估算的进行；- 项目团队：负责收集项目所需的成本数据和信息，并参与成本估算的工作；- 财务部门：提供项目成本估算所需的财务数据和信息，并协助项目团队进行成本估算。

2. 项目成本预算阶段- 项目经理：负责与项目团队合作，制定项目的成本预算计划，并监督成本预算的编制；- 项目团队：根据项目需求和成本估算结果，制定项目的成本预算，并参与预算的编制；- 财务部门：提供项目成本预算所需的财务数据和信息，并协助项目团队进行成本预算的编制。

3. 项目成本控制阶段- 项目经理：负责与项目团队合作，制定项目的成本控制计划，并监督成本控制的执行；- 项目团队：根据项目的成本预算和实际执行情况，进行成本控制和调整，并及时报告成本控制的结果；- 财务部门：提供项目成本控制所需的财务数据和信息，并协助项目团队进行成本控制的执行。

4. 项目成本核算阶段- 项目经理：负责与项目团队合作，进行项目的成本核算，并及时报告成本核算的结果；- 项目团队：协助项目经理进行项目的成本核算，并提供相关数据和信息；- 财务部门：审核项目的成本核算结果，并协助项目团队进行成本核算的相关工作。

四、责任矩阵的执行流程1. 项目经理与项目团队共同制定项目的成本管理计划，明确各个阶段的职责和责任；2. 项目经理根据成本管理计划，监督和指导项目团队进行成本管理的相关工作；3. 项目团队根据项目的需求和成本管理计划，进行成本估算、预算、控制和核算的工作；4. 财务部门提供项目成本管理所需的财务数据和信息，并协助项目团队进行成本管理的相关工作；5. 项目经理定期与项目团队和财务部门进行沟通和协调，确保成本管理的顺利进行；6. 项目经理根据成本管理的结果，及时报告项目的成本情况，并提出改进措施。

项目责任矩阵法实施管理办法第一章总则第一条为了规范公司范围内在建工程项目责任矩阵法实施的管理工作，特制定本办法。

第二条本办法规定了工程项目实施责任矩阵的管理职责、管理内容与要求、检查与考核办法。

第三条本办法适用于公司范围内新建、扩建、改建的所有工程项目。

第四条本办法依据《xx公司工程项目责任矩阵管理制度》、《xx公司项目管理责任矩阵法指南手册》要求，结合公司管理情况制定。

第五条名词解释（一）工作清单：指为完成公司、项目、实体工程的管理和作业任务，相关部门和员工需要完成的所有工作任务的集合。

（二）责任矩阵：指以表格形式将工作任务分配、落实到工作任务执行的相关职能部门和岗位，并明确表示出其角色、职责和工作关系。

（三）岗位责任书：岗位责任书是依据责任矩阵对应岗位工作清单编制的，规定了项目部各部门管理岗位责任人为达到项目目标要完成的管理工作。

第二章管理职责第六条公司主管领导对工程项目工作清单的分解和责任矩阵的建立的编制、审核、实施负领导责任，其主要职责是：负责工程项目责任矩阵法工作的指导、监督，组织公司相关部门进行工程项目工作清单分解和责任矩阵的建立工作。

第七条公司工程管理部为工程项目责任矩阵管理的主责部门，其主要职责是：（一）负责公司项目责任矩阵管理办法的制定、修订，建立公司范围内工程项目工作清单、责任矩阵、岗位责任书的模板，指导公司范围内工程项目责任矩阵法管理的相关工作。

（二）组织公司相关部门对项目工作清单模板和责任矩阵模板、岗位责任书模板的建立进行评审，提出评审意见并督促修改。

（三）指导和检查公司所属项目部项目工作清单、项目责任矩阵和岗位责任书的编制实施工作。

第八条公司相关部门的职责（一）按照部门业务管理范围编制公司范围内项目工作清单和责任矩阵、岗位责任书模板。

（二）公司人力资源部负责项目岗位责任书编制的指导工作。

（三）指导和检查公司所属项目部项目工作清单、责任矩阵、岗位责任书的编制和实施的相关工作。

小议矩阵管理模式下全面预算管理作者：袁厚兵来源：《财讯》2019年第23期摘要：矩阵管理作为一个新型的现化企业管理模式，可以实现企业管理模式扁平化，有效提高企业的运营效率，并且在不影响企业快速发展的前提下，实现大幅度的成本低减，为客户提供更加优秀的服务，快速地响应市场需求。

全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力。

在为实现整体利益的目标下，明确各单位的权利和责任区间。

全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”。

本文以A集团公司为例，分析矩阵管理模式下企业全面预算管理，剖析问题，提出对策。

关键词：矩阵管理；全面预算全面预算管理是一个全员参与、全过程管理的一个管理工具，它有助于建立与企业总体发展战略一致的规划与计划；在制订与实施过程中更好地加强企业各部门的沟通与协调，更加有效地配置与使用资源，提升资源效率；通过分析、控制发现企业实际经营过程与预算目标的差异，发现新的增长机会或者明确经营中存在的风险和问题，及时调整与修正，促进企业价值的增长；通过对预算绩效的管理和评估，使得企业可以通过多种方式奖励、激励员工，从而提高工作自觉性、主动性和积极性。

矩阵管理模式下全面预算管理的功能及作用体现更为明显，需要企业认真对待。

一、A集团公司矩阵管理模式及全面预算简介A集团公司（下面简称公司）是国内生产电子元器件的较大型企业，产品全部出口。

公司的经营管理模式是以事业部制管理和功能模块管理的矩阵式管理，公司根据产品类别设立五个事业部；同时按管理功能设立设计开发、市场销售、生产制造三大功能公司，以及人力资源、材料采购、品质管理等多个管理中心；在国内多个省份和海外设立子公司，分别从事产品设计、生产制造和市场销售工作。

公司年产各类电子元器件20亿只，员工人数超过两万人。

主要产品是电子元器件，是客户定制品，不具有通用性，生产方式都是订单式生产。

A集团公司每年度十月份组织编制下一年度预算，预算委员会对下一年度预算的基础进行设定，主要包括内部汇率、国际主要金属材料的价格基础、人事费用调整幅度、生产效率提升比例和固定资产投资总额等主要指标。