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标杆对比：管理变革的重要方法格雷戈里·沃森【内容提要】20世纪70年代末，施乐公司开发了标杆对比方法，用来及时了解如何反击日本同行持续不断的攻势，从而在复印机行业中维持自己的生存。
借助标杆对比方法，施乐公司学会了评价竞争对手，进而仿效人家的做法。
这种对照评价然后模仿的学习方法，可能自古以来就是人类行为的一个特征，但对于一个企业来说，这种方法不一定就是确保竞争力的充分和必要条件。
这就提出了一个重要问题：开发标杆对比方法的特征是什么？过去30年来我们从标杆对比的实践中学到了什么？也许更为重要的是：现代质量管理体系建立在“六西格玛”的原理和方法基础上，标杆对比在这个体系中起到了什么作用？本文论述了标杆对比方法是怎样将“六西格玛”、“精益企业解决方案”和“决策试验”等工具，融入过程改进的分析方法之中，去促进管理变革的。
要在追求卓越绩效的道路上持续前进，就要实施能够系统提高企业绩效即提高有效性、效率和经济性的组合改进项目，而标杆对比方法则对制订组合改进项目起到了关键的作用。
【关键词】标杆对比/竞争分析/逆向工程/卓越绩效/持续学习/六西格玛序言自从1990年罗杰·麦利肯（Roger Milliken）宣称“标杆对比是一门无耻的偷窃技艺”以来，标杆对比的定义已演变为：快速提高企业绩效的“特效药”。
其实标杆对比是一种系统的科学方法，在根据对标杆进行测量得出结论的基础上，进行组织间的绩效比较，以此评价彼此业务工作方法上的卓越水平。
所以标杆对比并非是一剂“特效药”，而是一个严格的过程，既要投入人力资源去了解自己的过程，也要分析整合，通过详细绘制工作流程图，对等比较，评价组织间的绩效差距，来测量分析持续过程的绩效。
在典型的标杆对比研究中，首先要确定标杆，利用过程绩效或结果绩效的比较测量结果分析数据，来筛选出某业务过程“最佳工作方法”的候选组织，然后对该业务过程进行详细规定，了解该标杆结果是如何获取的，从而确定哪项具体活动创造了成功业绩。
标杆对比企业管理变革的重要方法企业管理变革是企业在不断发展和变革的过程中，对企业管理模式、企业文化、企业组织结构等方面进行调整和改进的行为。
标杆对比是企业管理变革中的重要方法之一，通过与行业标杆企业进行比较，发现自身存在的问题和不足，从而引发企业管理变革的需求和动力。
下面将详细介绍标杆对比在企业管理变革中的重要方法。
首先，标杆对比可以帮助企业发现自身存在的问题和不足。
行业标杆企业往往在管理模式、技术创新、市场开拓等方面具有一定的领先优势和先进经验。
通过与标杆企业进行对比，企业可以发现自身管理上的短板，比如是否存在决策缺乏科学性、管理体系不完善、人才引进和培养不足等问题。
这种对比可以帮助企业找准自身存在的问题，为企业管理变革提供有针对性的目标和方向。
其次，标杆对比可以帮助企业学习和借鉴先进经验。
标杆企业在管理上往往有许多值得学习的经验和成功做法。
通过对比学习，企业可以借鉴并吸收行业标杆企业的先进管理理念、管理方法和管理经验，将其应用到自身的管理实践中。
这不仅可以提高企业管理水平和效率，还可以帮助企业在市场竞争中获得更大的优势，实现持续发展。
此外，标杆对比可以激发企业管理变革的需求和动力。
通过与标杆企业进行对比，企业可以深刻认识到自身现状与行业标杆的差距，从而引发企业管理变革的需求和动力。
企业管理变革是企业发展的重要保障，能够帮助企业在不断变化的市场环境中适应和应对挑战，保持竞争优势。
标杆对比可以帮助企业正确认识自身的不足，提高对管理变革的认识和意识，为企业管理变革提供持续的动力和动力支持。
最后，标杆对比还可以帮助企业制定切实可行的管理变革方案。
通过与标杆企业进行对比，企业可以了解行业标杆企业的管理模式、管理制度和管理机制，找准自身的不足和差距所在，并立足于自身实际情况，制定切实可行的管理变革方案。
这种方案既要符合企业的具体需求和现状，又要借鉴和吸收行业标杆的先进经验，从而实现管理变革的目标和效果。
开展对标管理提升管理水平东科克诺尔商用车制动有限公司课题组摘要: 对于企业的发展来说，科学有效的管理方法对于管理效率具有重要作用。
对标管理作为一种科学的经营和管理方法，它对于企业的绩效提升以及管理水平都具有积极的影响和作用.本文就从这一问题出发，同时结合当前企业管理过程中的一些问题展开分析和探讨。
关键词：对标管理创新思路持续改进近年来汽车行业发展迅速,公司合资后又对自己提出了更高的要求,为此,2017年东科克诺尔公司创新思路，周密部署，精心策划，在公司范围内全面开展了对标管理工作，并将对标管理作为企业中长期的重要工作推进。
一、对标管理的基本认识及思路对标管理作为提升管理水平最有效的手段之一,风靡全球。
对标管理核心是模仿和创新，通过观摩考察、标杆学习，重新思考和改善经营，取长补短，最终实现流程再造,并寻找到适合自己的最佳实战方法，从而成就卓越。
当然，对于对标管理来说，它绝对不是一个简单的比较或者是一个宏观的对比分析，重要的就是把这些差距细化成相应的管理要求和指标,只有这样企业的管理才会真正落到实处，获得切实的管理效果。
如何将对标管理方法运用于党建工作，创新党组织管理，更好地发挥党组织的战斗堡垒作用，促进党组织和谐、全面发展，是加强党组织建设的一个重要课题。
二、对标管理的重要作用和影响分析在企业中推行对标管理的模式具有什么样的作用呢？通过这种管理方式，可以帮助企业带来哪些管理上的提升呢？通过相关的分析,发现并总结了以下几点:1、通过科学有效的对标管理，帮助企业确定相关的战略规划和具体的目标计划。
对标管理作为一种对比分析的管理模式，它可以通过对行业内的成功标准分析,从而为企业未来战略的制定和具体发展目标的规划作出指导，可以在企业进行战略规划和具体管理中作为有效依据，使得企业的管理更加具有针对性和可比性.2、明确管理目标,有效的激发员工的积极性。
对标管理是一种宏观和具体的分析比较,在这种比较中，我们既可以认识到相关的差距，与此同时也可以在具体的管理活动中明确管理的目标和发展的方向，进而通过具体目标的设定，对员工进行教育，使得他们朝着正确的方向和科学的标准进发，取得提升并进行自我完善.3、为企业的管理提供可比性或者是重要的参考数据.进行对标管理必然的要收集大量的数据,以此来进行分析，不仅是对外部企业的信息收集和分析，同时也有本公司的相关信息,通过这些收集的信息数据,一来可以明确行业内的发展管理状况，同时也更加明确了自己所处的地位和相应的状态,这样一来也就为整个企业的管理提供了科学的数据信息，来科学的管理。
学标杆找差距案例研讨引言学标杆找差距是指通过学习优秀典型的经验和做法，进一步找出自身不足之处，以期改进和提升。
本文将以一些实际案例为例，探讨学标杆找差距的重要性和方法。
为什么要学标杆找差距学标杆找差距是一个不断进步的过程，有以下几个原因值得我们深入研究。
1. 提高工作效率学习标杆企业或个人的优秀经验和做法，可以帮助我们发现自身工作中可能存在的问题，以便找到改进的方向和方法。
通过学习，我们可以借鉴和应用他人的成功经验，进而提高工作效率。
2. 激发创新潜力学习标杆不仅仅是要模仿，更重要的是要理解其背后的思维和方法，以拓宽我们自己的思路和视野。
通过学习标杆，我们可以启发自身的创新潜力，找到一些新的解决问题的方式和方法。
3. 促进组织学习学标杆找差距不仅仅是个人的学习，也是组织的学习。
通过集体学习优秀典型，可以提高整个团队的综合素质和能力，促进团队的共同成长和发展。
学标杆找差距的方法学标杆找差距需要有一定的方法论，以下是一些常用的方法。
1. 寻找标杆首先，需要寻找合适的标杆。
标杆可以是在同行业中的优秀企业，也可以是在其他行业有成功经验的企业。
通过各种渠道，如媒体报道、竞争对手的分析等，找到合适的标杆。
2. 研究标杆找到标杆后，需要对其进行深入研究。
通过了解标杆企业的历史、组织结构、管理方式、技术创新等方面的情况，可以更好地理解其成功的原因和经验。
3. 挖掘差距在学习标杆的过程中，需要结合自身实际情况，深入分析其中的差距。
可以从以下几个方面进行比较和分析：营销策略、产品质量、客户服务、员工素质等。
通过比较发现差距，为自身改进提供方向和依据。
4. 设立目标在发现差距后，需要根据实际情况和自身能力，设立具体的改进目标。
目标要具体、可行，并分阶段进行。
设立目标可以帮助我们有针对性地进行改进和提升。
案例分析接下来，我们将以几个案例为例，进一步探讨学标杆找差距的方法和效果。
案例1：某电商企业的物流管理某电商企业的物流管理一直备受关注，其高效运作、准时送达的优势在行业内有口皆碑。
标杆对比法是什么？
标杆对比法
标杆对比法（Benchmarking）是对照最强有力的竞争对手或已成为工业界领袖的公司，在产品的性能、质量和售后服务等各方面进行比较分析和度量，并采取改进措施的连续过程。
标杆对比法包括两个重要的方面，一方面制订计划，不断地寻找和树立国内、国际先进水平的标杆，通过对比和综合思考发现自已产品的差距；另一方面不断地采取设计、工艺和质量管理的改进措施，取人之长、补已之短，不断提高产品的技术和质量水平，超过所有的竞争对手，达到和保持世界先进水平。
采用水平比较法不是单纯地模仿，而是创造性地借鉴。
通过深入的思考、研究，集众家之长，开展技术创新，实现产品性能的突破。
只有掌握了突破性的技术，才有可能领先世界。
为了更好地贯彻水平比较法，应当建立有关的数据库，并不断更新。
水平比较法在美国已获得广泛的应用和明显的成效。
简述标杆法的概念标杆法是一种经济学和管理学领域常用的研究方法，用于评估和比较企业、行业或者国家在特定领域的绩效水平。
标杆法通过选取最好的企业或行业作为标杆，将其表现作为参照，然后对比其他企业或行业的绩效，以确定其相对优劣势并提出改进建议。
标杆法的基本原理可以用“学习他人的优点，超越自我”的口号来概括。
其核心思想是通过学习和借鉴标杆企业或行业的优点和成功经验，来激发其他企业或行业的创新和改进意识。
在标杆法中，首先要确定合适的标杆。
标杆可以是同一行业内的最优企业，也可以是其他行业的佼佼者。
标杆的选择应该考虑到研究问题的特点和目的。
例如，如果研究的是某个特定行业的生产效率，那么选择该行业内生产效率最高的企业作为标杆，以充分展示该行业内的潜力和改进空间；如果研究的是某个国家的教育质量，那么可以选择在国际教育水平评估中表现最好的国家作为标杆。
确定了标杆后，接下来就是对比分析。
标杆的绩效被作为对比的基准，用来评估其他企业或行业的相对表现。
通常使用一系列指标来衡量和比较各个参照对象的绩效。
这些指标可以是技术指标，如生产效率、资金利用效率等；也可以是经济指标，如利润率、市场份额等。
对于每个指标，标杆的数值被定义为100，其他参照对象的数值则相对于标杆进行比较和评估。
通过对比分析，标杆法可以发现参照对象的相对优势和劣势，并提出改进建议。
对于那些表现低于标杆的参照对象，标杆法可以帮助其识别并改进其不足之处。
而对于那些表现高于标杆的参照对象，则可以鼓励其继续保持优势，甚至尝试超越标杆，以替代标杆的位置。
标杆法的应用范围广泛，涵盖了经济学、管理学等多个领域。
在企业管理领域，标杆法可以用于评估和改进企业的绩效，以促进企业发展和竞争力的提升。
在行业竞争分析中，标杆法可以揭示行业内各企业的相对位置，帮助企业找到自己的优势和劣势，并制定相应的战略和措施。
在国家经济发展中，标杆法可以用来衡量和比较不同国家的经济绩效，以发现和推广最佳实践，推动全球经济合作。
实施标杆管理的关键步骤是引言标杆管理是一种有效的管理方法，通过比较业务绩效与最佳行业实践之间的差距，帮助企业寻找改进的方向，提高竞争力。
本文将介绍实施标杆管理的关键步骤，并提供详细的步骤说明。
步骤一：明确目标在实施标杆管理之前，首先需要明确目标。
明确目标可以帮助企业确定改进的方向，为后续的工作打下基础。
目标应该具体、可衡量，并与企业的长期战略目标相一致。
在明确目标的过程中，可以采用SMART原则，即目标具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达到（Attainable）、与现实相关（Relevant）和有时限（Time-bound）。
确保目标的明确性和可操作性。
步骤二：识别关键绩效指标关键绩效指标是评估业务绩效的重要指标，是实施标杆管理的基础。
在这一步骤中，需要识别出与目标相关的关键绩效指标，以衡量业务的表现。
可以采用以下方法来识别关键绩效指标： - 核心业务过程分析：通过分析企业的核心业务过程，识别出对企业绩效具有重要影响的指标。
- 行业标杆分析：研究行业内的最佳实践，了解业界对绩效的衡量标准，从中选择适合企业的关键指标。
步骤三：查找标杆数据标杆数据是实施标杆管理的关键资源，可以与企业的绩效数据进行比较，找出改进的空间。
在这一步骤中，需要查找可靠的标杆数据来源，以支持后续的分析和决策。
可以采用以下方法来查找标杆数据： - 行业报告和研究：针对所在行业的研究报告提供的数据可以是一个良好的起点。
- 数据库和指标库：一些专门的数据库和指标库收集了各个行业的标杆数据，可以为企业提供有价值的参考。
步骤四：进行绩效对比分析绩效对比分析是实施标杆管理的核心步骤之一，通过比较企业的绩效与标杆数据之间的差距，可以找出改进的空间，并制定相应的改进计划。
在进行绩效对比分析时，需要将企业的绩效数据与标杆数据进行横向和纵向比较，找出差距的原因和改进的方向。
同时，还需要关注特定业务过程或关键指标的差距，以确定改进的重点和优先级。
标杆管理方法的名词解释标杆管理，听起来是不是有点高大上？其实它就是把那些优秀的公司当成榜样，咱们从中学点儿东西，来提升自己的管理水平。
这就像你在小区里看到邻居家院子打理得特别好，你心里就会想，哎呀，怎么人家家花草长得那么茂盛？这时候，你就可能去请教一下人家，看看有没有什么小窍门。
标杆管理的核心思想也是如此，通过对比和学习，找到自身的不足，然后努力追赶。
想象一下，咱们在公司里，大家忙得不可开交，有时候真的是头疼不已。
这个时候，标杆管理就像是给我们打了一针强心剂。
你会发现，原来别人是怎么处理这些棘手问题的。
就好比你在厨房煮饭，别家的菜总是那么好吃，你也想学学别人是怎么调味的。
通过这种对比，你可以找到更高效的做法，让自己做得更好。
于是，慢慢地，大家就会发现，原来我们也能做到像那些标杆一样出色。
说到标杆，咱们还得聊聊它的过程。
你得找一个值得学习的目标，肯定不能随便选个差劲的。
这就像追星，大家都想追那种闪闪发光的明星，而不是那些没啥知名度的。
找到目标后，就要深入了解他们的成功经验，可能是他们的管理流程、团队合作、甚至是企业文化。
想想看，明星们光鲜的外表背后，是不是也得经过了无数个日日夜夜的努力？然后，就得进行对比。
你得把自己和标杆的优缺点摆在一起，看看差距在哪儿。
这就好比考试前，大家总爱抄好学生的卷子，看看人家怎么写的。
发现问题后，不是光说不练，而是要付诸行动。
这里就像打怪升级，先要找到弱点，再去针对性地提升自己。
慢慢地，经过不断的调整和优化，最终你会发现，自己也能在这个行业里发光发热。
说到底，标杆管理就是一个持续进步的过程。
像爬山一样，有时候走着走着会觉得累，但只要坚持，就能看到更美的风景。
它不是一次性的活动，而是需要长期的努力和反思。
这就像种树一样，今天浇水、施肥，明天再看看，慢慢地树就会长大。
很多企业在这个过程中，往往会形成一种良性的循环，大家都在学习、改进，最终共同提升。
这其中，有个很重要的概念就是“文化”。
标杆对比：管理变革的重要方法格雷戈里·沃森【内容提要】20世纪70年代末，施乐公司开发了标杆对比方法，用来及时了解如何反击日本同行持续不断的攻势，从而在复印机行业中维持自己的生存。
借助标杆对比方法，施乐公司学会了评价竞争对手，进而仿效人家的做法。
这种对照评价然后模仿的学习方法，可能自古以来就是人类行为的一个特征，但对于一个企业来说，这种方法不一定就是确保竞争力的充分和必要条件。
这就提出了一个重要问题：开发标杆对比方法的特征是什么？过去30年来我们从标杆对比的实践中学到了什么？也许更为重要的是：现代质量管理体系建立在“六西格玛”的原理和方法基础上，标杆对比在这个体系中起到了什么作用？本文论述了标杆对比方法是怎样将“六西格玛”、“精益企业解决方案”和“决策试验”等工具，融入过程改进的分析方法之中，去促进管理变革的。
要在追求卓越绩效的道路上持续前进，就要实施能够系统提高企业绩效即提高有效性、效率和经济性的组合改进项目，而标杆对比方法则对制订组合改进项目起到了关键的作用。
【关键词】标杆对比/竞争分析/逆向工程/卓越绩效/持续学习/六西格玛序言自从1990年罗杰·麦利肯（Roger Milliken）宣称“标杆对比是一门无耻的偷窃技艺”以来，标杆对比的定义已演变为：快速提高企业绩效的“特效药”。
其实标杆对比是一种系统的科学方法，在根据对标杆进行测量得出结论的基础上，进行组织间的绩效比较，以此评价彼此业务工作方法上的卓越水平。
所以标杆对比并非是一剂“特效药”，而是一个严格的过程，既要投入人力资源去了解自己的过程，也要分析整合，通过详细绘制工作流程图，对等比较，评价组织间的绩效差距，来测量分析持续过程的绩效。
在典型的标杆对比研究中，首先要确定标杆，利用过程绩效或结果绩效的比较测量结果分析数据，来筛选出某业务过程“最佳工作方法”的候选组织，然后对该业务过程进行详细规定，了解该标杆结果是如何获取的，从而确定哪项具体活动创造了成功业绩。
最后，这种对比学习必须结合企业实际，将新知识应用到尚未达到“卓越”水平的组织中去。
标杆对比研究方法必须遵循爱德华兹·戴明博士（W. Edwards Deming）的告诫：“照搬是危险的。
必须懂得为什么要这样做的道理。
”因地制宜地运用文化和业务模型是必要的，这样可以确保从标杆组织学到的东西能够成功地转移到在另一种文化框架下运作的组织中去。
正如戴明博士接下来又告诫的那样：“因地制宜地应用，而非照搬地沿用。
模仿他人是错误的。
”作为促进改进的工具和帮助组织进行战略定位的管理技术，标杆对比在发展全面质量管理（TQM）的过程中，有它独特的地位：它通过上层管理团队参与变革设计并进行重点选择；让中层管理者对自己负责的工作过程进行自我评价，汲取其他组织的经验；依靠负责查明导致绩效差距原因的一线过程专家，对相关过程的研究，使组织全员参与业务过程的改进。
标杆对比的目的，就是通过借鉴那些公认的，卓越绩效组织的最佳工作方法和业务过程改进经验，来加速自身的战略变革，在产品、服务和过程上实现突破和持续改进，从而提高顾客满意度、降低运营成本、增强竞争优势。
标杆对比是一种迫使组织向外看的方法，为的是避免未经外部确证的内部经验招致的目光短浅、自视显赫的幻觉。
标杆对比得出的不只是一张可以让管理部门感觉自己业绩不错的清单或一套数字。
恰恰相反，标杆对比应该使管理部门真正感到不安，因为通过对比识别了业务绩效的差距。
标杆对比还应该使管理部门受到鞭策，因为通过对比找到了能够帮助他们提高绩效的促成因素。
也许表1的并列对照可以有助于说明这种情形。
早在20世纪80年代初期，戴明博士就告诫企业领导人：单单依靠显性绩效的测量，而不去理解隐含于最高层绩效测量中的（与过程相关的）知识的深刻含义，就主观武断地制订目标，一定会对企业经营造成致命的危害。
标杆对比过程的逻辑与戴明博士的观点是吻合的。
明白这一点很重要。
比如说，戴明会把这种标杆对比的应用，即根据表2第一栏所描述的逻辑——凭一知半解或传闻、轶事就去实施变革，称作“主观武断”。
而标杆对比的逻辑更是过程导向型，要求开发戴明博士所倡导的那类渊博的知识——关于过程是如何通过工作过程活动取得显著统计结果的，这些活动是详细规定的，这样就可以明确活动之间的差别，也就是造成不同绩效的“根源”。
这个逻辑是建立在对过程绩效全面观察的统计基础上的，这样就可以发现表2第2栏所示的杰出成果的推动因素。
进行标杆对比的组织，若能应用标杆对比逻辑，来学习和了解标杆组织过程改进的根本原因，就会把学到的经验转换成自身相应的变革。
通过这种自觉学习和谨慎借鉴的过程，企业就能学到把自己提高到世界级绩效水平的经验。
埃克森美孚公司首席执行官，李·雷蒙德（Lee Raymond）曾在一次会议上说：“标杆对比已经成为我们公司进行持续改进的最重要的工作方法。
”标杆对比的历史标杆对比是一种在20世纪开发出来的管理方法。
它历经了四代演变，到现在已经发展成熟到第五代，达到了借助无处不在的互联网获取数据资料进行全球标杆对比的当代水平。
追溯标杆对比的历史背景，就能更好地理解它是怎样对提高今天的绩效作出贡献。
让我们把视线转到19世纪末，来开始追溯之旅，了解工业革命是怎样催生了业务过程互换性的思想，以及应用科学方法研究业务是怎样拓展到运用业务测量方法，来确定最佳工作方法的。
标杆对比的成熟过程可以看作是一代接着一代，或者一个阶段跟着一个阶段的发展过程。
这种演变的分类法有点含混不清，因为阶段之间互相重合，没有清晰的开始或结束节点。
但也许把这些阶段以书面形式表述出来，并根据逻辑规定互相间的界线，会有助于经理人弄明白，自己在搜寻信息，进行改进业务的过程中，他们在标杆对比的哪个阶段。
所以不管怎样，在本文中我们会看到标杆对比发展的五个阶段（五代）。
此外，我们还可以看到，就像艾萨克·牛顿（Isaac Newton）爵士说过的那样，标杆对比使我们可以说：“如果我看得更远，那是因为我站在巨人的肩膀上。
”我们之所以看得更清楚，决策做得更正确，是因为我们没有重犯过去的错误，是因为我们分析了过去并着眼未来！探究历史的知识能帮助我们看得更远，景象更清晰。
19世纪末，弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的管理科学方法就提倡用科学方法来对工作过程进行比较。
泰勒的理念是做工作存在着“一种最佳方法”，通过对工作做法进行科学研究可以找到这个最佳方法。
最佳方法找到后，就应该把它作为工作标准实施，一直到发现更好的工作方法为止。
这些对工作做法的科学研究由工业心理学家和工业工程师进行。
第二次世界大战期间，这种比较研究的范围扩大了，成了企业制订薪酬标准、工作时间标准、安全规章以及行业相关卫生条例时，与其他企业作“比较核对”的常规做法。
第一代——竞争性产品分析和逆向工程第一代标杆对比还可以贴上“天生的好奇心及其自然延展”的标签。
即使全凭自己双手完成单件产品的制作、知道每件产品都有其独一无二之处的手工匠，也会忍不住把自己的制成品与别人的作比较，看看同行中谁的东西才是“好中最好的”。
“好中最好”的概念用日语词汇来描述就是“dantotsu”，富士施乐公司用这个词来形容最佳工作方法的追求目标。
今天，逆向工程通过拆解分析，来了解有竞争力的产品是怎样设计的，产品所用材料是什么，生产中采用了哪些技术，让我们看到了这种做法。
另一种做法是进行竞争力产品分析，分析可以采取两种形式中的一种：1）从市场出发，比较顾客对产品特性和功能的感知点；2）从技术出发，比较产品对标准的表现程度（例如：计算机对某标杆软件程序的运行速度）。
这后一种形式的比较分析即“标杆对比”可能会一直延续下去。
也许在这标杆对比开发的第一代阶段里，最令人感兴趣的东西就是对日本工业界怎样应用产品比较分析和逆向工程的介绍。
日本丰田公司前制造副总裁大野耐一（Taiichi Ohno）是《丰田生产方式》一书的作者，他和同事工业工程师新乡重夫（Shigeo Shingo）一起合作开发出丰田生产方式。
书中描述了他们在超市考察中所看到的库存补充方式，使卖出去的水果蔬菜总是新鲜的，减少了储存过久的腐烂浪费。
这打开了他俩的眼界，意识到“精益制造”是可行的。
正如他所承认：“超市让我们生出了一个主意：生产过程的前阶段也可以看作一种库存。
”他进一步指出，日本人以此方式借鉴了很多做法，因为他们天生就有“好奇心和喜欢模仿”。
实际上在1950年至1975年间，许多美国实业家觉得日本只不过是一个“抄袭模仿者”，没有发明过任何新技术，所以不会在商业上构成严重威胁。
在宏观经济层面上这可能是真实情况，但是日本人真正发明的是用最少浪费制造产品的能力，因为日本自然资源不丰富，不能容忍因为滥用稀缺原料或生产率低下而造成的社会损失。
那个时期，许多美国人甚至嘲笑那些来美国进行工业访问的日本工程技术人员：都是老一套的对着美国企业的巨大规模张口瞠目，拍下许多照片，留影以记录其宏伟场景。
其实这些自命不凡者没有看到日本游客的真正意图：识别哪些概念可以移植到日本，经过改进能适合自己开发精益制造生产方式。
在考察美国工厂的同时，还有一些日本工程师在解剖产品，探寻用较低成本制造功能相同产品的方法，这种方法就是产品价值工程，即同时在设计和制造过程中杜绝浪费。
第二代——非正式考察及过程浏览第二代标杆对比看起来还是不太合理，仍然注重技术而不是科学。
经理人都有追求时尚的综合症：什么都采用新的，崇拜流行而不对流行的东西作有效性或适用性的评估。
这些是许多“技术类”标杆对比过程的固有弱点。
在工厂里走一圈不等于标杆对比的实地考察，那只是工业旅游。
在会议上与同事的简短交谈也不能算标杆对比，那不过是闲聊。
标杆对比必须包括三个要素：明确研究对象；对对象的绩效进行测量；与其他类似对象进行比较，确定哪个对象能力最强以及为什么最强。
在这同一时期，美国工业界却在埋头作内部努力，而不理会外界影响，傲慢自负的心态使美国工业界的许多领导人认为，美国佬的独创性是解决一切问题的方案，无需到别处去寻找产品或过程技术的创意。
正因为这种重视内部的倾向，所以50年代的美国企业领导人，像惠普公司的比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴维·帕卡德（Dave Packard），会鼓励自己的工程师去开发“邻桌综合症”的工作方法，即只与内部同事讨论待开发的产品的功能和设计，就不足为怪了。
这种无视外界的傲慢经商态度是美国产品的普遍现象，即由设计确定推向市场的产品功能，而不去咨询顾客的需求和愿望。
由此造成美国企业制度上的弱点，就有可能被日本企业所利用，他们发现顾客想要的是什么并抢先满足顾客的需求。
上世纪前75年，与标杆对比有关的工作方法最多只能形容为一种技术而不能说是一门科学。
