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SM-战略管理(艺术与实务) 全稿

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战略管理——艺术和实务

战略管理——艺术和实务

本书特色
本书在本人1994年出版的专著《企业战略管理——概念、技能 与案例》基础上，经过近7年的潜心理论研究与咨询实践探索，借鉴 吸收社会学与心理学的研究成果，融彼德·德鲁克、迈克尔·波特、亨 利·明茨伯格等西方战略理论研究者与老子、孔子、孙子等中国传统 哲学思想家的观点为一体，集数千名管理专业在职研究生的智慧之大 成，提出了具有很强实用操作性的“问题导向型”战略管理整体框架。
管理教育概览
——目标、要求与内容
● 培养目标：有社会责任感的一流经理（应用型）人才，急功近利、
自我中心观念无助于组织的长期发展。
● 人才要求：综合性，理工文融会贯通，能建立跨文化团队。cf.：
工科：实践能力——脚踏实地，做一件成一件（实打实） 理科：分析能力——逻辑推理，因为……所以…… 文科：创新能力——旁征博引，古今中外（博闻强记）。
● 人：引/选/用/育/留。 ● 做、取得：措施手段。 ● 事：客观事物，主观选择。 ● 成果：需要兼顾多重伦理准则。 “太上，下不知有之；其次，下知有之；其次，亲而誉之； 其次，畏之；其次，侮之。”
——根据《老子·17章》改写 斯大林：“让人畏惧比受人爱戴好。”
引言
——管理都有哪些特性？
● 科学性：高效。生理、理性、被动工具。
引言
——教学第一层次目标：能让大家都听懂
● 将复杂的简单化，能让人听明白， 这是应用的前提。
● 如果人家听不懂，从沟通的角度 来看，首先是讲得不到位，而不 是简单地说内容太深。
引言
——教学第二层次目标：部分能真正理解
引言
——什么是战略管理？其研究意义何在？
管理核心：让人愉快高效地做正确的事。 战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅。

战略管理的艺术及实务(ppt 75页)

战略管理的艺术及实务(ppt 75页)

零和、负和 竭力追求企业
最大私利： 自我目标 （多分一块饼）
（做大市场） 尽力提供社会
最好服务： 顾客目标 正和（双赢）
项保华
“战略管理：艺术与实务”讲座
第11页
战略理论本质：三假设
● 环境：认清现状、符合实际 ● 使命：达成共识、积极投入 ● 实力：动态发展、灵活适应
项保华
“战略管理：艺术与实务”讲座
“战略管理：艺术与实务”讲座
第8页
自我超越16字
● 改变假设：变通 .●... .观察倾听：接受 ● 感悟运用：力行 ● 交流提高：互动
项保华
“战略管理：艺术与实务”讲座
第9页
Part 2 战略理论核心
——战略基本问题：三问题
企业存在根本理由——为什么能够得到回报？ ● 企业的业务是什么？（现状） ● 应该是什么？（目标） ● 为什么？
● 心态不同会产生不同的人际互动行为与结果。市场既存 在利益分割矛盾，也存在共创需求的合作可能。调整心 态，可以找到互惠发展机会。
项保华
“战略管理：艺术与实务”讲座
第36页
竞争合作定位
● 竞争与合作这两种做法，其本身只是实现目标的一种 手段，不存在简单的优劣之分。
● 在商场中，有时需要竞争，有时需要合作，还有时需 要交替使用竞争与合作的做法。
● 企业发展经历的是一个“单一经营 多元发展 专精 多元专精”的循环演化过程，没有多元经营难以产生 业务领域突破，没有专精发展难以形成企业特色。
项保华
“战略管理：艺术与实务”讲座
第33页
适度多元化选择
多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险 （外部环境） 存在互为消长关系
多
元
化

企业战略管理SM-

企业战略管理SM-

2.Simply describe the six internal forces
• Production/operating—The production/operating function of a business consist of all those activities that transform inputs into goods and services. • Research and development (R&D)—Research and development should be examined for specific strengths and weaknesses . • Computer information systems (CIS)—equip CIS; gather raw information into the information needed decision making; choose appropriate types of outputs to output useful information
Strategic Management exercise
Team Members：
梁艳 周媛媛 曹晨 陈黎 欧阳勇
contents
1.The comparison between IFE and EFE 2.Simply describe the six internal forces
3.The function of IFE
4.An IFE FOR Bridge Translating Company
5.Conclusion
1.The comparison between IFE and EFE

项保华战略讲200248

项保华战略讲200248

项保华
战略管理：艺术与实务
第6页
项保华博士 教授、企业管理专业博士生导师
课前思考
——现有认识与学习期望？
● 你认为企业战略应该是什么？ ● 你最希望从本课程学到什么？
战略思维、艺术与实务（操作）
项保华
战略管理：艺术与实务
第8页
资料准备
——主要参考资料
▪ 项保华：《战略管理——艺术与实务》，华夏出版社，2019年 ▪ 亨利·明茨伯格、布鲁斯·阿尔斯特兰德、约瑟夫·兰佩尔：《战略历程：
● 长短中外案例各有特色，目标在于“催熟”经 理。隐含“过去环境会重现”的假设，而实际 上这是不一定的。
● 核心是参与式教学：从教师为中心向学生为中 心转变，学员是顾客、朋友与伙伴，教中学、 学中教，组织学习，共同提高。
● 本课程教学的案例力求课内消化，课外着重于 结合实际感悟运用，写出体会文章。
项保华
● 艺术性：愉快。心理、情感、能动主体。
▪ 20世纪中，梅奥、卡内基、马斯洛、麦格雷戈等：人际 关系、群体合作、行为科学、人性假设、人力资源。
▪ 各种心理疗法：动力、行为、认知、人文等。以解决 “人们总在忙碌，而不能轻松地工作”的问题。
● 战略性：正确。精神、道德、意义方向。
▪ 20世纪末，大企业存在意义、使命目标、共同愿景，非 盈利性组织作用，竞争合作互动关系反思。
● MBA=Management Based on positive (mental) Attitude（心态积极） ● MBA=Management By Action（立即行动） ● MBA=Management By Adaptation（灵活适应） ● MBA=Management By Alliance（真诚合作） ● MBA=Management By Accident（例外管理） ● MBA=Management not By yourself Alone（不是“独行侠”） ● 中国MBA特色：中国人文底蕴深厚，华人圈管理科学与艺术结合，

战略管理实务pt

战略管理实务pt

国内市场
国际市场
萌芽期 加速成长期 减速成长期 成熟期
衰退期
重创新 重效率 重差异 重细分 重价格
8 4 战略经营领域细分
细分的要求 1 跳出原有产品和生产线；2 根 据战略经 营领域的决定因素来描述其特点； 3 战略经营领域的数目应尽量少
细分的逻辑程序： 需求技术顾客类 型地理环境
8 5 战略经营领域细分的实例
1965年
安东尼R N Anthony
《计划与控制系统：一
个分析框架》
1965年
安德鲁斯K R Andrews 《经营战略论》 1971年
霍弗C W Hofer 《战略制定》
1978年
安索夫Ansoff 《战略管理》
1979年
金&克列兰W R King&D I Cleland 划与政策》
《战略规 1978年
社会需要：信息处理 技术：计算机技术:输入 存储 处理 输出〖显
示 打印针打 激光 喷墨 热敏〗 顾客类型： 办公自动化；数据控制；图 象处理；数据传 递；家用等 地理环境：美国 北美 南美 西欧 北欧 东欧 亚洲 非洲等
8 6 波士顿BCG矩阵
高 明星 star
野猫 cat
需求增长率
金牛 cash caw 瘦狗 dog
战略管理
第一讲：战略管理的概念与概论
战略管理的概念 战略管理的历史与现状 战略管理的代表著 战略管理理论的体系结构
1 1 对战略管理的理解一：手段
1 2 对战略管理的理解二
目标与手段
1 3 对战略管理的理解三
目标 资源 手段
战略三角形
战略
微观环境
手段
宏观环境
目标
资源

战略管理SM David 4-50

战略管理SM David 4-50

Ch 4-19
Management
Influencing to accomplish specific objectives Communication – major component
Motivating
Leadership Communication Work groups Job enrichment Job satisfaction Needs fulfillment Organizational change Morale

Resistant to change May represent: Strength Weakness
Ch 4-13
4.3.1 Integrating Strategy & Culture
Values Legends Beliefs
Heroes
Cultural Products
Rites
Defines task & authority relationships
Departmentalization
Delegation of authority
Organizing
Organizational design Job specialization Job descriptions Job specifications Span of control Unity of command Coordination Job design Job analysis
Chapter 4 The Internal Assessment
“Great
spirits have always encountered violent opposition from mediocre minds.” – Albert Einstein

战略管理——艺术与实务(ppt 225页)


管理教育概览
——MBA到底应该是什么？
● MBA=Master of Business Administration（工商管理硕士），到底如 何进行管理？
● MBA=Management Based on positive (mental) Attitude（心态积极） ● MBA=Management By Action（立即行动） ● MBA=Management By Adaptation（灵活适应） ● MBA=Management By Alliance（真诚合作） ● MBA=Management By Accident（例外管理） ● MBA=Management not By yourself Alone（不是“独行侠”） ● 中国MBA特色：中国人文底蕴深厚，华人圈管理科学与艺术结合，
● 科学性：高效。生理、理性、被动工具。
20世纪初，泰勒、甘特、吉尔布雷斯：动作、时间、计 划研究，培训工ห้องสมุดไป่ตู้，提高个体生产率。
法约尔、韦伯等的组织管理原理：分工、专业化，机械、 非人性的职能设计，改善组织生产率。
● 艺术性：愉快。心理、情感、能动主体。
20世纪中，梅奥、卡内基、马斯洛、麦格雷戈等：人际 关系、群体合作、行为科学、人性假设、人力资源。
本书认为，企业战略主要回答持续竞争优势构建、业务发展演 化选择、市场竞合互动对策三大问题，需要在决策、变革、激励等内 部配套管理上下功夫。战略管理作为一种可以学习的化繁为简艺术与 实务，它不应该领人进入管理迷宫，使人茫然不知所措，而应该助人 跳出管理迷宫，教人透视破解之法。战略管理需特别关注决定企业成 功的“充分条件”而不仅仅是“必要条件”，它应该是方向正确、运 作高效、心情舒畅这三者的协调融合。

战略管理咨询实务全套资料

战略管理咨询实务全套资料表 2 · 1 ××公司战略咨询项目工作打算书四、项目组联系方式办公室地址：表 2 · 2 战略咨询项目工作进度表表 2 · 3 战略诊断分析表4. 有关竞争地位的结论( 上升 / 下降 ? 竞争优势 / 劣势 ?)表 2·4 不同层次战略的关注点( 二 ) 战略规划报告书战略规划报告书是客户以后经营活动的纲领性文件 , 也是战略咨询最为重要的有形成果。

下面给出了战略规划书的常见格式。

表 2 · 5 战略规划报告书建议差异总结××集团咨询项目内部资料收集清单说明 : 为了迅速了解××集团以及行业差不多情形 , 我们列出相关资料收集清单 , 请协助收集。

资料如有电子版 , 请以电子版方式提供。

如有部分资料未在清单中列明但相关部门认为有必要提供 , 请同时提供。

假如没有资料清单所列的材料 , 请备注说明。

一、集团公司相关资料1. 集团、集团公司章程2. 集团公司领导班子成员简介3.****~20** 年集团及所属单位宣传材料、内部刊物4. 集团成立背景以及进展史5. 集团公司组织机构图、部门职责、部门负责人6.1999~2001 年集团公司工作报告、集团公司要紧领导人重要讲话稿、集团公司领导述职报告、各子公司与职能部门工作报告、子公司要紧领导人述职报告7. 集团 " 九五 " 进展规划及其执行情形8. 集团 " 十五 " 进展规划及相关支持性资料9. 集团与下属各子公司签订的资产经营责任书10. 集团公司、各子公司、职能部门 2001 年工作打算及其执行情形11. 集团公司董事会会议纪录、总经理办公会会议纪录12. 集团、集团公司、子公司 1999~2001 年会计报表、审计报告及财务分析评判资料13. 集团飞集团公司、子公司 1999~2001 年统计报表14. 集团财务治理制度15. 集团人力资源差不多情形 ( 职员人数、年龄结构飞学历结构、职称结构 ; 中层以上治理人员人数、年龄结构、学历结构、职称结构等相关资料 )16. 集团人力资源治理制度 ( 包括人事任免、考核、薪酬、晋升等各项制度 )17. 集团人力资源规划及相关资料18. 集团要紧治理制度 ( 如重大决策制度、重大投资治理制度飞经营打算治理制度等 )19. 集团业务结构、产品结构、要紧产品技术水平及进展方向20. 集团各子公司差不多情形介绍21. 集团生产布局、研发能力、生产能力、工艺装备水平 221999~2001 年研发、生产、销售情形23.1999~2001 年国际市场销售情形24. 要紧产品销售途径及销售策略25. 要紧产品市场现状及以后推测二、行业相关资料1. 国家相关政策法规2. 中国加入 WTO 的阻碍3. 国际差不多状况与以后进展方向4. 国内差不多状况与以后进展方向5. 国内市场规模飞市场增长率和进展状况6. 要紧竞争对手相关资料(1) 竞争对手差不多情形 ( 资产规模、人员状况、组织状况、销售收入、盈利水平 , 主营业务差不多情形等 )(2) 财务资料 ( 近几年的财务报表 )(3) 要紧领导人背景(4) 业务结构与产品结构(5) 要紧产品技术水平、生产销售情形、市场份额及要紧客户(6) 研发能力、生产能力与治理能力(7) 营销途径与营销策略(8) 以后进展战略等7. 国外要紧市场相关资料 ( 市场容量、技术要求、工艺要求飞进入壁垒、历史情形、加入 WTO 后的变化 )8. 相关科研机构差不多资料三飞子公司相关资料1. 企业进展历史及当前差不多情形简介2. 公司领导班子成员简介3. 组织机构图及部门职责4.1999~2001 年公司工作报告5.2001 年经营打算及其执行情形6." 十五 " 进展打算及相关支持性资料7.1999~2001 年会计报表、审计报告、成本费用构成明细8. 企业会计政策及各项财务治理制度9. 企业资产评估报告10. 公司业务结构、产品结构 , 要紧产品技术水平及进展方向11. 要紧生产设备及工艺装备水平12. 企业科研开发能力 ( 包括人员构成、科研装备、研发水平等 ) 、1999~2001 年研发进展情形13.1999~2001 年要紧产品研发、生产飞销售情形14. 近期要紧产品销售价格、成本结构飞质量水平、盈利状况及要紧客户15. 要紧产品销售途径与销售策略16. 要紧产品市场现状及以后推测17. 要紧竞争对手及其差不多情形18. 要紧原材料及其来源 ( 要紧供应商 )19. 企业人员差不多状况 ( 职员人数、年龄结构、学历结构、职称结构 ,中层以上治理人员人数、年龄结构、学历结构飞职称结构 )20. 人力资源治理制度 ( 包括人事任免制度、考核制度、薪酬制度 )21. 企业其他差不多治理制度 ( 如经营打算治理制度、经营决策制度、重大投资治理制度等 )战略咨询信息收集框架I. 公司概况 :成立年代 ?所有制形式 ?各股东所占比例 ?各股东背景 ?职员人数 ( 现在及其历年数据 )?历史简介 ?重大事件介绍 ?要紧成功经 ?要紧失败经历 ?IL 企业的近期、中期目标 :企业的一年、三年、五年目标是什么 ?( 目前 , 有没有目标 ? 假如有 ,是什么 ?)财务上的目标 ?( 销售额 ? 利润 ? 成本 ?)市场份额的目标 ?行业次序上的目标 ?技术位置上的目标 ?其他标准上的目标 ?( 记录下来是什么标准 ?)您认为企业的核心竞争力是什么 ?III- 产品 :分别对各个产品提问 :产品要紧用于满足客人们的什么需求 ?产品的性能 ?(function: 指做什么用 )产品的特点 ?(feature: 指有别于其他产品的物化特性)产品的优势 ?(advantage: 指能够给顾客带来什么好处、益处) 产品的不足 ?(指产品有哪些技术上、使用上或其他方面限制顾客获取使用益处的地点)产品所载有的是什么具体技术 ?关于本产品 , 其关键特性是什么 ? 按重要次序排序( 注意 S,H,K)每种产品何时推出 ?产品有何服务特性 ?有何替代产品可能性 ?国外同类产品的技术与市场进展趋势 ?业务 / 产品组合结构 ?IV. 组织机构 ( 过去 , 现状 , 以后 ):组织机构图 ? 各部门的简羊职能介绍、人数、人员的教育程度、工作体会 ? 历史上的重大组织机构形式变迁历程 ?V. 销售体系与业绩 :全国范畴的销售体系机构图和人员名单 ?如此的销售体系有何优点和缺点 ?销售体系的历史变迁销售额 ?( 按照产品 , 按照渠道 , 按照区域 , 按照区域 + 渠道 , 历史数据 )各产品推出的年代和历年销售额 ?当前各产品按照不同渠道的销售额分别是多少 ? 理想情形下 , 历史数据。

项保华企业战略培训讲稿

项保华 战略管理：艺术与实务 第 5页
勘误说明
● 拙著《战略管理 —— 艺术与实务》（华夏出版社 ， 2001 年 5 月第 1 版）， 2001 年 5 月第 1 次印刷本的第 14 、 63、93、99、101、116、257页中的图示均有程度不同 的错误，请对照本幻灯片中的相应图示加以校正。 ● 对于2002年3月的第2次印刷本，所有在第1次印刷中出 现的图示、文字等错误均已修改。只是在第 153 页的 ‚战略启示 8-1”中，重印排版中将第 1次印刷中正确的 ‚点、线、网‛误排为‚战、线、网‛，其余部分均 无误。
项保华 战略管理：艺术与实务 第16页
管理教育概览
——MBA到底应该是什么？
● MBA=Master of Business Administration（工商管理硕士），到底如 何进行管理？
● MBA=Management Based on positive (mental) Attitude（心态积极）
项保华 战略管理：艺术与实务 第12页
管理教育概览
——目标、要求与内容
● 培养目标：有社会责任感的一流经理（应用型）人才，急功近利、
自我中心观念无助于组织的长期发展。
● 人才要求：综合性，理工文融会贯通，能建立跨文化团队。cf.：
工科：实践能力——脚踏实地，做一件成一件（实打实） 理科：分析能力——逻辑推理，因为……所以……
项保华 战略管理：艺术与实务 第 3页
本书特色
本书在本人1994年出版的专著《企业战略管理 ——概念、技能 与案例》基础上，经过近7年的潜心理论研究与咨询实践探索，借鉴 吸收社会学与心理学的研究成果，融彼德· 德鲁克、迈克尔· 波特、亨 利· 明茨伯格等西方战略理论研究者与老子、孔子、孙子等中国传统 哲学思想家的观点为一体，集数千名管理专业在职研究生的智慧之大 成，提出了具有很强实用操作性的‚问题导向型‛战略管理整体框架。 本书认为，企业战略主要回答持续竞争优势构建、业务发展演 化选择、市场竞合互动对策三大问题，需要在决策、变革、激励等内 部配套管理上下功夫。战略管理作为一种可以学习的化繁为简艺术与 实务，它不应该领人进入管理迷宫，使人茫然不知所措，而应该助人 跳出管理迷宫，教人透视破解之法。战略管理需特别关注决定企业成 功的‚充分条件‛而不仅仅是‚必要条件‛，它应该是方向正确、运 作高效、心情舒畅这三者的协调融合。

basic concepts of strategic management (sm)：战略管理的基本概念(SM)


6 May 2020
15
2.Strategy Formulation
Vision statement • “Vision is the art of seeing things invisible”
Jonathan Swif
Mission Statement
• Purpose/reason for organization • Promotes shared expectations • Communicates public image • Who we are; what we do; what we aspire to
undertake? • What are the risks and payoffs
6 May 2020
5
Benefits of SM
Why need Strategic Management?
• Clearer sense of strategic vision
• Sharper focus on strategic importance
4. Strategic management – involves various departments and levels across the organization. An ongoing process that includes implementation, evaluation and control issues.
6 ห้องสมุดไป่ตู้ay 2020
2
Strategic Management
• SM is that set of managerial decisions and actions that determines the long run performance of a company.
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李大元 战略管理——艺术与实务 第9页
战略是什么？
——活得了：剩者为王
索罗斯：‚我什么也不害怕，也不害怕丢钱，但我害怕不确定性。‛ 美国财长鲁宾却直言：‚关于市场，惟一确定的就是其不确定性‛。 在高度不确定的环境下，许多企业从而走投无路、破产倒闭、销声 匿迹，如秦池、爱多、三株；一些企业尽管也经历了经营困难、 举步维艰的困境，却总能柳暗花明、化险为夷、走过荆棘而浴火 重生，如IBM、通用、福特；更有少数企业则能一帆风顺、长盛 不衰、稳坐钓鱼台，如宝洁、可口可乐、戴尔等。
战略管理——艺术与实务 第25页


李大元
战略对策求解
——取舍
联想三原则：没钱赚的事不干，有钱赚但投资不起 的事不干，有钱赚也投得起但找不到合适的人去做 的事也不干！ （机会很多时，还需权衡优劣！） 青啤当初提出购并条件为‚优质的水源、背靠大城 市、好的领导集体‛，但后来由于受各种零资产购 并等诱惑，过分关注了扩张而忽视了这些条件。
（优势持续、业务演化、竞合互动）
李大元
战略重心 回头、引荐、盈利顾客群 （文化、制度、惯例）
第14页
战略管理——艺术与实务
讨论题(1) : 飞船登陆月球 Step 1: 个人判断 (3 minutes) Step 2: 小组判断 (5 minutes) Step 3: 计算分值 Step 4: 问题讨论 Step 5: 结论提出
战略管理（SM）
——（行动过程）艺术与实务 The Art & Practice of Strategic Management
课前思考
——现有认识与学习期望？

你认为战略管理应该是什么？


你认为战略管理有什么作用？
如果你是企业高管人员，将如何进
行战略管理？
战略管理——艺术与实务
第2页
内容安排：八个单元（专题）
引言：管理战略管理 Unit 1 战略思考框架 Unit 2 企业定位探索 Unit 3 外部环境分析 Unit 4 自身实力解剖 Unit 5 经营优势构建 Unit 6 集团公司运作 Unit 7 竞合关系处理
Unit 8 战略变革行动
李大元
战略管理——艺术与实务
第3页
战略思维框架
战略管理为什么？ 战略管理是什么？
质疑
学会提问——三问题 （是什么？应该是什么？为什么？）
战略中心命题
做什么？如何做？由谁做？ （整体运行指导思想）
探思
弄清前提——三假设 （环境、使命、实力）
求解
寻找对策——三出路 （特色、取舍、组合）
管理从人的行为入手，关键在于管得有‚理‛。 企业战略就是通过取舍决策与活动组合创造顾客所需的特色。 战略管理就是朝着‚方向正确、运作高效、心情舒畅‛努力的系列行动的集 合。 李大元 战略管理——艺术与实务 第20页
战略实践质疑
——学会提问：三问题 企业存在根本理由——为什么能够得到回报？
可能是什么？ 还会有什么？ 企业的业务是什么？ （当前状况）
应该是什么？ （未来目标） 上行：为了什么？ 目的意义必要条件 下行：因为什么？ 原由依据充分条件
如：顾客、员 工、股东、社会 ‚四满意‛等
为什么？
如：客观资 源、活动能力、 个人激情等


“我觉得民企的最大悲哀是：活得好自己不知道，如 何死的自己也不知道。‛——徐冠巨（传化董事长）
李大元 战略管理——艺术与实务 第8页
战略是什么？
组织与个人生存根本之道

为什么能活？为什么会死？
怎样才能活得健康、长寿、快乐？

组织运行：降低风险、增加收益、控制成本？
如何才能‚活得了、活得好、活得久‛？ ——盈利生存、情绪感觉、过程持续
这个冬天特别冷…… 熬过寒冬，不死即活！ 冬天的棉袄？现金流！
李大元
战略管理——艺术与实务
第10页
——史玉柱-民营企业13种‚死法‛
以下所列不包括由于企业内部经营不善等原因造成的死亡： 1、不正当竞争（竞争对手想整死你）；2、碰到恶意‚消费 者‛；3、媒体的围剿；4、对产品不客观的报道；5、主管部 门把企业搞死；6、法律制度上的弹性（不违法做不成，违法 又有问题）；7、被骗；8、红眼病的威胁；9、黑社会敲诈； 10、得罪了某一官员；11、得罪了某一刁民；12、遭遇造假； 13、企业家自身安全问题（恐吓）。
别标出1-15（必须全部标出），以供你们出发时酌
其重要性决定取舍（比如，你们的体力只能带13件，
就只好放弃另外两件）。（接下页）
李大元 战略管理——艺术与实务 第16页
(1) 一盒火柴
(2) 压缩饼干
(3) 50英尺尼龙绳
(5) 袖珍取暖器 (7) 1箱脱水宠物喝的牛奶 (8) 2大瓶氧气 (10) 救生筏

五个活动环节串联，每个环节达到80%复现水平， 整体复现率只有32.768%。这意味着，借助于组合 创特色很容易，只是关键在于所创的特色有价值。
(4) 丝质降落伞
(6) 2支0.45口径手枪 (9) 星际图 (11) 磁罗盘
(12) 5加仑水
(14) 包括注射器的急救箱 (15) 太阳能无线电收发器
(13) 烟火信号枪
李大元
战略管理——艺术与实务来自第17页本讲小结


战略管理为什么？
现实意义、理论意义
战略管理是什么？
战商、 定义、中心问题
战略管理怎么做？
企业战略生态
李大元
战略管理——艺术与实务
第18页
第1单元 战略思考框架
——组织生存之道、战略中心命题、理论关注重点
目标-追求：活得了、活得好、活得久！
实践-回答：做什么、如何做、由谁做？ 理论-阐明：为何生、凭啥存、因何亡？
李大元
战略管理——艺术与实务
第19页
战略管理构架
——企业战略‚疑、思、解‛运作模式



挖隧道以收取道路通行费，但却挖到了金矿。此时 该公司应如何取舍——继续修隧道？开金矿？还是 开金矿的同时修隧道？
李大元
战略管理——艺术与实务
第26页
战略对策求解
——三出路原理说明：组合

缺乏目标的组合：三人一起干活，一人挖坑，一人 栽树，另一人填土。栽树的人病了，剩下的两人照 样干活，但结果成了一人不断挖坑，另一人不断填 土。
现实意义、理论意义
战商、定义、中心问题
本讲小结
战略管理怎么做？
主要内容、拓展阅读
课程体系、案例讨论
李大元
战略管理——艺术与实务
第4页
战略为什么？ ——现实意义、理论意义

人无远虑，必有近忧。 ——孔子

男怕入错行，女怕嫁错郞。 ——俗语 没有战略的企业就象没有舵的船，只会在原地打转。 —— Ross &Kami 做正确的事情，而不是正确地做事情。 ——德鲁克 企业为什么会存在差异？如何获取与维持竞争优势？ —— Rumelt等
战略管理——艺术与实务 第5页


李大元
战略是什么？
——战略管理定义

战略商数测试： 战略似乎人人都懂，只是理解各有不同！ Nag等(2007) ：①由代表企业所有者的管理者②运用资源进行的意 图性或突发性的活动，以③提高企业在外部环境中的绩效。 Who 方丈 How 方法 What for 方向 战略管理＝方丈＋方法＋方向 战略是什么？


战略过程特征：激情憧憬+冷静思考+细致行动+随缘收获
重视隐含假设，走出战略误区
机械解构战略过程三阶段，轻视内在有机联系； 追求完全理性决策，战略分析重数量而轻质量； 忽视战略行为宽容性，动态平衡与创新考虑不足。
李大元
战略管理——艺术与实务
第6页
战略是什么？
高管个人体验

麦肯锡、麦当劳员工受贿？
李大元
战略管理——艺术与实务
第15页
你是一位宇航员，与另外几位宇航员驾驶一太空船 飞向月球，原计划去与已降落月球、作为基地的太
空母船会合。然而，因机械故障，你们的太空船只
能迫降在距离太空母船200英里之外的月球表面。降
落时许多设备收到损坏，而为了生存你们必须充分
利用未受损坏的装备自行达到太空母船。下面列出 了15样未受损坏的物资和装备，请依据其重要性分
管理就是平衡——过程 本质：让人愉快高效地做正确的事 战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅

战略管理SM =“三高‛（高妙+高效+高兴）=“傻冒‛
李大元 战略管理——艺术与实务 第12页
战略是什么？
——活得久：思维突破与创新行动 2006年，民营企业平均寿命只有5年，到 2007年这个数字就变成3年8个月，而 2008年的数字是2年9个月。但是在美国 这个数字平均却是40年，日本是20年。 学习实践（过程保障、乐在其中）
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李大元
战略管理——艺术与实务
战略理论探思
——弄清前提：三假设 知己知彼明方向（目标）

环境：认清现状、符合实际。


使命：达成共识、积极投入。
实力：动态发展、灵活适应。
能从3000元发展到3000万元，是否一定也 能从3000万元发展到3000亿元？
李大元 战略管理——艺术与实务 第22页


某证交所高薪员工郁闷？
爱多-胡志标、红塔-褚时健、
科龙-顾雏军、农凯-周正毅、国美－黄光裕？
欲望既可以成就一切，也可以毁灭一切！ 事业无成有压力，有成更有压力？ 没钱不幸福，有钱也不幸福？
李大元 战略管理——艺术与实务 第7页
战略是什么？
企业整体运作 海尔、万科、华为、新希望集团？ 宝洁、三星、丰田、微软、沃尔玛？ 安然、世通、巨人、德隆、农凯系、三鹿？ 上市ST退市？擦边球投机大起大落？福特裁 员、索尼重振？